工厂管理思路

1、精选文库 厂管理思路 企业发展最终要走向管理，管理是无止境的，而企业管理的目的是追求利 润的最大化，实现企业的战略目标和规划，管理的本质是协调，中心是人，前 提是企业内部的分工与协作。 工厂管理包含生产管理、 生管管理（包括计划和物流管理） 、工务管理（包 括设备和小型工程管理） 、厂务管理（包括行政和人力资源管理） 、品保管理 QA 、QC 和计量管理）、财务管理、 EHS 管理和工厂内部采购管理。公司实 行虚、实线管理和总部中央式管理，其中品保和财务管理实行虚线管理。生产 管理的核心是计划和控制。生产计划是龙头，没有周全计划和没有有效控制的 生产管理只会造成现场的救火。生产管理过程中尤其要

2、注意安全、质量、生产 计划和成本控制。现将我个人对工厂管理的思路阐述如下。 1、组织结构设置与职能发挥： 1.1组织结构设置： 工厂严格按公司总部规定设置 6大部门（生产处 /科、生管处/ 科、厂务处 /科、工务处 /科、品保处 /科、财务处 /科）和 EHS 组及采购组，未 来还增设生产经管和工厂 IE 各一名。 1.2 定岗定编： 严格按照生产工艺、工序和产能、产量的需求以及管理要求进行 岗位设置和定编，并经生产管理本部和人资本部核准后执行，杜绝“呆人” 现象。完善组织结构中的部门职责，进行岗位评价和分析、完善职级和工作 岗位确认，完善岗位说明书的编制，必要时请 IE 协助。 1.3 职能

3、发挥和绩效管理： 要求各职能部门严格履行本部门职责，围绕本部门的 核心工作开展工作；完善工作目标和标准，对 KPI 和 KCI 进行逐级分解、培 训和落实， KPI 指标和考核结果在工厂进行明示，要让每个员工、班、组长和 主管知道自己抗的是哪些 KPI 和 KCI 指标，自己是如何实现的，每周和每月 按部门进行检讨，对完成好的部门进行适时表扬或激励，对未能达成的指标 找出原因、制定改进计划、规划和落实改善。并结合绩效管理创新本部推进 的绩效管理计划，推动PBC和KPI管理作业，与每天工作的“日清”作业结 合推进；协调各部门，实现逐级管理，发挥团队作用，做到事事有人管，事 事有人负责。工作一定是

4、靠不断地检查来实现计划、目标和绩效管理，做到 不断的改进、不断的完善和提升工厂管理绩效。 2、人员管理: 企业的竞争最终是企业文化的竞争，文化的核心是人，企业管理活动的 中心也是人，由人来进行，并服务于人。而人又是非常难以管理的。因此企 业应建立“以人为本”，选对的人做对的事，让不对的人下“车”。结合人资 本部的选才、用才、育才、留才的管理方案和政策，做到实现人员稳定，做 到“人要用老的，衣服要穿新的”境界。形成良好的工作氛围，形成良 好的企业文化和质量文化。要求员工要以厂为家，做到有归宿感。要有人员 培训、人才培养、使用 和“爱护”的意识。最终目的是要建立核心团队和训 练有素员工队伍，方能打

5、“硬仗”和“胜仗”。 2.1关键岗位（含“机手”）管理：根据工艺要求、质量控制、岗位重要性和 经验值，并经生产、品保讨论确定关键岗位，若机械化程度高，对关键设备 设置“机手”，进行选人、育人和留人； 2.2人才梯队建设：树立部门主管和基层管理人员有人才梯队建设的意识，结合职 务代理人制度进行培养，落实校企联合、实习生培养计划和生产管理本部储备 人才培养的计划，应制定实习生和储备人才的学习和培养计划， 设定指导教练, 有专人跟踪，否则这些人员就会流失或达不到预期目标。根据工厂的具体进行 部分岗位储备人才的培养。 2.3员工技能提高：完善新员工入职培训、在岗、转岗培训和持续培训，针对员工 以开展现

6、场训练（OJT）为主；完善一专多能（后勤为主）和多能工（员工） 的培养，和各部门商定培养计划和实施，在小工厂尤为重要，以适应缺勤顶替 和品种多、数量少或按单生产及计划变更多的生产方式。 2.4主管管理能力的提高：自拟管理计划、目标和实施；持续培训和沟通，增强主 管自主管理能力和养成工作汇报习惯，增强现场生产主管的职责能力、业务能 力、技能要求、沟通能力、改善能力、管人能力，提升专业性和职业性。 2.5完善招聘：梳理招聘途径和方式；落实招聘到位率、及时性；增强面试效果, 降低新入职人员离职率；建立人员稳定性危机意识（如季节性离职、周边就业 环境突然变化带来的冲击、企业内部等），做到事前预防；建立

7、并落实紧急人 力补充预案等。 2.6降低人员离职率：完善人员离职率分析，重点加强对策（发生部门和厂务部门） 制定和落实；定期进行员工座谈和不定期灵活式座谈，及时了解员工心声, 给予回复或解决；根据公司现状，花最少的成本，改善员工业余生活和实际 生活（体育、娱乐、购物等），除普遍有的之外可根据具体情况可增加各项体 育协会/小组、卡拉0K间（结合看电视的房间）、增加每月2-4次的购物班车 （离市区远的工厂）等，让员工逐步满足需求，感觉到时刻公司在关心、爱 护他/她们，有归宿感。 3、生产计划管理： 生产计划控制是一个工厂生产管理的核心，生产调度可以通过良好的排程 最大限度地利用机器的产能、动力资源

8、和人力资源等，使生产有秩序、按计划 进行，做到均衡生产，从而使工厂安全生产、节约成本和产品质量达到有效保 证。 3.1执行生产管理本部的生产计划：执行本部生管制定月计划（6+1滚动7个月） 和周计划（滚动2周），做必要的沟通和协调; 3.2加强计划达成率（95% ）和订单完工率异常跟踪：加强周计划和日生产排程 合理性的分析和协调；执行日统计、分析和上报本部生管，重点对未能达成 的进行原因分析、改进和提高达成率。 3.3产能和在制品统计、分析：工厂已做产能和在制品（生酱醪、熟酱醪、原汁） 的统计和分析，须加强生管和生产主管对整个工厂的数据掌控及各车间主管 对各自车间的数据掌控，去更好地发挥产能和

9、满足计划，尤其是生管主管要 做到在制品的计划使用和市场需求变化时在制品的使用紧急预案；通过约束 理论找出生产产能的瓶颈环节，通过减少瓶颈环节的准备时间和待机时间来 提高整个生产流程的生产效率，或可增加设备或开夜班等，做好市场需求突 然增量较大时如何提高产能满足需求的预案。建立计划管理人员的危机意识。 3.4物料需求管理：执行物料需求的周计划和月计划；执行 SAP操作：每周五运 行一次MRP,导出下周物料需求计划表，结合实际修改、核准和执行；执行 物料到货反馈（含异常），加强协调异常解决速度和异常物料使用质量跟踪管 理；加强因物料原因造成调产、停产统计，由生管分析原因、制定对策和做 到改善；加强

10、针对部分农产品因新老品切换或天气原因导致运输困难等时间 段的物料备货；完善物料安全库存设定和加强执行。 3.5加强计划人员业务能力：加强主计划员和物料需求计划员对生产工艺要充分 了解，每天须去现场了解生产和原、辅、包、低值易耗品、半成品（在制品） SAP操 成品等库的库存状况及各种罐（发酵罐、原汁罐、半成品罐、成品罐、底料罐 等）的使用情况，对生产和库存知根知底，才能更好地做好计划；加强 作和持续学习、改进：生产订单下达流程，采购入库流程，返工订单流程, 工厂间货物调拨，工厂外销货物的操作，菌种操作流程和单据（生产领料单、 入库单、退补料单、报工单）管理等；了解工厂生产的主要品种的销售状况 和

11、趋势，便于计划更好的把控和应急; 4、生产工艺及生产过程控制： 4.1生产工艺控制：严格执行研发和品保设定的生产工艺， 并配合产品工艺标准 化，减少操作误差。 4.2生产过程控制：卫生控制：食品工业是道德工业，必须强调卫生管理，否则 一切都为零。人员卫生按食品企业个人卫生制度和品保规范执行，每天、每 周由专人检查和检验；车间卫生（含机、料、环）按品保规范的卫生制度执 行，车间划定责任区、责任人、清洁频次（立即、每隔几小时、每天、每周、 每月）、清洁方法、标准、检查方法等，标准和制度张贴于车间。卫生纳入日 常自检、巡检和5S检查工作，对结果进行评比和激励；SOP执行：不断细化 SOP,定期和不定

12、期培训（QA主导），训练员工严格按SOP执行，即做到说、 写、做合一。发生违规事件，一定要追查到事件发生根本原因，以其找到必 要的预防、补救措施；工艺控制率（98%）和技术指标达成率（98%）控制: 生产过程中各车间严格控制好 39个工艺控制率指标和10个技术指标，其中 酱油工厂技术指标达成率目前很难达到标准，要加以重点管控，制定提高计 划和实施，必要时成立品管圈（QCC）,以达到提高；生产过程半成品质量控 制：针对常规产品对于各步生产出的半成品按品保检验计划执行检验，确保 不合格的半成品不流入下道工序，确保不生产不合格的成品；针对较大的生 产车间，车间逐步建立五员管理制度（质量管理员、设备与

13、计量管理员、统 计员、安全员、卫生员，可由车间人员兼任）协助车间主管管理；加强制程 巡检：实行车间自检和互检，现场品保（OQC）专检，车间管理主要是管现 场；生产符合三大体系（HACCP、IS09001、IS014001）管理要求和其它相 关认证要求，生产过程中要让员工养成产品质量是生产出来的，不是检验出 来的。 5、生产成本（单吨制费）与效率管理： 生产成本管理是很复杂的，涉及多部门、多环节，生产部门应从人、机、 料、法、环各环节加强管理。工厂可控的费用为直接人工费用、变动费用、 固定费用和管理、财务费用，控制可控费用部分，做到节能、降耗、减排, 以达降低成本。 5.1加强成本意识：进行成本

14、、生产进度和生产效率宣导，树立每位员工的成本 意识; 5.2成本考核：严格按预算对各部门和各成本中心进行考核，根据本部总的单吨 制费控制目标，摸索制定各部门费用控制目标进行考核，纳入部门人员绩效 考核; 5.3提高产量：同本部生管沟通尽量多争取生产计划；通过改善和适当加班提升 产能和提高产量; 5.4提高出成率：提高压榨、杀菌和包装的出成率; 5.5提高设备完好率，保证设备利用率。 5.6 Cost Down执行：执行工厂制定10年Cost Down计划，并根据实际做完 善和调整; 5.7提高生产效率：优化生产排程；借助IE力量改善操作流程和动作；SOP细 化，并加强SOP和操作培训，增强员工

15、熟练程度；加强员工质量意识，提高 产品质量；通过劳动竞赛和平时效率评比激励员工提高效率。 5.8KPI完成：KPI完成情况是工厂的核心工作，一切工作都是围绕此展开的， 每天关注，每周、每月检讨。5大项14小项的KPI中核心的KPI为交期、成 本、质量，其中酱油工厂的 KPI常不达标是质量、安全和员工离职率，所以 重点制定对策确保质量和安全，就能很好地完成 KPI。 6、生产知识管理: 6.1内部经验交流和总结：如何能确保所有有经验的工人都能将他所知道的知识 提供出来和大家共享呢？这就是生产的知识管理所研究的范围。通过调研, 企业不缺少有经验的工人，但缺少的是对他们的经验进行总结。我觉得关键 是

16、消除工人之间的思想壁垒，大家共同学习共同进步，将企业的组织向学习 型组织转变。比较有效的办法是通过自我培训自我研讨的方法。如每个车间 定期组织技术、经验学习讨论会议，让有技术、经验的人去讲解（人员最好 可以轮换），然后由有分析能力的人做纪录归档并在车间板报上公布，并定 期修订SOP,吸取好的生产经验，形成作业标准化。在整个企业都形成互相 学习的气氛后，再借外脑进行各方面的培训，员工的素质将会得到极大的提 高，企业也将会形成良好的企业文化; 6.2知识培训：请研发和品保组织知识和经验专门培训，积累员工生产知识和 操作经验。 7、5IE推进、生产现场管理和生产人员的品管圈（QCC）管理: 7.1

17、5IE推进：一个企业想真正将5S”做好，需要23年的时间，而且5S”的效 果必须在企业持之以恒一两年后才能开始体验出来。5S”一定要公司领导有决 心长期坚持下去，否则会象部分企业那样搞了一阵风，搞完之后生产现场以 前是什么样现在还是什么样。5IE推进严格按本部推进计划执行：第一阶段: 选定样板工厂f改善专案的制定（工厂提报f讨论f确定）f改善（实施f 检查讨论）-结案-评比-组织工厂参观；第二阶段：对四家工厂进行整改, TIR、CLR、 到2010年1月15日结束f 2010年进入常态性检查和维护，后续由5S自己处 理; EHS管理：2009年酱油3家工厂都不同程度发生了安全事故, TLR都未

18、能达标，比较大的程度影响工厂 KPI完成情况，所以2010年EHS 管理是重点之一。配合本部完善 EHS管理体系和执行；设备安全管理：对老 旧设备安全进行评估和维修、维护；对设备有安全隐患点进行统计，并进行 设备安全操作培训；定期和不定期进行安全检查，发现隐患，落实整改；加 强自驾的管理；按计划进行安全培训，增强员工安全意识。 7.2生产现场管理: 现场方法管理的运用：基本的管理方法： 5W1H法、PDCA、工作汇报、会 议分析、看板管理；作业标准化；作业改善：借助IE力量进行在线和停 线的作业改善，减少等待的浪费、搬运的浪费、不合格返工的浪费、动作的 浪费、库存的浪费和生产过多或过早的浪费；加强生产现场的目视管理: 加强人员着装、作业管理、质量管理、设备/仪器状态管理、