供应商的评价分析

1、精品好资料学习推荐供应商的评价分析作者：杜雪来源：时代经贸2014年第11期摘要：随着经济的发展，企业对于供应商的重视程度逐渐加强，各个企业越来越意识到与供应商的合作默契与否直接影响到了企业在竞争环境下的核心优势。那么，对于供应商的选择则尤为重要，然而，依据怎样的标准，做出怎样的评价则影响着选择的结果。本文针对当前与潜在的供应源做出了各自的评价分析。关键词：供应商，评价，潜在供应源供应链管理即对企业的上下游进行综合的规划，上游为采购，下游为销售。传统的企业管理是管理自己各个职能部门，而供应链管理则是对供应商规划，供应商的优质与否极大程度上影响了企业管理的效果。真正成功的企业正在构建世界级的供应

2、商网络，而那些优秀企业正在使自己成为优秀的制造商。那么此时供应源的评价则占据了很核心的位置。1.当前与潜在供应源把已经成为自己的供应商分成各个等级，给予不同的政策，对评价不高的供应商不会给予新产品的研发订单，并且会解除与评价不达标的供应商的合作，对于潜在供应源的评价则更为严格。2.对现有供应源的非正式与正式评价2.1非正式评价非正式评价即采购组织与供应商有私下接触的人对供应商的评价，从专业性聚会、会议中获得的偶然谈资，以及媒体信息中有助于检验和比较折中人员的意见，其中，大部分的小企业对现有的供应源都是非正式的 。这样做的好处在于它快捷、直观、相对真实。大型组织则不适合这种评价，必须采用考察、表

3、格量化的评价。2.2举办圆桌讨论会在采购组织的高层管理者与供应商之间进行规则的年会讨论，是一种简单的半正事的供应商评价工具。一般在年末时进行，来加强对对方企业发展进程的了解。2.3正式的供应商评价与分级正式评价是对现有供应商进行的，大多长期追踪实际的运作过程，即看反馈的结果是否符合本企业的要求，主要是评价供应商的质量，交付，价格与服务等方面，并且根据所得结果来进行分级。由于不同行业对质量的评价指标不同，例如水果蔬菜等考核新鲜程度、农药残留等而钢铁行业等则会考核韧性、材料等方面，但可以总结为一点，考核供应商的质量评价主要是看是否能够满足自己企业对供应源的质量要求。交付的考核可以确定为这四个层次：

4、最高层次：a.不用催货就可以按时供货b.对交货时间大多数可以接受。良好：c.不用再次确定就可以确保装运时间d.大多数情况下也可以接受提出的交货时期。一般：e.转运期限偶尔推迟，需再次确定.不满意：f.交货日期多次推迟，极少完成交货，大多数情况下催货，在实践中，价格是数据，很容易追踪，相对客观，其中采用了相对的指标，在实际价格与目标价格，实际价格与其他供应商对同一项目所发出的最低价格作出比较 。例如国家招标采购，出价最低的企业评价分数越高。而对服务的评价，则需要更多的判断标准，必须收集有关技术帮助的质量、供应商特征、帮助请求的回应时间、支持人员资格等的意见。此外，标准的指定必须是可以量化的，根据

5、标准进行打分，从而使结果更加准确，具有一致性并且有说服力。其次企业需要及时告知供应商，使他们了解自己此时正在是哪一类的层次，从而令供应商根据相应的标准而不断进行加强与完善自己。2.4潜在供应源评价显然，评价已经有合作关系的供应源往往比评价潜在供应源要简单得多。对潜在供应源的评价主要体现在对其能力的测试与评价，可采用的指标有技术工程能力、制造分销能力、财务能力、管理能力等 。企业采取试订货法可以综合了解供应源多个角度的能力，采取先评价然后试订货，最后再大量订货。在试订货过程中供应商能够熟悉流程，企业能够进行考核。企业评价潜在供应商时要解决以下两个方面的疑惑，第一，供应商是否有能力满足采购方长期和

6、短期的要求。第二，供应商是否能够积极与企业合作，并以企业期望的方式达到供货需求 。在企业是核心企业的情况下以上情况并不常见，但如果企业的订单量并不能吸引供应商，那么这种积极的合作则显得尤为重要。2.4.1技术、工程与制造优势如果供应商是制造商，那么技术与工程能力以及制造优势将极大地影响采购方对于供应商的考虑。第一个最明显的因素是供应源的质量能力，只有好的设备才能有好的质量。德国产品的质量普遍很好，全机器运作，精准度高，质量优质。但是，随着技术进步，公司很有可能缺乏工程与技术优势，以满足现有质量标准，随着订单量的激增，供应商还会进行扩张，并且企业往往考略的是选择那些能够涉及自己企业在某些领域无法

7、生产的供应商，基于以上的几种情况，对潜在供应商的评价不应只关注于当前情况，而且还应针对供应商未来的发展方向，发展趋势进行考察。此外工程技术能力及制造能力需要有专业的专家进行评价。2.4.2管理与财务评价由于企业逐渐趋向于选择单一的长期的供应商，因此，对于潜在供应商的管理状况也是考核的一个重点。管理即一整套的制度安排，无论是战略、组织或者人力资源的管理都必须通过制度来实现，因此对于管理水平可以从以下几种角度评价。首先，制度是否健全，从宏观至微观如有缺失则战略规划也会欠缺。其次，制度是否有效，如果无效管理也就无从谈起。好比法律虽然健全，但如若无人遵守，那么也就只能得到惩罚的效果，而我们所追求的是威

8、慑的目的，使人们不敢去违反。最后，制度是否执行。如果未执行或者未严格执行，那么前两点也就成为一种空谈了。此外，还需要综合考虑企业的组织目标、公司价值、组织结构、管理者资格、管理控制、奖惩系统、培训与开发、信息系统、政策与工序等进行细致的调查研究工作。并且，需要派出本企业的专业人士去专访以取得更加精准及有说服力的结果。与其他方面相比，供应源财务方面的评价则相对简单。供应商的财务方面的状况直接影响了自身采购，技术更新，扩大规模等方面，从而保证长期和短期能力。财务评价主要是评价供应商的偿债能力，营运能力，盈利能力 。大量事实表明，必须了解供应商各个方面的能力，它们与企业的长期发展密切相关，对于小供应商的评价而言，往往依靠于业主的健康、年龄和能力大小。大公司靠制度考核，小供应商往往会考虑老板个人的偏好。许多长期、重要的供应方与企业的关系往往高度依赖于组织双方管理者之间的私人关系以及其所建立的沟通渠道，如果没有沟通渠道和机制，那么这种关系的建立则举步维艰，可以举办年会之类的机会。参考文献：1王玲.全球采购环境下的供应源选择方法研究D.湖北：华中科技大学，2005.2同1.3岳锋.论生产企业供应商