管理学复习资料(罗宾斯)

1、管理者？管理者是通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人。 他的工乍不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。 管理者可以被分为基层管理者，中层管理者和高层管理者1）基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理 雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务2）中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理 层的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区 经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。3）高层管理者他们负责为赠个组织作岀决策，制定计划 和目标，从而影响整个组织。他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董 事、首席运营官、首席执行官。效率/效果管理指的是协调和监督他人的工

2、作活动，从而使他们有效率， 有效果地完成工作。效率意味着实现组织目标所用资源的多少，是一个“投入已产 出”的概念效果意味着决定的组织目标是否正确，“做正确的事” 效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的 目标。两者相辅相成。管理职能职能是20世纪早期，法国工业家 Fayol首次提出的。 管理的四种职能包括计划、组织、领导和控制。计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。组织：对工作作岀安排（决定需要做什么，怎么做，谁去做） 领导指导和激励所有的群体和个人，选择有效的沟通渠道, 或者以任何方式处理雇员的行为问题。控制 对工作绩效进行监控评估，效果与目标作比较或纠正。 :达到实现

3、组织宣布的目标管理角色管理角色，是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行 为或表现。人际关系角色涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的 职责。人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息专递角色涉及收集、按受和转播信息。三种信息转递角色 包括监听者、传播者和发信人。决策制定角色需要作出决策或选择。决策制定角色包括企业 家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。管理技能卡茨认为，管理者需要三种关键的管理技能；技术技能、人际 技能和概念技能。技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域好多知识和技 术。对于基层管理者来说，这些技能很重要，因为他们通常管理的是利用工具和技术来生 产产品或提供服务的

4、雇员。人际技能包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能 力。由于管理者直接与人打交道，因此这些技能对所有层级的管理 者同等重要。拥有良好人际技能的管理者能够从他们的员工那里获得最大产 岀。他们知道如何沟通、激励。概念技能是管理者对抽象复杂情况进行思考和概念化的技能。在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各 部分之间的关系，并且设想组织如何适应其广泛的外部环境。高层管理者更注重概念技能，中层管理者更加注重人际技能， 而底层管理者更加注重技术技能。外部环境指能对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。外部环境由 两个要素组成：具体环境与一般环境。具体环境：包括那些对管理者的决策和

5、行动产生直接影响并与 实现组织目标直接相关的要素。具体环境对每个组织而言都是 不同的，并随条件的改变而变化。具体环境的构成要素主要 有：顾客、供应商、竞争者、压力集团一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。与具体 环境相比，这些领域的文化对组织的影响通常较小一些，但是 管理者在计划、组织、领导、控制时必须考虑这些因素。利益相关者利益相关者是组织外部环境中被组织的决策和行动所影响的任 何相关者。包括了内部群体和外部群体。因为这两种群体都能 够影响组织的行动及运营方式。（顾客、社会政治活动团体、 竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供

6、给商、社区、股 东、工会、雇人）这些相关群体与组织息息相关，或是组织行 为对其产生重大影响，反过来，他们也可能影响组织第三章全球观狭隘主义（?）是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界民族中心论是一种认为自己母国的工作方法和实践的狭隘关观 点。多国中心论是一种认为东道国的员工知道如何以最挂的工作方 法和新建来经营其业务的观点。全球中心论是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最 挂方法和人员。PESTIA分析组织的外部环境由两个要素组成：具体环境和一般环境。具体 环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组 织目标直接相关的要素，其中主要有：顾客、供应商、竞争者 和压力集团。PEST

7、IA分析指一般环境分析。一般环境包括可 能影响组织的广泛的政治 /法律条件P、 经济条件E、社会文化 条件S、技术条件 T、全球条件I、 人口条件 A。与具体环境 相比，这些领域的变化对组织的影响要小一些，但管理者作岀 决策时必须要考虑这些因素。1 政治/法律条件：包括一个国家的社会制度，政府的方针、 政策等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对 组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国 家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政 策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。2经济条件：包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境 主要指一个国家的人口数量、结

8、构及其增长趋势，国民收入、 国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民 经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区 或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就 业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大 小。3 .社会文化条件：包括一个国家或地区的居民教育程度和文化 水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水 平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制 某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动 以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织 活动内容、活动方式以及活动成果的态度。4技术条件：除了要考察

9、与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。此外，全球条件也日益重要。由于作为外部环境的全球竞 争者和消费市场日益增多，无论对大型组织还是小型组织的管 理者来说都是个挑战。因此，全球化也是影响管理者及组织的 重要因素。5 全球条件：全球化是影响管理者及其组织的重要因素。由于 作为外部环境的全球竞争者和消费市场日益增多，无论对大型 组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。6 人口条件：人口条件包括人口刚性特征的发展趋势，如性 别、年龄、教育程度、收入等

10、。这些特征的变化会可能会限制 管理者开展计划、组织、领导和控制的方式。霍夫斯泰德的五个民族文化维度-文化环境1. 个人主义与集体主义个人主义：是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们 只关心自己和直系亲属的利益。集体主义：是以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构 中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他 们。集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚。霍夫斯泰德 发现，一个国家的个人主义与一国的财富密切相关，富裕国家 -强烈的个人主义；贫穷国家-集体主义。2. 权力差距：衡量社会接受机构和组织内权利分配不平等的程 度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差 别，员工对

11、权威显示岀极大的尊敬 权力差距小的社会尽可能地淡化不平等。3. 不确定规避：是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文 化尺度。低不确定性规避的社会的特征是人们对风险泰然处 之，能容忍不同于自己的行为和意见；高不确定性规避的社会 特征是人们的高度焦虑，人们感到自己受到了不确定性和模糊 性的威胁，人们很难容忍异常的思想和行为。4. 男性化和女性化：男性化是指诸如果断、竞争、发家致富等 价值观盛行，而女性化是指诸如关系、为他人考虑等价值观盛 行。5. 长期导向和短期导向：长期导向是指人们注重未来，并且重 视节俭和毅力，诸如德国、美国和加拿大等国家。短期导向是 指人们重视传统和过去，诸如中国和日本等国

12、家。第五章社会责任社会责任定义为一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正 确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。社会责任的古典 观点认为管理方的唯一社会责任就是使利润最大化。社会责任追求有社会义务反映了社会责任的古典观点，指的是一家公司由于承 担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动益于社 会的长期目标。社会响应和社会责任都反映了社会责任的社会 经济观点。社会响应指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会 活动是否应承担社会责任（看）一家公司实施的社会行动并不会损害他的经济绩效。考虑到承 担社会责任的政治和社会压力，管理者极有可能需要在进行计 划、组织、领导和控制时认真考虑社会事

13、务和目标。赞成的观点：满足公众期望，保障长期利润，道德义务，良好公众形象，优 化社会环境，减少政府管制，责任与权力平衡，符合股东利 益，企业占有各项资源，预防胜于治疗反对的观点：违背短期利润最大化，淡化企业使命，成本增加，扩大企业权 力，领导者缺乏技能，缺乏明确的责任第六章组织文化变革组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行的过程。这 种改造涉及组织的工作进程、部门化原则、管理幅度、设备、 组织设计和人员提本身各方面。变革的类型管理者可选择的变革方案基本上有以下三种：结构、技术、人 员。1）结构变革：外部环境或组织战略导致组织结构的变化，改变 如何以及谁来完成工作任务包括改变职权关系、协调

14、机制、集 权化程度、职务在设计及其他结构变量。2）技术变革：改变组织用来把输入转化为产岀的技术包括工作 开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。3）人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为的改员工压力压力是当人们去适应由周围环境引起的刺激时，人们的身体 或者精神上的生理反应，它可能对人们心理和生理健康状况产 生积极或者消极的影响。因员工压力过大造成的员工经常性的 旷工、心不在焉、创造力下降而导致的企业生产力损失，仅在 美国每年就超过1500亿美元。为了预防和减少压力对员工个人和组织造成的消极影响，发 挥其积极效应，许多企业管理者已开始关注员工的压力管理问 题。企业实施适当的压力管理能有效

15、地减轻员工过重的心理压 力，保持适度的、最佳的压力，从而使员工提高工作效率，进 而提高整个组织的绩效、增加利润。激发创新“创新是继续获得成功的关键所在”。反应了创新对组织是何 等重要。企业要想成功地竞争，就必须创造的产品和服务并且 采用先进的技术。第七章决策制定过程-八个步骤步骤1:识别决策问题决策制定过程开始于一个存在的问题，具体说是开始于现状与希望状态之间的差异。步骤2:确认决策标准管理者必须决定什么与制定决策有关。步骤3:为决策标准分配权重一一第 2步中确认的决策标准并非 都是同等重要的，所以决策者必须为每一项标准分配权重，以 便正确地规定它们的优先顺序。步骤4:开发备选方案一一列岀可供

16、选择的决策方案，这些方案 能够解决决策所面对的问题。步骤5:分析备择方案一一对每一种方案的评价是将其与决策标 准进行比较。需要强调的是，绝大多数决策都包含了管理者的 个人判断。步骤6:选择备择方案一一所选择的方案是在第5步种具有最高得分的方案。步骤7:实施备择方案一一实施包含了将决策传送给有关的人员 和部门，并要求他们对实施结果作岀承诺。如果即将执行决策 的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决 策的执行，以及取得成果。步骤8 :评估决策结果一一看看问题是否已得到了解决，是否达 到了期望的效果。结果可能要求管理者重新回到决策过程前面 的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。

17、制定决策：完全理性假设、有限理性假设、直觉的作用 完全理性假设认为，一个完美理性的决策者是完全客观的 和符合逻辑性的，问题是清晰明确的，而管理者的目标也是清 晰具体的，因此他掌握了所有可能的解决方法及其结果。不仅 如此，理性的决策还会一贯地选择那些最可能实现目标的决策方案。理性的管理决策假定决策的制定是符合组织最佳经济利 益的，也就是说，决策者被假定为追求组织利益最大化，而不 是他的个人利益最大化。有限理性假设认为，管理者可以理性地作岀决策，但同时 也受到自身信息处理能力的限制。由于管理者不可能分析所有 决策方案的所有信息，因此管理者只能制定满意的而不是目标 最大化的决策。他们所接受的方案只是

18、足够好，他们的理性受 到他们信息处理能力的限制。直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验， 以及积累的判断，与理性决策是互相补充的。研究者对管理者运用直觉进行了研究，识别岀五种不同的直觉一潜意识的心理 过程、基于道德观或道德观的决策、基于经验的决策、影响发 动的决策、机遇认识的决策。决策方法（决策的类型） 程序化决策VS非程序化决策（1 ）结构不良问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不 完整的。（2）非程序化决策：是具有唯一性的和不可重复性的决策。当 管理者面临结构不良或独特的问题时，没有现成的解决方案， 它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题制定解决方 案。组织面临的两种问

19、题：结构不良的和结构良好的。特征程序化决策非程序化决策问题类型结构化的开放的管理层级低级别高级别发生频率重复性的常规 的不同寻常的崭新的相关信息易于获得的模糊的或不完整的目标清晰的具体的模糊的寻找解决方案的时 间限制短暂的相对较长的解决方案依赖于程序、规定和 政策判断和创造力第八章设定目标和制定方案传统的目标设定的传达过程中，由高层管理者设定的目标沿着 组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。公司最高管理层的目标：需要改进公司的绩效事业部经理的目标：希望看到事业部的利润显著提高 部门经理的目标市量增加利润，无论采取什么手段 员工个体的目标：不要担心质量；只要干活快目标管理的步骤1 制

20、定组织的全局目标和战略2在各事业部以及各部门之间分解主要的目标。3部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标。4管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标。5 管理者和员工共同制定具体的行动方案（即如何实现目标的 方案）。6 实施这些行动方案。7 定期评估所取得的进展并提供反馈。8基于绩效的奖励可以强化目标的实现。制定方案计划于组织层级：在绝对大多数情况下，基层管理者主要制定 运营计划，二高层管理者主要制定战略计划。战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，它涵盖了战略的计 划、实施和评估。1）识别组织当前的使命、目标和战略；2）进行外部环境分析3）进行组织内部分析（步骤2和步骤3结合起

21、来称为SWO分析）4）制定战略5）实施战略6 ）评估战略SWO分析，即对组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析。 优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣势指的是组织不擅长的行动或者该组织需要但却并不拥有的 资源。机遇是外部环境中的积极趋势。 威胁则是外部环境中的消极趋势。步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略。每一个组织都需要 使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即 企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地 确定企业的产品和服务的范围。搞清组织当前的目标和战略也 是重要的。目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依 据。同样，对管理者来说，识别组织当前的战略也是

22、重要的。 步骤2 :外部分析。分析环境是战略管理过程的一个关键步骤。 在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的 环境，以发现正在发生的趋势和变化。在分析了环境以后，管 理者需要评估机会和组织面临的威胁。步骤3 :内部分析。内部分析提供了组织特有资源和能力的重要 信息。在分析了环境以后，管理者需要评估内部优势和劣势。（步骤2和步骤3结合起来称为SWO分析）步骤4:构建战略。当管理者制定决策时，他们必须考虑外部环 境和他们所能使用的资源、能力的现实情况，设计岀能够帮助 组织达到目标的战略；战略主要有三种类型：公司层战略、事 业层战略和组织层战略。步骤5:实施战略。战略制定岀来以后，必

23、须得到实施，一个成 功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果 不能成功地实施等于纸上谈兵。步骤6:评估结果。这是战略管理过程的最后一个步骤，即对战 略的有效性进行评估，决定需要作岀哪些必要的调整，从而帮 助组织达到目标。企业战略的类型三种主要的企业战略类型是成长战略、稳定战略和更新战略。1）成长战略：指的是组织通过有业务或新业务来广大它所服务 的市场数量或提供的产品数量。成长战略的类型包括集中化、 纵向一体化、横向一体化以及多元化。2）稳定战略：是使组织继续从事当前各种业务并且不作岀显著 改变的企业战略。3 ）更新战略（紧缩战略和扭转战略）都可以用来改进那些导致 绩效下降的组织劣

24、势。如何对企业战略进行管理波士顿矩阵（BCG matrix ）的战略含义是什么？瘦狗业务应 该被岀售呼清算，因为它们占据的市场分额低，而且其增长潜 力也低。管理者应该尽可能多地从现金牛业务那里“挤奶：， 限制在这些业务上的任何新投资，并且利用这些业务创新岀的第九章战略管理过程 竞争战略五力分析模型（5-forces ）大量新进来投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有提 高市场份额的巨大潜力。对明星业务于明星业务有助于利用好 市场成长和维持高市场份额。当然，随着市场发展成熟以及销 售额增长速度放缓，明星业务最终也会发展成为现金牛业务。 对于管理者来说，最艰难的决策是问号业务。在经过仔细分析

25、之后，有些问号业务将被出售，而另一些问号业务则被战略性 地培养成明星业务。迈克尔*波特认为企业所选战略应与企业的竞争优势和产业的特 性相匹配。在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争 规则，这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性，管 理者可以应用下列的五因素来评估产业的吸引力。 新加入者的威胁。新竞争者进入该行业的可能性有多大？-规模经济等因素决定了新竞争者加入的难易程度。 替代威胁。其他行业的产品能够替代本行业产品的可能性有 多大？-转换成本、顾客忠诚度等决定了顾客是否愿意购买替代产品的 程度。 购买者的议价能力。购买者（顾客）拥有多大的判断能力？-顾客的数量、顾客掌握的信息以及替

26、代产品的可获得性决定了 购买者在产业中的影响程度。 供应商的议价能力。供应商拥有多大的判断能力？-供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于 企业在产业中的影响力。 现有竞争者。本行业中当前的竞争有多激烈？-产业增长率以及产品的差异等因素决定了产业中现有企业间的 竞争强度。评估这五种力量能够确定威胁和机会，接下来可以选择适当的 竞争战略。选择一种竞争战略成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究 开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低程 度，成为产业中的成本领先者的战略。差异化战略：是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客 的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业

27、采取这种战略主要是 依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。集聚战略：把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上， 为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。波特提岀的前两种竞争战略寻求在广阔市场上的竞争优势， 但是聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成 本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。换言之，管理者 选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是试图服务于广阔 的市场。聚焦战略是否可行取决于市场区隔的规模，以及组织 能否支撑聚焦战略所支岀的成本。研究表明，聚焦战略对于小 型企业来说是更有效的选择，因为它们不具有规模经济性或者 足够的内部资源以成功地实施其他两种战略

28、。第十章组织结构定义：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的 系统主要用以下三方面表征：复杂性：组织分化的程度/正规化：依靠规测和程序引导员工行 为的程序组织设计影响6个因素组织设计中的六项关键要素是工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。1）工作专门化：指的是工作活动划分为各项单独的工作任务。 不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分为若干步骤， 每个步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某 一部分的活动而不是全部活动。但当天绝大多数管理人员意识到，工作专门花虽然是一个重要 的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的方法，过度 的专门化会导致问题的产

29、生。2）部门化：就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可 以有其划分和组合工作活动的独特方式（职能部门化、地区部 门化产品部门化过程部门化顾客部门化）。职能部门化：依据所履行的职能来组织工作地区部门化：是按照地地理区域进行工作的组合 过程部门化：是依据产品或顾客流来组织工作，使各项工作活 动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组合 顾客部门化：是依据共同的顾客来组织工作，这类顾客具有某 类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好的给予满足3）指挥链：是指从组织高层延伸到最低层，用以界定谁向谁汇报工作的职 权链职权：指的是某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权

30、力职责：对完成任务的期待或义务。统一指挥：指是一个人应该指向一位管理者汇报。4）管理跨度：它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数 量。假定其他条件不变，管理跨度越宽或越大，则组织就越有 效率。近几年的趋势是朝着加宽管理跨度方向演进。传统的观点认为管理者直接管理的下属应该不超过5-6人。今天的观点认为管理跨度取决于管理者和员工的职能和能力以及 具体情境的特征。5）集权与分权：集权式决策发生在组织高层的程度。集权化反映决策集中于组 织中某一点的程度，要是高层管理者在做岀组织的关键决策 时，从不或很少从底层去的决策投入，这样的组织就是集权 的。而要是底层人员提供了更多的决策投入，或者

31、实际上可以 作岀决策，那么组织的分权化程度就越高。6）正规化：指组织中各项标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 工作越是正规化，员工就越没有自主权。机械式组织VS有机式组织结构机械式组织高度专门化，僵化的部门划分，指挥链明确，窄管 理跨度，集权化，高度正规化而有机式组织跨职能团队，跨层级团队，信息自由流动，宽管 理跨度，分权化，低正规度。如下图所示：机械式有机式高度的专门化跨职能团队刻板的部门化跨层级团队清晰的指挥链信息的自由流动狭窄的管理跨度宽泛的管理跨度集权化分权化较高的正规化较低的正规化组织结构设计的权变因素合适的组织结构是什么，取决于以下4个方面的因素组织的战略、规模、技术、环境

32、的不确定性。1）战略与结构：组织结构应该促进组织目标的实现，目标由组织战略决定，所 以应使战略与结构紧密结合，特别是结构应当服从战略2）规模与结构：组织规模影响着结构，大型组织倾向于比小型组织具有更高程 度的专门化、部门花和集权化，规测条例也更多，但是这种关 系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。3）技术与结构：任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产岀。一般说，技术愈是常规化的，结构就愈显示出标准化的械式特 征；组织越是采用非常规化的技术，就越可能实行有机式结构。4）环境不确定性与结构 环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性。 反之，在稳定、简单的环境中，机械式

33、设计倾向于最有效。因 为不确定性威胁着组织的绩效，管理者都试图减少这种不确定 性而组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施。传统的组织设计传统的组织结构类型包括简单结构、职能型结构和事业部型 结构。简单结构就是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一 个人手中，且正规化程度低的组织设计。简单结构优点： 快速、灵活；维持成本低、责任明确。缺点：对成长后的组织 不适用，且过于依赖个人是有风险的。职能型结构是一种将相 似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，它是将职能划 分部门的方法应用到整个组织范围而设计岀来的。职能型结构优点：专门化带来成本节约的好处（如规模 经济、减少人员和资源的重复配置

34、）；员工会喜欢与其他完成 相似任务的人在一起。缺点：追求职能目标会导致管理者看不 到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，横向联系差。事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织 结构。事业部型结构优点：强调结果-事业部经理对特定 产品或服务的经营负责；把总公司从日常经营中解放岀来；分 部有权利于积极性；灵活应付市场；保证总公司稳步发展；有 利于培养高级管理人才。缺点：活动和资源重复配置导致成本 上升、效率降低；总部对分部的监督问题；分部间协调难；若 公司小经济上不合算。第十一章当代的组织设计现代的组织结构主要有团队结构、矩阵型结构和项目型结 构、无边界组织。 在团队结构中，整个组织是

35、由执行组织的各项任务的工作小 组或团队组成。许多组织都正在运用团队结构，因为这种结构 打破了部门壁垒，并将决策权下放到工作团队层次。这种组织 已不存在从高层至基层间的管理职权链。相反，员工团队可以 自由地以他们认为最好的方式来安排工作。矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在 一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织 设计，是项目小组的长期化。矩阵设计的独特之处在于他创设 了一个双重指挥链，矩阵型组织中的员工有两个上司：职能部 门的经理和所工作的产品或项目小组的经理；两位经理共同享 有职权，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们 对所属共同员工提岀的工作要求，

36、共同解决冲突。项目型结构是一种员工持续地变换工作的项目小组的组织设 计。即为了完成特定的任务而临时招集在一起。与矩阵型结构 不同，项目型结构不设正式的职能部门，矩阵型结构中完成了 某一项目的员工可以回到所属的职能部门，而项目型结构中的 员工则是直接带着他们的技巧、能力和经验到另一项目工作。无边界组织：其横向的纵向的或外的边界不由某种预先设定 的结构所限订或定义。无边界组织力图取缔指挥链，保持适合 的管理跨度，以授权的团队取代部门。（小米案例？）-内部边界：由工作专门化和部门化导致的横向边界，以及把 员工划分为不同组织层级和级别额纵向边界-外部边界：把组织与其顾客、供给商及其他利益相关群体区 别

37、开来的边界。-虚拟组织：虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为 支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技 术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。 在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员 通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。-网络组织：特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或 兴趣自发聚合起来的组织。这里的网络不仅指“互联网”，也 指这种相互关联而没有中心的特定形态。第十二章人力资源管理人力资源规划人力资源规划：确保组织根据自身的需要，在适当的时候为适当的职位选配到 合适的数量和类型的人员，并为促进人员的不断发展而进行的 对组织

38、人力资源的全面规划与安排。人力资源规划的内容主要 包括：（1）通过任务目标分析，确定人力资源需求计划（2）通过职位分析，确定具体的职位空缺计划（3）结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行 动方案。工作分析：对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此 项工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程。工作分 析主要包括两个方面的内容：确定工作的具体特征（职务说 明），找岀工作对任职人员的各种要求（工作规范）。职务说明：具体描述了工作的物质特点和环境特点。职务规范：用来说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求 和智力要求。招聘和解聘招聘：如果存在员工空缺，那么管理者应对利用通

39、过工作分析 收集到的信息来指导自己的招聘，即发现、识别和吸引合格的 求职者。解聘：如果人力资源规划表明存在员工过剩，那么管理者可能 希望通过解聘来减少组织的员工数量。甄选-效度和信度效度:指管理者所使用的任何甄选手段与有关工作标准之间存 在确实的相关关系。信度：指一种手段是否能对同一事物作岀持续一致的测量第十四章认知失调理论认知失调理论试图解释态度与行为之间的关系。认知失调是态 度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。认知失调理论 认为不一致会令人感到不适，因而个体会没法减少这种不适以 及这种失调。大五人格模型 OCEAN研究者们在人格描述模式上形成了比较一致的共识，提岀了 人格的大五模式

40、开放性（O）:个体聪明、兴趣广泛、富有想象力和好奇心以及具 有艺术敏感性的程度 尽责性（C）:个体值得信赖、承担责任、言行一致和以成就为导 向的程度 外倾性（E）:个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的 程度 随和性（A）:个体性情随和、乐天合作和值得信任的程度 情绪稳定性（N）:个体平静、热情、有安全感（积极的）或者紧张、焦虑和缺乏安全感（消极的）的程度马基雅维里主义它通常分为高马基雅维里主义和低马基雅维里主义.高马基雅维里主义的个体重视实效，保持着情感的距离，相信结果能替手 段辩护.大量的研究探讨了有关马基雅维里主义与行为结果的关 系.高马基雅维里主义者比低马基雅维里主义者更愿意操纵

41、别人 赢得利益更多，更难被别人说服，他们更多地是说服别人.但这些 结果也受到情境因素的调节.归因理论人们对过去的成功或失败主要归结于四个方面的因素：努 力、能力、任务难度和机遇 按内外因方面：努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外 因按稳定性方面：能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属 于不稳定因素按可控性方面：努力是可控制因素，任务难度超岀了个人控制 范围女口果一个人把自己的失败看成是必然的，自己无能为力的， 就会降低以后从事同样行为的动机，反之，如果将失败看成是 偶然的或自己可以主动控制的，就可能保持甚至是增强同类行 为的动机，努力去争取成功。如果一个人把成功归因于内部原 因，会使人感

42、到满意和自豪，归因于外部原因，会使人感到幸 运和感激。操作性条件反射是一种由刺激引起的行为改变。操作条件反射与经典条件反 射不同，操作条件反射与自愿行为有关，而巴甫洛夫条件反射 与非自愿行为有关。社会学习社会学习指动物个体或群体通过跟随其它动物或观察其它动 物的行为或行为结果，获得相关的环境信息，改变行为表现的 过程第十五章人际沟通的方式沟通是指意义的传递和理解。管理沟通包括人际沟通和组织沟通。沟通的四种功能：控制、激励、情绪表达和信息。沟通过程七个要素:信息源、信息、编码、通道、解码、接受 者以及反馈。非言语沟通：肢体语言(body language)、语调(verbal intonatio

43、n)沟通的障碍与克服这些障碍沟通的各个环节都可能造成信息的失真，如笔记难以辨认， 交流时环境中的干扰，接受者精力不集中等。除此外，人际间 有效沟通的障碍还包括以下方面： 过滤指故意操纵信息以使信息显得更易得到接受。过滤的程 度与组织的层级数目和文化两因素有关； 选择性知觉是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择地去解释所看或所听的信息； 情绪体现在接受信息时，接受者的感觉会影响到他对信息的 解释； 信息超载是指-个人面对的信息超过了它的处理能力。这时 候他们倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息，或者干脆放 弃进一步处理的努力，直到超载问题得以解决； 防卫是指当人们感到自己正受到威胁时，他们通

44、常会以一种 防卫的方式作出反应，这降低了取得相互理解的可能； 语言是指同样的词汇，对不同的人来说，含义是不一样的。 年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个 人的语言风格以及他对词汇的界定。行话是指一组人员内部沟 通中所用的专业术语或技术语言。 民族文化是指沟通差异不仅产生于各人沟通所用的语言不 同，还产生于他们作为其中一份子的民族的文化差异。克服这些障碍的方法有：A运用反馈：很多沟通问题是直接由于误解或理解不准确造成 的。B简化用语：通过简化用语，尽量使用与接受者一致的言语方式 来发送信息，这有助于增进理解。C积极倾听；D控制情绪；E注意非言语提示。组织沟通网络的类型链式：速度

45、中，准确性高，领导者的产生与成员满意度中 轮式:速度快，准确性高，领导者的产生高，成员满意度低 全通道式：速度快，准确性中，无领导者产生，成员满意度高第十六章马斯洛的需求层次理论每个人都有五个层次的需要：生理、安全、社交、尊重、自 我实现的需要。F个需求层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目 标。个体的需求是由低到高逐层上升的。一旦某种需求获得实 质性的满足，它就不再具有激励作用。另外，马斯洛把这五种 需求分为低级和高级两个级别。生理需求和安全需求是较低层 次的需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求是较高层次的 需求。较低层次的需求主要通过外部使人得到满足，较高层次 的需求主要通过内部使人

46、得到满足。生理需求：人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需要安全需求：人们在生理上的需求得到保证的同时，保护自己免 受生理和情感伤害的需要。社会需求：人们在爱情、接纳以及友谊方面的需要。尊重需求：内部尊重因素包括对自尊、自主华人成就感的需 要，外部尊重因素包括对地位、任何或被关注的需要。自我实现需求：人们对自我发展、自我价值实现和自我理想实 现的需要；是追求个人能力被限的动力麦格雷戈的X理论与Y理论X理论代表了一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心大 志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，因此为了保证工 作效果就必须严格监控。Y理论则代表了一种积极的人性观点, 认为员工喜欢工作，他们接

47、受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自 我指导，把工作被为一种自然而然的活动。意义：在马斯洛的框架下进行解释效果最佳:X理论假定较低层级的需要支配着个人行为，Y理论则假设较高层级的需要支配着个人行为。麦格雷戈坚信Y理论更有效，因此他倡导实行员工参与决策，建立良好的群体关系，可以提高员工的工作积极 性。并无研究证实哪种假设更有效。赫茨伯格的双因素理论该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励 _ 因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意 感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。激励因素包括了成就、认可、工作本身、责任、进步、成 长，保健因素包括了监督、公司政策、与

48、主管的关系、工作条 件、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与 保障等。三种需求理论一种从人们想要得到的结果的类别对需要进行分类的方法。 他们认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要，只是 在每个人身上三种需求的比例是不同的目标设置理论目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预 先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们有形的、可 以测量的成功标准。目标设置的必要条件主要有两个：职工必须觉察目标和知 道用什么行动去达到目标；职工必须接受目标，即他愿意用 必要的行动去完成目标。强化理论强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱 或消除某种行为的过程。这个理论

49、特别重视环境对行为的影响 作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，只要创 造和改变外部环境，人们的行为就会随之改变。公平理论由斯达西？亚当斯发展起来，该理论认为员工首先把自己在工 作情境中得到的结果与自己的努力进行比较，然后再将自己的 所得付岀比与相对于他人的所得付岀比进行比较。如果员工感 觉到自己的比率与他人的比率是同等的，则为公平状态。如果 感到二者的比率不同，则产生不公平感，不公平感岀现后，员 工会试图采取行动来改变它。当员工感到不公平的时候，可能 会采取以下几种做法：A曲解自己或他人的付出所得 B采取某种 行为使他人的付出所得的发生改变C采取某种行为使自己的付岀所得的发生改变

50、D选择其他的参照对象进行比较 E离职。 公 平理论在理解员工激励问题上十分有效，虽然存在有些缺陷但 仍不失为一个颇具与影响力且被众多研究证据所支持的理论。公平理论在管理上的应用公平奖励职工。加强管理，建立平等竞争机制。教育职工正确选择比较对象和认识不公平 现象。期望理论（在员工激励方面最全面、最广为接受的解释）当人们预期某行为能给个体带来特定结果，且这种结果具 有吸引力，个体就会采取这种行为。这一理论的关键在于弄清 个人目标与三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联 系、奖赏与个人目标满足的联系。个体对工作绩效、奖赏、目 标满足的知觉（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水 平（努力程度

51、）。关系：早期理论体现了当今各种理论的成长基础，而且实 践中的管理者经常使用这些理论和术语解释员工的动机，在激 励员工方面流传最广。因此尽管此后发展很多更有说服力的解 释，但仍需要了解这些早期理论。当代动机理论中，以期望理论为基础，期望模式的三个环 节可分别融合其他几种理论。a个人努力 一. 个人绩效 一c 组织奖赏 一d 个人目标 a-d成就需要。高成就需求者不会因组织对他的绩效评估或 组织提供的奖赏而受到激励，努力与个体目标直接相关，他们 不关心努力-绩效，绩效-奖赏，奖赏-目标之间的关系。d-a目标设置理论。目标-努力链表明了目标对行为的指导 作用。a-b，b-c公平理论，强化理论，工作

52、设计。绩效与奖赏需 要客观、公正的评估系统，这是公平理论的内容。对绩效的奖 赏激励行为，这是强化理论的内容。工作设计（工作特征模 型）体现在诸环节中，五个维度基础上的工作设计可能使员工 有更高的业绩水平，也可以提高员工对工作中核心因素的控 制。c-d需求理论。当个人由于工作业绩而获得奖赏满足了指向 个人目标的主导需要时，就会表现岀极高的工作积极性。第十七章早期的领导理论一一领导特质理论有关领导者特质理论的研究发现七项特质与有效的领导有 关，它们是：内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智 慧、工作相关知识和外向性。早期的领导理论一一领导行为理论艾奥瓦大学的研究探索了三种领导维度：独裁型风格、

53、民主 型风格与放任型风格，最初研究表明民主型领导风格最有效， 但后来的研究出现不一致的结果一一两难困境：更高的满意 度，更高的工作业绩。俄亥俄州立大学的研究证明了定规维度 与关怀维度是群体成员对领导行为描述最多的方面，认为高- 高型领导者（高关怀和高定规）使下属的工作绩效和满意度更 高，但并非所有情景中都如此，这表明在领导理论中还需加入 情景因素。密歇根大学的研究将领导行为划分为员工导向的领 导者与生产导向的领导者两个维度，认为十分认同员工导向的 领导者，认为员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意 度正相关。1. 权威式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进行的 步骤和技术也由领导者发号

54、施令行事；工作分配及组合、多由 他单独决定；领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不 对事。2. 民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者 采取鼓励协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认 识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行 工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。3. 放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放 任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而 尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎 全依赖组织成员、各人自行负责。领导权变理论-费德勒模型（1 ）费德勒的权变模型指岀，有效的群体绩效取决于两个方面 的恰当匹

55、配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二 是领导者能够控制和影响情景的程度。该模型基于这样的前提 假设：在不同类型的情景中，总有某种领导风格最为有效。这 一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情景类型，然 后建立领导风格与情景的恰当组合。2 ）费德勒的权变模型确定了两种领导风格：关系取向和任务 取向；费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的一一关系型 领导者或任务型领导者。（3） 三种情景权变维度：领导者 -成员关系：领导者对下 属信任、信赖和尊重的程度（好 /坏）；任务结构一一工作任 务的规范化和程序化程度（高 /低）；职位权力一一领导者运 用权力活动施加影响的程度（强 /弱）（4）

56、结论：在非常有利和非常不利的情景中，任务取向的领导 者效果更好；在中等有利的情景中，关系取向的领导者效果更 好。当代的领导观（三个）领导者一成员交换理论领导者参与模型指岀了领导行为和决策参与之间的关系；提 岀领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构 可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。领导 参与模型中的领导风格：裁决；个别磋商；群体磋商；推动和 促进；授权。权变因素：决策的显著性、承诺的重要性、领导 者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、 团队的实力。两种模型：时间驱动模型一一该模型为短时取 向，强调在最低成本基础上作岀有效的决策；发展驱动模型 与时间驱动模型结构相同，但它强调在最大化员工发展的 基础上作岀有效决策，而不考虑时间因素。 交易型领导一一变革型领导（1）定义：交易型领导者通过明确角色和任务要求，指导并 激励下属向着既定目标的方向前进。变革型领导者鼓励下属 为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深 远影响。（2）变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。变革型领 导相比事务型领导可以导致下属高的努力水平和绩效水平。此 外，变革型领导也更具领袖魅力，因为变革型领导者试图给下 属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而是采用新观 念新视