第五章供应链运作协调管理

1、第五章供应链运作协调管理1 第五章第五章 供应链运作的协调管理供应链运作的协调管理 n在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业 之间发生着频繁的物流、资金流、信息流交换，之间发生着频繁的物流、资金流、信息流交换， 彼此之间的运作协调性对供应链的整体绩效影彼此之间的运作协调性对供应链的整体绩效影 响很大。响很大。 n传统上自发运行的供应链往往会由于多方面原传统上自发运行的供应链往往会由于多方面原 因而处于失调状态。因而处于失调状态。 n为了提高企业乃至整个供应链的竞争能力，供为了提高企业乃至整个供应链的竞争能力，供 应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作

2、应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作 决策。决策。 第五章供应链运作协调管理2 5.1供应链协调问题的几种表现形式供应链协调问题的几种表现形式 n“需求变异放大需求变异放大”现象现象 n曲棍球棒现象曲棍球棒现象 n双重边际效应双重边际效应 n物料齐套比率差的现象物料齐套比率差的现象 第五章供应链运作协调管理3 一、需求变异加速放大现象一、需求变异加速放大现象 n当供应链的各节点企业只根据来自其相当供应链的各节点企业只根据来自其相 邻的下级企业的需求信息进行生产或供邻的下级企业的需求信息进行生产或供 应决策时，需求信息的不真实性会沿着应决策时，需求信息的不真实性会沿着 供应链逆流而上，产生逐

3、级放大的现象，供应链逆流而上，产生逐级放大的现象， 达到最源头的供应商时，其获得的需求达到最源头的供应商时，其获得的需求 信息和实际消费市场中的顾客需求信息信息和实际消费市场中的顾客需求信息 发生了很大的偏差，需求变异将实际需发生了很大的偏差，需求变异将实际需 求量放大了。求量放大了。 第五章供应链运作协调管理4 供应链的需求放大原理供应链的需求放大原理 时间 需求量 时间 需求量 时间 需求量 时间 需求量 顾客消费量零售订货量 分销商订货量供销商计划量 第五章供应链运作协调管理5 实际需求与订货的差异实际需求与订货的差异 批量 订货量 销售量 销售商的销售量与订货量的差异 第五章供应链运作

4、协调管理6 n早在早在1961年，弗雷斯特就通过一系列的年，弗雷斯特就通过一系列的 实际案例揭示了这种工业组织的动态学特实际案例揭示了这种工业组织的动态学特 性和时间变化行为；性和时间变化行为； n在库存管理的研究中，斯特曼在在库存管理的研究中，斯特曼在1989年年 通过一个通过一个“啤酒分销游戏啤酒分销游戏”验证了这种现验证了这种现 象。在实验中，有四个参与者，形成一个象。在实验中，有四个参与者，形成一个 供应链，各自独立进行库存决策而不和其供应链，各自独立进行库存决策而不和其 他成员进行协商，决策仅依赖其相邻的成他成员进行协商，决策仅依赖其相邻的成 员的订货信息作为唯一的信息来源。斯特员的

5、订货信息作为唯一的信息来源。斯特 曼把这种现象解释为供应链的成员的系统曼把这种现象解释为供应链的成员的系统 性非理性行为的结果，或性非理性行为的结果，或“反馈误解反馈误解”。 第五章供应链运作协调管理7 n例如考虑一个简单的小配件供应链。单个工厂例如考虑一个简单的小配件供应链。单个工厂配件制配件制 造公司，向单个零售商造公司，向单个零售商配件商店供货。配件商店平均配件商店供货。配件商店平均 的年需求量为的年需求量为5200单位，配件制造公司每周向配件商店单位，配件制造公司每周向配件商店 发货。如果配件商店的订单变动性小，那么每周大约运送发货。如果配件商店的订单变动性小，那么每周大约运送 100

6、单位的产品，配件制造公司的生产能力和周发运能力单位的产品，配件制造公司的生产能力和周发运能力 只需约只需约100单位就行了。如果周变动性很大，在某些星期单位就行了。如果周变动性很大，在某些星期 内配件制造公司性必须生产并运送内配件制造公司性必须生产并运送400个单位，而有些星个单位，而有些星 期则一个单位都不需要，那么我们很容易看到对供应商的期则一个单位都不需要，那么我们很容易看到对供应商的 生产和运输能力的要求必须高得多，并且在有些星期内这生产和运输能力的要求必须高得多，并且在有些星期内这 种能力又是闲置的。当然配件制造公司可以在需求低的星种能力又是闲置的。当然配件制造公司可以在需求低的星

7、期内建立库存，在需求高的星期内供应这些产品，但这就期内建立库存，在需求高的星期内供应这些产品，但这就 增加了库存持有成本。增加了库存持有成本。 第五章供应链运作协调管理8 2、需求变异加速放大的原因、需求变异加速放大的原因 n1994、1997年美国斯坦福大学的李教年美国斯坦福大学的李教 授对需求放大现象进行了深入的研究，授对需求放大现象进行了深入的研究， 把其产生的原因归纳为四个方面：把其产生的原因归纳为四个方面： n(1)需求预测修正需求预测修正 n(2)订货批量决策订货批量决策 n(3)价格波动价格波动 n(4)短缺博弈短缺博弈 第五章供应链运作协调管理9 (1)需求预测修正需求预测修正

8、 n是指当供应链的成员采用其直接的下游是指当供应链的成员采用其直接的下游 订货数据作为市场需求信号时，即产生订货数据作为市场需求信号时，即产生 需求放大。需求放大。 n需求预测方法引起的需求修正需求预测方法引起的需求修正 n以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正， 这样，送到供应商的需求订单反映的是经过这样，送到供应商的需求订单反映的是经过 修正的未来库存补给量。修正的未来库存补给量。 第五章供应链运作协调管理10 n如第四章所讨论的库存策略，基本库存水平通如第四章所讨论的库存策略，基本库存水平通 常等于提前期和检查期内的平均需求加上提前常等于提前期和检

9、查期内的平均需求加上提前 期和检查期内需求的标准差的若干倍。后者称期和检查期内需求的标准差的若干倍。后者称 为安全库存。通常经理人员利用平滑预测技术为安全库存。通常经理人员利用平滑预测技术 来预测平均需求和需求的标准差。所有预测技来预测平均需求和需求的标准差。所有预测技 术的一个重要特征是观察的数据越多，我们对术的一个重要特征是观察的数据越多，我们对 顾客需求的平均值和标准差的修正也越多。因顾客需求的平均值和标准差的修正也越多。因 为安全库存和基本库存水平取决于这些估计值，为安全库存和基本库存水平取决于这些估计值， 使用者不得不改变订货数量，因此增大了需求使用者不得不改变订货数量，因此增大了需

10、求 的变动性。的变动性。 第五章供应链运作协调管理11 (2)产品定价销售策略导致订单规产品定价销售策略导致订单规 模变动性增强模变动性增强 n一种是批量折扣。一种是批量折扣。 n批量折扣有可能扩大供应链内订单的批量规批量折扣有可能扩大供应链内订单的批量规 模，进而引起供应链上各阶段库存的增加。模，进而引起供应链上各阶段库存的增加。 n另一种是由于批发、预购、促销等因素另一种是由于批发、预购、促销等因素 引起的价格波动。引起的价格波动。 n如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利 益，销售人员愿意预先多买，这样订货就不益，销售人员愿意预先多买，这样订货就不

11、能真实反映需求的变化，从而产生需求放大能真实反映需求的变化，从而产生需求放大 现象。现象。 第五章供应链运作协调管理12 (3)大批量订购大批量订购 n经济订购批量。如果零售商采用（经济订购批量。如果零售商采用（Q，R）库）库 存策略或者（存策略或者（s，S）库存策略进行批量订货，）库存策略进行批量订货， 那么批发商就会接到一个大订单，接着是一段那么批发商就会接到一个大订单，接着是一段 时间没有订单，接着又是一个大订单，等等。时间没有订单，接着又是一个大订单，等等。 因此，批发商看到的是一个扭曲的和高度变动因此，批发商看到的是一个扭曲的和高度变动 的订货方式。的订货方式。 n其次，随着运输成本

12、越来越大，零售商可能会其次，随着运输成本越来越大，零售商可能会 通过大量采购（如整车采购）来获得运输折扣。通过大量采购（如整车采购）来获得运输折扣。 n最后，在许多季节出现的季节性或年度性销售最后，在许多季节出现的季节性或年度性销售 配额或折扣也会导致周期性的大订单。配额或折扣也会导致周期性的大订单。 第五章供应链运作协调管理13 （4）补货供给期（提前期）补货供给期（提前期） n在计算安全库存水平和基本库存水平在计算安全库存水平和基本库存水平 时，让平均需求和顾客需求的标准差时，让平均需求和顾客需求的标准差 乘上一个提前期。因此，提前期越长，乘上一个提前期。因此，提前期越长， 需求变动性的微

13、小变化意味着安全库需求变动性的微小变化意味着安全库 存和基本库存水平的很大的变化，从存和基本库存水平的很大的变化，从 而订货量会发生很大变化，这当然导而订货量会发生很大变化，这当然导 致需求变动性的增大。致需求变动性的增大。 第五章供应链运作协调管理14 (5)配给和短缺之间的博弈配给和短缺之间的博弈 n当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户 的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，的订货量比例分配现有的库存供应量，比如， 总的供应量只有订货量的总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给，合理的配给 办法是所有的用户获得其订货的办法是所有的用户获得其订

14、货的5 0%。 n用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大 其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。 n这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策 导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。 第五章供应链运作协调管理15 导致需求变异放大的原因导致需求变异放大的原因 n系统原因系统原因 n订货周期和供应链的层次结构订货周期和供应链的层次结构 n现有供应链自身无法克服的现有供应链自身无法克服的 n非系统原因非系统原因 n是经营中供应链成员的有

15、限理性或非理性行为是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为 n需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、 价格变化、运营水平及需求预测修正等价格变化、运营水平及需求预测修正等 n非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结 构现状的前提下解决。构现状的前提下解决。 第五章供应链运作协调管理16 长鞭效应的定量计算长鞭效应的定量计算 n基本库存水平为：基本库存水平为： n假设零售商使用一种最简单的预测方法：移假设零售商使用一种最简单的预测方法：移 动平均法。即在动平均法。即在 每期内零售商估

16、计的平均需每期内零售商估计的平均需 求是前求是前p次需求观察值的平均值。零售商以同次需求观察值的平均值。零售商以同 样的方式估计需求的标准差。用样的方式估计需求的标准差。用Di代表代表i期的期的 顾客需求，则：顾客需求，则： LSTDZAVGL p Di AVG t pti 1 1 )( 1 2 p AVGDi S t pti t 第五章供应链运作协调管理17 n注意以上表达式表明在每期零售商都要注意以上表达式表明在每期零售商都要 根据最近的根据最近的p个需求观察值计算一个新的个需求观察值计算一个新的 平均值和标准差。因为每期的需求平均平均值和标准差。因为每期的需求平均 值和标准差的估计值都有

17、变化，所以每值和标准差的估计值都有变化，所以每 期的目标库存水平也是变化的。期的目标库存水平也是变化的。 第五章供应链运作协调管理18 n如果零售商观察到的顾客需求的方差为如果零售商观察到的顾客需求的方差为Var(D)， 那么这个零售商向制造商发出的订单需求的方差那么这个零售商向制造商发出的订单需求的方差 Var(Q)相对于顾客需求的方差满足：相对于顾客需求的方差满足： n当当p很大并且很大并且L很短时，由预测误差所引起的长鞭很短时，由预测误差所引起的长鞭 效应可忽略不计。长鞭效应随着提前期的增大和效应可忽略不计。长鞭效应随着提前期的增大和p 值的减少而放大。值的减少而放大。 2 2 22 1

18、 )( )( p L p L DVar QVar 第五章供应链运作协调管理19 n例如，假设零售商根据前例如，假设零售商根据前5个需求观察值估计平均需求，个需求观察值估计平均需求， 即即p=5.再假设提前期再假设提前期L=1。此时零售商对制造商订单需。此时零售商对制造商订单需 求的方差将至少比零售商观察到的顾客需求的方差大求的方差将至少比零售商观察到的顾客需求的方差大 40%，即，即 n若零售商采用若零售商采用10个需求观察值（即个需求观察值（即p=10）来估计需求的）来估计需求的 平均值和标准差，计算的结果表明，零售商对制造商订单平均值和标准差，计算的结果表明，零售商对制造商订单 需求的方差

19、至少是零售商观察到的顾客需求的方差的需求的方差至少是零售商观察到的顾客需求的方差的1.2 倍。换句话说，通过增加移动平均法使用的观察值数量，倍。换句话说，通过增加移动平均法使用的观察值数量， 零售商能够显著地降低向制造商订货的变动性。零售商能够显著地降低向制造商订货的变动性。 4 . 1 )( )( DVar QVar 第五章供应链运作协调管理20 集中信息对长鞭效应的影响集中信息对长鞭效应的影响 n当需求信息集中时，供应链的每一个阶当需求信息集中时，供应链的每一个阶 段都可利用实际的顾客需求信息来预测段都可利用实际的顾客需求信息来预测 平均需求。相反，当供应链的需求信息平均需求。相反，当供应

20、链的需求信息 没有得到共享时，每一阶段必须利用前没有得到共享时，每一阶段必须利用前 一阶段发出的订单来预测平均需求。一阶段发出的订单来预测平均需求。 第五章供应链运作协调管理21 n集中需求信息（信息共享）情况下，如果用集中需求信息（信息共享）情况下，如果用Var(Qk)表表 示供应链上第示供应链上第k阶段发出订单的方差，用阶段发出订单的方差，用Var(D)表示顾表示顾 客需求的方差，则客需求的方差，则 n可以看到供应链任意一个给定阶段发出订单的方差是该可以看到供应链任意一个给定阶段发出订单的方差是该 阶段与零售商之间的总提前期的一个递增函数。这就意阶段与零售商之间的总提前期的一个递增函数。这

21、就意 味着当我们移向供应链的上游，订单的方差越来越大。味着当我们移向供应链的上游，订单的方差越来越大。 2 1 2 1 )(22 1 )( )( p Li p Li DVar QVar k i k i k 第五章供应链运作协调管理22 n例如：如果零售商、批发商、分销商的例如：如果零售商、批发商、分销商的 订货提前期都是两期，那么从零售商到订货提前期都是两期，那么从零售商到 制造商的总提前期为：制造商的总提前期为：L1+L2+L3=6期期 第五章供应链运作协调管理23 ) 22 1 ( )( )( 2 2 1 p Li p Li DVar QVar k i k n分散需求信息的供应链分散需求信

22、息的供应链 n供应链每一阶段的方差是以成倍的速度增加的。此供应链每一阶段的方差是以成倍的速度增加的。此 外随着向供应链的上游推进，订单的方差变得更大，外随着向供应链的上游推进，订单的方差变得更大， 结果批发商发出订单的变动性比零售商发出订单的结果批发商发出订单的变动性比零售商发出订单的 变动性要大得多。变动性要大得多。 第五章供应链运作协调管理24 n不管是哪种类型的供应链，是集中型的或是分不管是哪种类型的供应链，是集中型的或是分 散型的，订货量的方差都随着我们向供应链上散型的，订货量的方差都随着我们向供应链上 游推进而逐级放大，所以批发商发出的订单比游推进而逐级放大，所以批发商发出的订单比

23、零售商发出的订单变动性更大。零售商发出的订单变动性更大。 n两种不同类型的供应链的区别在于，当我们从两种不同类型的供应链的区别在于，当我们从 供应链的一个阶段移到另一个阶段时，这种需供应链的一个阶段移到另一个阶段时，这种需 求变动性增长的幅度不同。求变动性增长的幅度不同。 n集中型供应链中订单方差的增长表现在总提前集中型供应链中订单方差的增长表现在总提前 期上以简单的叠加方式增长，而在分散型供应期上以简单的叠加方式增长，而在分散型供应 链中则成倍地增长。链中则成倍地增长。 n因此，可以得出这样的结论：集中需求信息能因此，可以得出这样的结论：集中需求信息能 够显著地减少长鞭效应。够显著地减少长鞭

24、效应。 第五章供应链运作协调管理25 n即使供应链的需求信息完全集中，并且即使供应链的需求信息完全集中，并且 供应链的所有阶段都使用同样的预测方供应链的所有阶段都使用同样的预测方 法和库存策略，长鞭效应仍然存在。法和库存策略，长鞭效应仍然存在。 n结论：集中需求信息能够显著了减小长结论：集中需求信息能够显著了减小长 鞭效应，但不能消除长鞭效应。鞭效应，但不能消除长鞭效应。 第五章供应链运作协调管理26 缓解缓解“Bullwhip”效应的方法效应的方法 n提高供应链企业对需求信息的共享性提高供应链企业对需求信息的共享性 n科学确定定价策略科学确定定价策略 n每天低价策略和分期供货契约策略每天低价

25、策略和分期供货契约策略 n提高运营管理水平，缩短提前期提高运营管理水平，缩短提前期 n利用信息技术等以最低的订货成本增加订货次数利用信息技术等以最低的订货成本增加订货次数 n有效的信息系统通过减少订单处理、日常文书工作、库存分拣和运输延有效的信息系统通过减少订单处理、日常文书工作、库存分拣和运输延 误等有关环节的时间而缩短了提前期误等有关环节的时间而缩短了提前期 n显然，如果零售商订单能够快速地通过各层供应商向其上游传递，那么显然，如果零售商订单能够快速地通过各层供应商向其上游传递，那么 提前期可以大大缩短提前期可以大大缩短 n第三方物流的配送优化系统实现小批量低成本配送第三方物流的配送优化系

26、统实现小批量低成本配送 n提高供应能力的透明度提高供应能力的透明度 n共享生产能力与库存信息，风险共担、利益共享共享生产能力与库存信息，风险共担、利益共享 n把销售点的数据从零售商传递给供应商也有利于大大缩短提前期，因为把销售点的数据从零售商传递给供应商也有利于大大缩短提前期，因为 供应商通过研究销售点数据能够预测即将到来的订单。供应商通过研究销售点数据能够预测即将到来的订单。 第五章供应链运作协调管理27 供应链中的冲突目标供应链中的冲突目标 n批量和库存权衡的问题批量和库存权衡的问题 n库存和运输成本权衡的问题库存和运输成本权衡的问题 n提前期提前期-运输成本权衡的问题运输成本权衡的问题

27、n产品多样化产品多样化-库存权衡问题库存权衡问题 n成本成本-顾客服务水平权衡问题顾客服务水平权衡问题 第五章供应链运作协调管理28 批量和库存权衡问题批量和库存权衡问题 n制造商批量越大，每单位产品的准备成制造商批量越大，每单位产品的准备成 本越低，还可提高特定产品的制造技术，本越低，还可提高特定产品的制造技术， 以及更容易地控制生产流程。以及更容易地控制生产流程。 n需求不是批量出现，所以大批量生产导需求不是批量出现，所以大批量生产导 致高库存。致高库存。 n策略：缩短准备时间、看板和持续改善策略：缩短准备时间、看板和持续改善 系统；信息共享系统；信息共享 第五章供应链运作协调管理29 库

28、存和运输成本权衡问题库存和运输成本权衡问题 n通常情况下满载运输可使运输成本达到最小，通常情况下满载运输可使运输成本达到最小， 此外若利用外部运输公司，这些公司往往会提此外若利用外部运输公司，这些公司往往会提 供数量折扣，整车运输比零担运输要便宜些。供数量折扣，整车运输比零担运输要便宜些。 n许多情况下需求数量要远远小于整车数量。当许多情况下需求数量要远远小于整车数量。当 商品整车发送时，这些商品在消费之前需要等商品整车发送时，这些商品在消费之前需要等 待较长的时间，从而导致较高的库存成本。待较长的时间，从而导致较高的库存成本。 n策略：利用先进的信息技术方案，尽可能延迟策略：利用先进的信息技

29、术方案，尽可能延迟 产品的制造。还可利用配送控制系统将不同的产品的制造。还可利用配送控制系统将不同的 产品组合起来进行运输。产品组合起来进行运输。 第五章供应链运作协调管理30 提前期和运输成本权衡的问题提前期和运输成本权衡的问题 n总提前期总提前期=订单处理时间订单处理时间+采购时间采购时间+商商 品制造时间品制造时间+在供应链不同阶段商品运在供应链不同阶段商品运 输时间。输时间。 n一方面可以累积商品到足够数量后再运一方面可以累积商品到足够数量后再运 输，从而减少运输成本；另一方面，可输，从而减少运输成本；另一方面，可 立即运输商品来缩短提前期立即运输商品来缩短提前期 n策略：信息技术策略

30、：信息技术 第五章供应链运作协调管理31 产品多样化产品多样化-库存权衡问题库存权衡问题 n进行小批量多品种生产的制造商发现它们的制造进行小批量多品种生产的制造商发现它们的制造 成本上升了，制造效率却下降了。成本上升了，制造效率却下降了。 n为了维持与生产较少品种产品的公司相同的提前为了维持与生产较少品种产品的公司相同的提前 期，它们可能需要运输较少数量的商品，这样仓期，它们可能需要运输较少数量的商品，这样仓 库将需要储存较多种类的产品。库将需要储存较多种类的产品。 n因此，增加产品的种类同时增加了运输和仓库的因此，增加产品的种类同时增加了运输和仓库的 成本成本 n策略：策略：“延迟差异延迟差

31、异”-在一个利用延迟差异的在一个利用延迟差异的 供应链中，未添加多样化特征的同类产品尽可能供应链中，未添加多样化特征的同类产品尽可能 地运往供应链下游。这意味着配送中心接到的是地运往供应链下游。这意味着配送中心接到的是 单一的同类产品，然后在那里根据顾客的需求对单一的同类产品，然后在那里根据顾客的需求对 产品进行修改或定制化。产品进行修改或定制化。 第五章供应链运作协调管理32 成本成本-顾客服务权衡问题顾客服务权衡问题 n降低库存、制造成本和运输成本往往是降低库存、制造成本和运输成本往往是 以牺牲顾客服务为代价的以牺牲顾客服务为代价的 n利用信息和合适的供应链设计可在降低利用信息和合适的供应

32、链设计可在降低 这些成本的同时，保持顾客服务水平不这些成本的同时，保持顾客服务水平不 变。变。 第五章供应链运作协调管理33 二、曲棍球棒（二、曲棍球棒（Hockey-stick） 现象及产生的原因现象及产生的原因 n在某一个固定周期（月、季或年），前在某一个固定周期（月、季或年），前 期销量很低，到期末销量会有一个突发期销量很低，到期末销量会有一个突发 性的增长，而且在连续的周期中，这种性的增长，而且在连续的周期中，这种 现象会周而复始，其需求曲线的形状类现象会周而复始，其需求曲线的形状类 似于曲棍球棒。似于曲棍球棒。 第五章供应链运作协调管理34 二、曲棍球（二、曲棍球（Hockey-st

33、ick）现）现 象及产生的原因象及产生的原因 nHockey-stick现象实例现象实例 图图3-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图年公司全年每日销售出库量变化趋势图 第五章供应链运作协调管理35 Hockey-stick产生的原因产生的原因 n公司对销售人员的周期性考评及激励政公司对销售人员的周期性考评及激励政 策造成了这种需求扭曲的现象策造成了这种需求扭曲的现象 n总量折扣总量折扣 (Volume discounts) 的价格的价格 政策政策 第五章供应链运作协调管理36 Hockey-stick现象对公司营运的影响现象对公司营运的影响 n使公司的库存费用比需求均衡时

34、高很多使公司的库存费用比需求均衡时高很多 n公司增加更多的加班和物流费用公司增加更多的加班和物流费用 n工作人员的差错率增加工作人员的差错率增加 n公司的服务水平显著降低公司的服务水平显著降低 n增加了供应链的总成本及供应链成员的经营增加了供应链的总成本及供应链成员的经营 风险风险 n对公司和经销商的正常经营和利润不利对公司和经销商的正常经营和利润不利 第五章供应链运作协调管理37 三、双重边际效应三、双重边际效应 n现象现象 n“双重边际效应（双重边际效应（Double marginalization）”是供应链上、下游企是供应链上、下游企 业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的业为了谋求各

35、自收益最大化，在独立决策的 过程中确定的产品价格高于其生产边际成本。过程中确定的产品价格高于其生产边际成本。 n产生原因产生原因 n企业个体利益最大化的目标与整体利益最大企业个体利益最大化的目标与整体利益最大 化的目标不一致化的目标不一致 第五章供应链运作协调管理38 四、物料齐套比率差的现象四、物料齐套比率差的现象 n分布式的供应商供应模式分布式的供应商供应模式 n分散运作、投资巨大而且后期运营管理成本分散运作、投资巨大而且后期运营管理成本 非常高，不利于供应链整体绩效的提高和竞非常高，不利于供应链整体绩效的提高和竞 争力的提升。争力的提升。 n容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，容易出

36、现一个供应商的零件到达了制造商处， 而另一个供应商的零件延误，这时会给制造而另一个供应商的零件延误，这时会给制造 商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订 单交付。单交付。 第五章供应链运作协调管理39 缓解缓解“Hockey-stick”现象的方法现象的方法 n采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的 方式方式 n对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，对不同的经销商采用不同的统计和考核周期， 从而让经销商的这种进货行为产生对冲从而让经销商的这种进货行为产生对冲 n延长考核周期可以减少延长考核周期可以减少Hockey

37、-stick现象出现现象出现 的频率的频率 n缩短考核周期可以减小出库波动的幅度缩短考核周期可以减小出库波动的幅度 n与经销商共享需求信息和改进预测方法与经销商共享需求信息和改进预测方法 ，尽可，尽可 能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高 第五章供应链运作协调管理40 缓解物料齐套比率差的方法缓解物料齐套比率差的方法 n变分散运作管理为整合管理变分散运作管理为整合管理 n设置集配中心设置集配中心 第五章供应链运作协调管理41 5.3 供应链的激励机制供应链的激励机制 n一、供应链激励问题的提出 n传统供应链合作机制存在的问题传统供应链合作机制存在的问题

38、制造商零售商 消 费 者 批 发 价 图图5-3 由一个制造商和一个零售商组成的供应链由一个制造商和一个零售商组成的供应链 第五章供应链运作协调管理42 需求量（件）需求量（件）需求概率密度需求概率密度 3000.00 4000.01 5000.04 6000.10 7000.20 8000.25 9000.22 1,0000.12 1,1000.05 1,2000.01 1,3000.00 表表3-1 市场需求概率分布市场需求概率分布 第五章供应链运作协调管理43 n制造商生产的产品按制造商生产的产品按135元元/件批发给零件批发给零 售商；售商； n该产品的市场零售价格为该产品的市场零售价

39、格为200元元/件；件； n如果零售商订货过多，每一个没有卖出如果零售商订货过多，每一个没有卖出 去的产品只能按去的产品只能按10元元/件残值价格处理件残值价格处理 掉；掉； n制造商的生产成本为制造商的生产成本为50元元/件。件。 第五章供应链运作协调管理44 n这种批发交易机制只能保证供应链上游企业的这种批发交易机制只能保证供应链上游企业的 利益，风险都集中到了零售环节；利益，风险都集中到了零售环节； n零售商为了保证自己的利益，在向制造商订货零售商为了保证自己的利益，在向制造商订货 时，按照最有利于自己的订货策略发出订单。时，按照最有利于自己的订货策略发出订单。 n如果零售商多订一件产品

40、并卖出去的话其收益如果零售商多订一件产品并卖出去的话其收益 是是65元，而多订一件产品卖不出去的话损失是元，而多订一件产品卖不出去的话损失是 125元，期望风险大于期望收益。零售商会把元，期望风险大于期望收益。零售商会把 订货的数量向减少一件的方向移动。订货的数量向减少一件的方向移动。 第五章供应链运作协调管理45 n本例中平均需求量是本例中平均需求量是809件，而使期望利润最大时的件，而使期望利润最大时的 最优订货量是最优订货量是749件件 n期望利润最大时的订货量不一定等于平均需求期望利润最大时的订货量不一定等于平均需求 n最优订货量（生产量）和平均需求之间的存在什么关最优订货量（生产量）

41、和平均需求之间的存在什么关 系？系？ n这取决于再多订一件产品的边际利润和边际成本的比这取决于再多订一件产品的边际利润和边际成本的比 较。如果多订一件产品，没有销售出去的成本大于销较。如果多订一件产品，没有销售出去的成本大于销 售出去所得的利润，那么最优订货（生产）量一般小售出去所得的利润，那么最优订货（生产）量一般小 于平均需求。如果情况相反，那么最优生产量通常大于平均需求。如果情况相反，那么最优生产量通常大 于平均需求。于平均需求。 n本例中边际成本本例中边际成本125边际利润边际利润65 第五章供应链运作协调管理46 传统批发价契约下的供应链收益示意图传统批发价契约下的供应链收益示意图

42、零售商制造商 供应链 ￥50,000 ￥-30,000 ￥-10,000 ￥10,000 ￥30,000 ￥50,000 ￥70,000 ￥90,000 ￥110,000 ￥130,000 ￥150,000 4006008001 0 0 0 120014001600 订货量订货量 期望利润期望利润 第五章供应链运作协调管理47 n在前面的例子中，零售商要承担当库存量超过在前面的例子中，零售商要承担当库存量超过 销售量的所有风险，而制造商则不需要承担这销售量的所有风险，而制造商则不需要承担这 种风险。种风险。 n由于制造商不承担风险，制造商宁愿零售商尽由于制造商不承担风险，制造商宁愿零售商尽 可

43、能多订货，而零售商因为巨大的财务风险会可能多订货，而零售商因为巨大的财务风险会 控制订单数量。当然，因为零售商控制订单数控制订单数量。当然，因为零售商控制订单数 量，所以缺货发生概率将会明显增加。量，所以缺货发生概率将会明显增加。 n如果制造商愿意并能够同零售商分担风险，对如果制造商愿意并能够同零售商分担风险，对 于零售商来说订购更多产品可能是有利可图的，于零售商来说订购更多产品可能是有利可图的， 因此减少缺货概率并增加了制造商和零售商双因此减少缺货概率并增加了制造商和零售商双 方的利润。方的利润。 n这导致了允许风险分担的各种供应合同。这导致了允许风险分担的各种供应合同。 第五章供应链运作协

44、调管理48 二、供应契约二、供应契约 n供应契约（供应契约（Supply Contracts） n是指通过合理设计契约，减少合作双方的机是指通过合理设计契约，减少合作双方的机 会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确 保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，保有效完成双方的订单交付，保证产品质量， 提高用户满意度，降低供应链成本，提高整提高用户满意度，降低供应链成本，提高整 条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 第五章供应链运作协调管理49 n仍以上面的例子为讨论对象。假如制造商向零仍以上面的例子为讨论对象。假如制造商

45、向零 售商提出了一个激励机制。他向零售商承诺，售商提出了一个激励机制。他向零售商承诺， 如果零售商增加了订货量而没有销售出去的话，如果零售商增加了订货量而没有销售出去的话， 制造商以制造商以80元元/件的价格将未销售出去的产品件的价格将未销售出去的产品 回收。回收。 n零售商多订一件产品并销售出去的话其收益为零售商多订一件产品并销售出去的话其收益为 65元，多订一件产品没有销售出去的话损失为元，多订一件产品没有销售出去的话损失为 55元，期望收益大于期望损失。零售商会把订元，期望收益大于期望损失。零售商会把订 货的决策向增加一件的方向倾斜。货的决策向增加一件的方向倾斜。 n整个供应链的收益增加

46、。整个供应链的收益增加。 三、基于供应契约的激励模式三、基于供应契约的激励模式 第五章供应链运作协调管理50 三、基于供应契约的激励模式三、基于供应契约的激励模式 图3-4 回购契约下的供应链收益 -10,000 10,000 30,000 50,000 70,000 90,000 110,000 130,000 2004006008001000120014001600 订货量 期 望 利润 第五章供应链运作协调管理51 5.4 供应契约供应契约 n一、供应契约的参数一、供应契约的参数 n以不同的契约参数为出发点，就能够以以不同的契约参数为出发点，就能够以 不同类型的供应契约为对象展开研究不同

47、类型的供应契约为对象展开研究 n契约参数的具体设定会影响到供应契约契约参数的具体设定会影响到供应契约 的作用的作用 n供应契约的参数设定必须对供应链节点供应契约的参数设定必须对供应链节点 企业起到激励和约束作用，促进企业之企业起到激励和约束作用，促进企业之 间更紧密的合作，使节点企业通过增大间更紧密的合作，使节点企业通过增大 整个供应链的利润来增加自身的收益。整个供应链的利润来增加自身的收益。 第五章供应链运作协调管理52 供应契约的参数类型供应契约的参数类型 n决策权的确定决策权的确定 n价格价格 n订货承诺订货承诺 n订货柔性订货柔性 n利润分配原则利润分配原则 n退货方式退货方式 n提前

48、期提前期 n质量控制质量控制 n激励方式激励方式 n信息共享机制信息共享机制 第五章供应链运作协调管理53 二、供应契约分类二、供应契约分类 n按照合作程度划分按照合作程度划分 ： n单方决策型和联合决策型供应契约单方决策型和联合决策型供应契约 n按照需求的特点划分按照需求的特点划分 ： n需求确定型需求确定型 n需求不确定型供应契约需求不确定型供应契约 n按照契约参数划分按照契约参数划分 ： n（1）削价契约（）削价契约（Markdown contract） n（2）收入共享契约（）收入共享契约（Revenue sharing contract） n（3）数量折扣契约（）数量折扣契约（Qua

49、ntity discount contract） n（4）最小购买数量契约（）最小购买数量契约（Minimum purchase contract） 第五章供应链运作协调管理54 二、供应契约分类 n按照契约参数划分 ： n（5）数量柔性契约（Quantity flexibility contract） n（6）带有期权的数量柔性契约（Flexibility quantity contract with option） n（7）回购契约（Buyback contract） n（8）备货契约（Backup contract） n（9）质量担保契约（Quality contract） 第五章供应链

50、运作协调管理55 三、供应契约的作用三、供应契约的作用 n降低降低“长鞭效应长鞭效应”的影响的影响 n实现供应链系统的协调，消除实现供应链系统的协调，消除“双重边际效双重边际效 应应” n增强了供应链成员的合作关系增强了供应链成员的合作关系 第五章供应链运作协调管理56 5.5 几种常见的供应契约几种常见的供应契约 一、回购契约（一、回购契约（Buyback Contract） n回购契约的基本过程为：将零售价格回购契约的基本过程为：将零售价格P看作常数，看作常数， 供应商和零售商的交易过程为供应商和零售商的交易过程为:首先，供应商公首先，供应商公 布批发价格布批发价格w和回购价格和回购价格b

51、;然后，零售商决定订然后，零售商决定订 购量购量q;最后，制造商生产或采购最后，制造商生产或采购q单位产品单位产品(边边 际成本为际成本为CS)运送给零售商，在销售季节末，制运送给零售商，在销售季节末，制 造商以回购价造商以回购价b回购零售商未能销售的产品。如回购零售商未能销售的产品。如 果实际需求低于零售商的购买量，则零售商将未果实际需求低于零售商的购买量，则零售商将未 售出产品返回给制造商售出产品返回给制造商(假设不考虑回购处理、假设不考虑回购处理、 运输等费用运输等费用)。 第五章供应链运作协调管理57 1）回购契约下的零售商期望利润）回购契约下的零售商期望利润 qq R RR dxpx

52、FbqCqwdxpxFqp qQqbqCqwqQpq 00 )|()|( )()()( )|( 1* p bp Cwp Fq R R 零售商的最优订货量为零售商的最优订货量为: 第五章供应链运作协调管理58 2）在已知零售商订购量的情况下，采取）在已知零售商订购量的情况下，采取 回购契约的制造商期望利润回购契约的制造商期望利润 )|( 0 1 * 1 )|()()|()( )()()()( p bp Cwp F R S RRRSRS R dxpxFSbp bp Cwp FCw qQqSbqCwq 第五章供应链运作协调管理59 l分散决策情况下分散决策情况下 ,制造商为了激励零售商订购更多制造商

53、为了激励零售商订购更多 的产品，采取了批发价契约的产品，采取了批发价契约 l零售商的最优订购量： * IR qq l制造商可通过协调批发价格w和回购价格b来使得 * IR qq )|()|( * pqFpqF IR 可得出： Sp Cp bp Cwp R 即 于是，有 Cp CSSppC w Cp Sp qb RS )( 第五章供应链运作协调管理60 在零售价格为常数且制造商采取回购契约在零售价格为常数且制造商采取回购契约 时，制造商可根据时，制造商可根据b与与w的关系式来确定的关系式来确定 合适的合适的b与与w的值，从而使得零售商出于的值，从而使得零售商出于 自身利益考虑决定的订购量等于供应

54、链自身利益考虑决定的订购量等于供应链 系统的最优订购量，而使得供应链达到系统的最优订购量，而使得供应链达到 协调运作协调运作 第五章供应链运作协调管理61 回购合同的缺陷回购合同的缺陷 n如果零售商处理剩余库存的残值高于供如果零售商处理剩余库存的残值高于供 应商处理的残值，回购的效率就会降低应商处理的残值，回购的效率就会降低 n退回货物将产生运输成本退回货物将产生运输成本 n非理性的零售商会过度购买，增加了供非理性的零售商会过度购买，增加了供 应链的不确定性应链的不确定性 n使零售商推销商品的积极性下降使零售商推销商品的积极性下降 n如果制造商有生产能力限制，会引起零如果制造商有生产能力限制，

55、会引起零 售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应售商的短缺博弈，从而导致长鞭效应 第五章供应链运作协调管理62 二、收益共享契约二、收益共享契约(Revenue- Sharing Contract) n零售商只订购有限数量产品的一个重要原因是零售商只订购有限数量产品的一个重要原因是 批发价太高。如果零售商可以说服制造商降低批发价太高。如果零售商可以说服制造商降低 批发价，则零售商会订购更多。批发价，则零售商会订购更多。 n如果不能销售更多产品，批发价下降会减少制如果不能销售更多产品，批发价下降会减少制 造商的利润造商的利润 n收入共享合同解决了这个问题。在收入共享合收入共享合同解决了这个问题。在收入

56、共享合 同里，买方将自己的一部分收入与卖方分享，同里，买方将自己的一部分收入与卖方分享， 以换来批发价的折扣。也就是说在这个合同中，以换来批发价的折扣。也就是说在这个合同中， 买方把销售给最终客户的每个产品的部分收入买方把销售给最终客户的每个产品的部分收入 转移了。转移了。 第五章供应链运作协调管理63 二、收益共享契约二、收益共享契约(Revenue-Sharing Contract) n收益共享契约包括两个参数收益共享契约包括两个参数 n表示零售商所保留的收益份额表示零售商所保留的收益份额 n参数参数w0，是批发价，是批发价 n交易过程中，由制造商决定收益共享的条约交易过程中，由制造商决定

57、收益共享的条约 第五章供应链运作协调管理64 收益共享合同的缺陷收益共享合同的缺陷 n需要卖方监测买方的收入，从而增加了管理费需要卖方监测买方的收入，从而增加了管理费 用用 n例子：例子：3个独立的音像零售商抱怨它们的诉讼个独立的音像零售商抱怨它们的诉讼 被法官在被法官在2002年年6月驳回。起诉的主要内容是月驳回。起诉的主要内容是 它们与供应商在收入利益分配时被排除在外，它们与供应商在收入利益分配时被排除在外， 而诉讼被驳回的原因是：独立的零售商不拥有而诉讼被驳回的原因是：独立的零售商不拥有 允许发行商监控收入的信息基础设施。允许发行商监控收入的信息基础设施。 n2003年，迪士尼公司起诉百视达，控告他们年，迪士尼公司起诉百视达，控告他们 在在4年期的收入共享协议下欺骗了大约年期的收入共享协议下欺骗了大约12000 万美元的音像制品。万美元的音像制品。 第五章供应链运作协调管理65 三、最低购买数量契约和最低购买三、最低购买数量契约和最低购买 价值契约价值契约 n最低购买数量契约最低购买数量契约 n厂商在期初时做出承诺，它将在一段时期内至少向厂商在期初时做出承诺，