第八章 供应链管理 理论框架详解

1、供应链管理理论框架 张光明 博士 武汉大学经济与管理学院引言 ?不是最强壮的物种可以生存，也不是最有 智慧的物种可以生存，只有“适者”才能 生存。 ?查尔斯.达尔文 ?如果你在供应链运作上不具备竞争优势， 就干脆不要竞争。 ?杰克韦尔奇 ?21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞 争，而是供应链与供应链之间的竞争。市 场上只有供应链而没有企业。 ?M.Christopher 主要内容 ?1 为什么要供应链管理 ?2 供应链的本质 ?3 供应链分析 ?4 供应链设计 ?5 供应链库存控制 ?6 战略采购与供应 1 为什么要供应链管理？ 供应链管理要解决什么关键问题? 企业

2、经营环境变化？ ? 在这个全球 化、信息化的 时代，企业面 临的内外环境 的不确定性增 多，竞争对手 和竞争策略也 层出不穷。 ? 企业要想在供 应链改造方面 做出成效，必 须结合自身的 特点，量体裁 衣，制定适合 自己的供应链 战略。 环境 资源 市场 企业文化 客户群体 竞争对手 领导风格 管理难点在哪里? ?。 预测精度预测精度 环境不确定 需求不确定需求不确定 产品品种 利益分配、合 作与协调 供应链管理要解决的关键问题？目标？ 供应链管理内容 全局优化全局优化 管理不确定性管理不确定性 网络配置 库存控制 供应链合同 配送策略 战略合作伙伴 外包和采购 产品设计 信息技术 顾客价值

3、全局优化-维持一定服务水平、成 本最小的供应链运作系统 ?主要挑战 ?复杂的供应链网络 ?供应链不同环节的目标不同甚至冲突 ?动态的供应链 ?动态的环境 你 所 在 企 业 与 供 应 商 存 在 目 标 冲 突 吗 不确定性一个令人讨厌的幽灵！ ?供应链上不确定性的多种来源 ?客户需求的不确定 ?供应商供货的不确定 ?生产过程的不确定 ?环境的不确定性 ? 订货量（库存）在供应链上被逐级放大订货量（库存）在供应链上被逐级放大 供应商 批量 制造商 批量 零售商 订货 消费者 需求 分销商 订货 数量 时间 供应链牛鞭效应（Bullwhip ） 曲棍球棒现象曲棍球棒现象(Hockey-stic

4、k) ?在供需过程中，某一个 固定的周期（月、季或 年），前期销量很低， 到期末销量会有一个突 发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象 会周而复始，其需求曲 线的形状类似于曲棍球 棒，因此被称为Hockey- stick现象。 哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒 效应？ ?客户需求的变化； ?客户规模； ?提前期； ?信息不对称； ?激励政策。 ?汽车仓库 库存并非缓冲需求变动和不确定性 的唯一方法 ?库存、产能和时间库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法 ?在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往 也是最差的也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题， 出现“冰山现象”。 ?生产运作与供应链管理的挑

5、战就是找到最合 理的缓冲组合方法。 ?如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本， 就叫做“精益生产精益生产”（JIT，TPS，LP）。 生产和供应链体系的缓冲基本策略 ?顾客需求与商业策略，比如： ?麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略库存策略（在暖台上 储存做好的食品）MTS ?汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准 备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略时间和产能组合策略 替代库存策略MTO ?缓冲柔性：减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。 ?柔性库存：存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、 汽车根据需求上色，中心库存） ?柔性产能：生产平准化（平行生产），JI

6、T（准时制） ?柔性时间：动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间） ?缓冲约束与地点（OPT、TOC） ?信息替代库存 改变公司运作方式提高预测精度 ?市场信息掌控，预测方法的选择 ?引入预警/干预机制：如鼓励顾客提前预订， 可享受价格优惠 ?利用大数定律：数量越大，波动性会降低。 可根据所有品种总量进行需求预测，加上延 迟战略、集中配送等满足不同需求 ?减少信息延迟和提前期，“滚动预测”：时 间越长，预测精度越低(小号厄运原理) ?降低需求波动：谨慎促销与激励政策 ?信息共享，联合预测：CPFR(合作、计划、 预测与补货) 2 供应链的本质 ?供应链供应链：是指生产及流通过程中，涉及将 产

7、品或服务提供给最终用户活动的上游与 下游企业，所形成的网链结构。即围绕核 心企业，通过对信息流、物流、资金流的 控制，将原材料供应商、生产商、分销商、 零售商及最终消费者连接成一体的功能网 链结构模式。 ?供应链管理：利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流、物流、信息流、资金 流等并进行计划、组织、协调与控制。 供应商 制造商 仓储或配送中心 顾客 物流 信息流 供应链结构示意图供应链结构示意图 供应链管理的精髓供应链管理的精髓-对价值链 进行分解、外包和管理 增加利润 业务流 物流 信息流 创造价值 资 金 流 价 值 流 ?一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性、适应性 和联盟功能

8、（3A）的供应链，其基本要素包括战略资源、 物流管理、关系管理以及信息系统，目标是实现速度、质 量、成本、柔性的竞争优势。 物流管理 关系管理 供应链信息 系统 战略资源 战略供应链 管理管理: 敏捷性、适 应性、联盟 竞争优势 速度 质量 成本 柔性 阶段1：基础建设 采购 物料控制 分销 销售 生产 阶段2：职能集成 物料管理 制造管理 分销 阶段3：内部供应链集成 分销 制造管理 物料管理 阶段4：外部供应链集成 分销 内部供应链 供应商 阶段5：供应链动态联盟 供应链联盟 供应链管理的本质供应链管理的本质整合整合 供应链整合的途径 ?内部整合：组织、资源、物流、信息、流 程、绩效评价

9、?外部整合： ?供应链合作关系（局部、低层次、短期、交易 性合作-全面、高层次、长期、合作决策与管 理支持） ?信息共享、合作计划与预测（ CPFR） 讨论：汽车厂商供应链特点 ?顾客需求特点？ ?环境复杂性、动态性？ ?参与成员？ ?网络结构？一体化还是供应链管理？ ?供应链深度与广度？供应链及其管理边界？ ?地域的分散性（产业集群）？ ?管理运作难点与重点？ ?主要障碍与风险？市场环境；产业环境（基础设 施）；企业组织模式（职能结构）；技术障碍；权 利障碍（优势企业处于权力核心地位控制其它企业） 案例 ?供应链整合，谁来主帅？ 3 供应链分析 ?环境-市场-战略分析 ?供应链分析 ?顾客与

10、市场分析 ?系统松弛分析 ?价值与核心竞争力分析 ?流程分析 ?时间分析 ?成本分析 ?质量分析 ?界面分析 ?关系分析 ?节点、网络分析 ?风险分析 ?其它分析 供应链系统松弛分析 ?系统松弛是指没有价值的、未充分利用的、 不增加价值的资源。 ?如：闲置的资金、库存、不合格品的返修、 资源的不合理配置等 价值分析 ?波特在其竞争优势中将价值分析方法用于企业价值链构成 的研究，指出企业价值链由基本活动（物流、生产、营销、服 务）和辅助活动（采购、技术开发、人力资源和企业基础设施）务）和辅助活动（采购、技术开发、人力资源和企业基础设施） 构成，以帮助企业进行战略定位。 ?他指出，价值链并不是一些

11、独立活动的集合，而是相互依存的 活动构成的一个系统；竞争优势经常源于活动之间的联系，这 种联系不仅存在于企业价值链内部，而且也存在于企业价值链 与供应商和渠道的价值链之间。 ?在供应链环境下，供应链价值分析不再是基于单个的企业，而 是整个供应链，供应链物流过程实质就是价值创造、供应链整供应链物流过程实质就是价值创造、供应链整 体价值增值的过程体价值增值的过程 波特价值链模型 核心竞争力分析（Prahalad, Hamel，1996） ?组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生 产技能并把多种技术整合整合在一起的能力。（供应 链管理能力就是一种整合能力） ?三个特征：能为公司进入多个市场提供方

12、便；对 最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献； 竞争对手难以模仿 ?非核心竞争力部分外包（outsourcing），实行供 应链管理 核心竞争力核心产品最终产品价值 流程分析流程再造（ BPR ） ?对企业现有的业务流程进行根本性地根本性地再思 考和彻底性地再设计，以期获得在成本、 质量、服务和时间等方面显著性显著性的改善。 ?核心：以效率、企业职能导向转变为以顾顾 客需求、流程（过程）为导向 基于时间的流程分析 ?时间分析 最终消费者 原材料供应 纤维 纱线 针织品 成品织物 服装 配送中心 零售网点 纺纱 针织 染色 分销 零售 剪裁缝制 15天 10天 7天 23天 2天 3天 库存

13、20天 库存15天 库存15天 库存20天 库存20天 库存15天 库存10天 流程时间60天+流程库存时间115天=流程容量175天 成本增加时间和价值增值时间 ?供应链效率=增值时间/流程时间 增 值 时 间 成本增加时间 原 材 料 库存 生产 成 品 库存 运输 区 域 库存 配送 案例 ?压缩时间宝洁供应链优化 质量分析 ?产品质量缺陷 ?未达标或者设计工艺缺陷 ?服务质量缺陷，顾客投诉与信息反馈 ?内部废品 ?质量成本分析 ?质量管理体系审核与管理评审 产品研发关系 四种关系模式： ? 标准件、通用件采购 ? 委托加工 ? 同步开发 ? 超前开发 两个决定因素： ? 零部件企业的研

14、发能力 ? 供应链协作关系的紧密程度 零部件企业的研发能力 强弱 供 应 链 协 作 关 系 的 紧 密 程 度 高 低 同步开发 超前开发 委托加工 标准件、通 用件采购 关系分析：汽车供应链中零整企业间 的基本关系 供应链协作关系 四种协作模式： ? 纵向一体化 ? 水平分工、自主发展 ? 双向垄断 ? 网络化 三个决定因素： ? 区域经济与贸易文化的特点 ? 供应链体系的规模与成熟程度 ? 产业经济基础支撑的水平（技 术基础+贸易环境） “纵向一体化” 模式 “水平分工、自 主发展”的欧美 模式 “双向垄断”的 日韩模式 “网络”模式 欧美体系 欧美体系 20 世纪 80 年代前 20

15、世纪 80 年代至 21 世纪初 21 世纪以后 汽车供应链中零整企业间的基本关系 双向共生 双向共生的特征双向共生的特征：没有强大整车制造业的拉动，不可能有发达的零部件产 业；反之，没有强大的零部件产业基础，也不可能拥有独立完整、竞争力强 大的整车制造业。零部件承担着整车60%左右的供货量，对上、下游相关产 业有显著的带动作用；作为科技成果应用的载体，汽车知识传播的载体和售 后服务实现的载体，三大载体功能决定了其在产业链中的强支撑地位。 设备制造业 原材料行业 公路建设业等 零部件产业 汽车 产业 营销、服务业 保险、金融业 交通运输业 上游产业 核心产业下游产业 汽车供应链中零整企业间的基

16、本关系 供应链类型分析 ?按产品特征分类 ?生产品、消费品生产品、消费品 ?产品供应链与服务供应链产品供应链与服务供应链 ?功能性产品、创新性产品功能性产品、创新性产品 ?按功能特征分类： ?有效性、反应性有效性、反应性 ?推动式、拉动式推动式、拉动式 ?精益供应链、敏捷供应链精益供应链、敏捷供应链 ?按照环境变化分类：稳定性和动态性供应链 ?按结构特征分类: 线状、网状、星状 ?按地域特征分类：单一地区、跨地区、跨国家 ?按供应链驱动主体：制造商主导供应链，经销商主导供应链。 功能性产品与创新性产品特征比较 主要特征 特征内容 功能产品 创新产品 产品特征 生命周期（年） 款式和多样性 品牌

17、效应 边际贡献（%） 大于2 较少 一般 520 12或更短 较多 显著 2060 需求特征 销售预测平均错误率 平均缺货率（%） 季末降价率（%） 市场需求的可测性 10 12 0 较高 40100 1040 1025 较低 生产特征 按订单生产的提前期 6个月1年 数天或数周 供应链与产品类型的匹配性 ?创新产品与反应性供应链匹配 ?功能产品与有效性供应链匹配 匹配 不匹配 匹配 不匹配 功能性产品 创新性产品 反 应 性 有 效 性 根据供应和需求的不确定性（Hau Lee， 2002） ?效率型供应链 ?规避风险型供应链 ?响应型供应链 ?敏捷供应链 风险规避型供应链风险规避型供应链

18、响应型供应链 效率型供应链敏捷供应链敏捷供应链 市场需求不确定性 运作资源 高高 / 响 应 低低 / 效 率 低/ 功能型高/ 创新型 供 应 不 确 定 性 John Gattorna ?持续补货供应链 ?精益供应链精益供应链 ?敏捷供应链敏捷供应链 ?完全灵活供应链 四种供应链类型 精益 持续补货 敏捷 完全灵活 关注创新性 的解决方案 需求的可预测性 低 高 低 同 顾 客 关 系 高 关注效率 关注速度和 产能 关注 顾客 关系 保持 比较 持续补货持续补货 精益精益 敏捷敏捷 完全灵活完全灵活 基本 定义定义 需求已知，具 有可预见性 需求周期性， 可预见性， 产品成熟低 风险 通

19、常未计划， 敌意顾客， 需求波动大 需求未知，紧急， 例外，突发 组织 结构 矩阵结构（顾 客经理） 过程结构 （过程经理） 模块化结构 群体结构（快速 反应部队） 流程 标准化，可重 现性 标准化过程 与产品 流程再造， 标准化与模 块化结合 情景模拟，应急 机制，创新性方 法 绩效 KPI 顾客保持率， 忠诚度，关系 长度，信息共 享度 预测精确性， 质量，成本 顾客需求反 应速度，首 次入市能力 顾客满意度（商 业事件），责任， 生命（突发事件） 顾客需求特点与供应链运作界面 供应商 制造商 销售商 顾客 以预测为依据，制造并运送至当地仓库ship to stock 制造后库存或运送至中

20、心仓库make to stock 根据订单装配生产assemble to order 根据订单制造生产make to order 根据订单购入原材料生产buy to order 根据订单要求设计定制、采购、生产 ETO、ETO+ 推拉可否结合？ ?实质上就是延迟战略 原材料 最终顾客 推拉边界 库存/订单 推 拉 ?延迟策略推拉结合，何时延迟？ 需求 需求预测 推动部分 拉动部分 正常生产 延迟差异化 一般的产品结构和生产流程模式 毛坯 零件工艺 产品多样化装配 基于延迟制造的供应链(Postponement) 制造 顾客化包装 案例 ?宇通客车的大规模定制 4 供应链体系设计 ?设计原则：

21、?自上而下与自下而上结合 ?简洁性原则 ?集优（互补）原则 ?协调性原则 ?动态原则 ?创新原则：价值创新 ?战略原则：供应链的设计应与企业的战略规划 (如产品规划和市场规划 )保持一致 讨论： 供应链就是要 “强强联合”吗？ 供应链系统设计三个层次 ?战略层 ?供应链环境与基本平台 ?供应链成员价值链与核心竞争力 ?供应链战略定位 ?供应链/物流网络与组织的设计 ?每一个节点企业的工作设计 ?战术层战术层 ?供应商选择 ?采购 ?库存策略 ?配送策略：选址、方法、数量等 ?运输和转运方案的选择 ?信息网络与技术 ?运作层 ?订单及作业计划 ?同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Tim

22、e) ?车辆送货路线 供应链管理体系设计主要内容 ?供应链环境与基本平台 ?供应链生命周期与战略定位 ?供应链成员结构,价值观、核心竞争力分析（是 强强联合还是优势互补？） ?客户需求预测（CPFR）,产品类型,销售能力 ?组织设计：关系、协调机制 ?技术设计：生产系统、信息技术、供应商选择、 采购模式、3PL、库存模式、物流配送网络等 基于产品的供应链设计 ?考虑企业所提供的产品属性或顾客 需求特点 ?功能性产品与创新性产品 ?MTO,MTS,ETO,ETO+ ?讨论 讨论： ?每一种产品都需要一个供应链吗？ ?可否设计一个通用的供应链适用于所有产品？ 案例：惠普基于产品设计供应链模式案例：

23、惠普基于产品设计供应链模式 ?惠普产品种类繁多，因此不存在一种适用 所有产品生产和配送的万能供应链。合并 康柏之后，基于所提供的产品和服务，惠 普整合出5大类供应链运作模式。 ?1“无接触无接触”或或“低接触低接触”供应链运作模供应链运作模 式式。一是不接触，惠普为供应商提出设计 目标，然后供应商根据设计要求自行采购、 制造和完成生产；二是低度接触，为以较 低成本介入某些制造业务，惠普从分销中 心拿出未完全装配的产品，迅速对其客户 定制，然后快速交给客户。 ?2纵向整合高速供应链模式纵向整合高速供应链模式 。伴随着2006年惠 普“掌控个性生活”战略，惠普史无前例地加大 了进攻定制化产品市场的

24、力度。譬如，从设计、 制造到销售全部由惠普来完成的打印机供应链， 其生产、研发、销售地点分散，并且不同地区对 电源、语言等有不同要求。以前采用备货生产模 式，占用了大量流动资金，推行纵向整合模式后， 惠普采用标准组件法设计印机，并将产品个性化 的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。重 新设计结果是，为了达到 98%的订货服务目标， 原来需要7周的成品库存量现只需要 5周；制造成 本比在生产车间进行个性化时稍高，但总制造、 运输和存货成本降低了 25%。 ?3增值系统解决方案的供应链模式。完全根据客户需求， 把服务器、工作站、网络设备等进行搭建并测试，从而 为顾客提供高附加值服务。譬如，惠普提

25、出“瀑布计 划”，为中小企业提供基于开放平台、符合行业专业化 要求、适合其自身特点、软硬件一体、经过优化并预先 测试过的整体解决方案，以减少风险。 ?4服务后勤供应链模式。为迎接分销网络分散、退货缓 慢、现场备件缺乏可见度和按时交付等诸多挑战，惠普 在TNT 的帮助下，在全球范围内共同实现高效的备件管 理和售后服务支持。 ?5直销供应链运作模式。惠普与伙伴公司合作，根据订 单配置产品。这种模式允许公司将产品的实体管理和组 装作业外包给其他公司，供应商可直接向合同生产商或 合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免参与原料管理 作业，同时又不会失去资金流的控制权力；并且，惠普 产品设计采购的合作伙伴也

26、由原来的合同制造商(CMs)逐 渐转变为原始设计制造商(ODMs)。 保证体系 1、规则的建立与管理 2、绩效评价指标 3、数据管理 4、库存管理 5、资产管理 6、运输管理 7、供应链结构管理 8、服从规章制度 9、特定的流程管理 基于供应链运作参考 SCOR 模型设计供应链 P3 制造计划 P4交货计划 P2 外购计划 P1供应链计划 计划 S1 外购MTS产品 S2 外购MTO产品 S3 外购ETO产品 M1 MTS生产 M2 MTO生产 M3 ETO生产 D1 MTS产品交货 D2 MTO产品交货 D3 ETO产品交货 外购 制造 交货 供 应 商 用 户 计划 外购 制造 交货 回流

27、计划 回流 R1回流次品 R2回流MTO产品 R3回流多余产品 供应链运作参考模型目标与功能 ?SCOR的目标 ?为提高供应链效率提供指导 ?为供应链构建、优化、绩效评价提供一套标准化运作模式 ?SCOR基本功能 ?一个以流程为核心的参考模式 ?三个要素 ?框架 ?提供供应链的表述 ?绩效指标 ?提供测量供应链绩效的指标 ?最佳实践和IT解决方案 ?提供如何改进供应链运作的帮助 ?提供供应链运作改进的标杆 ?提供一种描述供应链的共同语言 ?基于成本设计供应链，就是找寻供应链总 成本最低的供应链运作方案，实质上就是 精益供应链，实施精益管理 ?基于多级代理设计供应链，就是基于外包、 多级供应链结

28、构，构建一个优化的供应链 网络，实现特定的供应链管理目标 基于信息的供应链设计 在以信息为中心设计供应链时，应强调以下策略： ?第一，应强调信息技术基础设施的建设和IT系统 的开发。 ?第二，应强调通过信息分析和数据仓库解决供应 链中的信息供应问题。 ?第三，应注意通过高效的 IT系统的开发。 ?第四，以信息为中心的供应链设计需要相当大的 投资。 问题 ?先优化企业供应链，再设计信息系统？ ?还是根据信息系统改进企业供应链？ ?事实上，企业供应链的设计，不会只考虑 产品、成本。的某一个方面，侧重点可 以不同，都要兼顾 供应链物流网络设计 ?供应链物流网络结构供应链物流网络结构是指产品从原材料起

29、点 到市场需求终点的整个物流流通渠道的结构 ，包括物流节点的类型、数量与位置，节点 所服务的相应客户群体，相应产品类别以及 产品在节点之间的运输配送方式等。 ?供应链物流网络系统的核心功能是实现原材 料或产品从产地到消费者之间的空间转移。 即在既定的自然和社会环境下，通过中间节 点的布局配置，有效地实现供应链物流始点 和终点的联结。 供应链物流网络涉及的主要要素 ?厂商 ?客户 ?物流节点（物流中心、配送中心、仓库） ?运输线路 ?信息系统 ?物流网络组织 供应链物流运作模式 ?传统自营物流模式 自营物流 生 产 物 流 销售 物流 采购 物流 供应 商 库 存 制造 商 库 存 销售 物流

30、采购 物流 分销商 配 送 中 心 零售商 客户 库 存 ?功能性外包物流模式功能性外包物流模式 生产物 流 销 售 物流 采 购 物流 供 应 商 库 存 功 能 性 物流 制 造 商 库 存 销 售 物流 采 购 物流 分销商 零售商 客户 库 存 功 能 性 物 流 功 能 性 物 流 配 送 中心 ?第三方物流模式 采购物 流 销售物 流 采 购 物 流 销 售 物 流 生产物 流 供应商 库 存 制造商 库 存 第三方 物流 库 存 分销商 配 送 中 心 零售商 第三方 物流 库 存 最终 客户 供应链物流运作网络与信息系统 订单处理货物代理包装加工运输装卸仓 储 ?第四方物流模式

31、 生产物 流 供应商 库 存 制造商 库 存 第三方 物流 库 存 分销商 配送 中心 零售商 第三方 物流 库 存 最终 客户 供应链物流运作网络与信息系统 订单处理-货物代理-包装加工-运输装 卸仓储- 第四方物流（提供综合供应链物流解决方案、业务流程优 化、协调监督、咨询建议等） 案例雅芳供应链改造 ?有何启示？ 5 供应链库存控制策略 ?级（Echelon）:供应链的每个阶段或每一层次， 如制造商级、分销商级和零售商级。 ?级库存（echelon inventory ）:在一个配送系统中， 每一个阶段或层次的仓库或零售商称为一级。系 统中的级库存等于该级现有库存加上所有下游库 存。 ?

32、级提前期 (Echelon Lead Time) 本级的订购提前 期加上所有下级的订购提前期 例：分销商级库存例：分销商级库存 分销商 零售商 零售商 零售商 分销商级库存 分销商级提前期 制造商 思考 ?考虑一个制造商、转运中心和两个零售商组成的 供应链。L1为从制造商到转运中心的提前期， L2 为转运中心到零售商的提前期。 L=L1+L2固定。 比较两个系统的安全库存： ?一个系统L1=L, L2=0 ?另一个系统L1=0,L2=L ?为了降低安全库存，转运中心应该靠近制造商还 是零售商？对转运中心和零售商的订货点分别有 何影响？ 供应商管理库存供应商管理库存-VMI(Vendor Man

33、aged Inventory) ? VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策 略，以对双方来说都是最低的成本优化产品 的可获性，在一个相互同意的目标框架下由 供应商管理库存，并且经常性监督和修正该 目标框架以形成一种连续改进的环境 。 ?我国的国标定义是：“供应商等上游企业基 于其下游客户的生产经营和库存信息，对下 游客户的库存进行管理与控制。” VMI与传统库存管理的区别 供应商管理库存策略 传统的库存管理策略 库存关系 供应商掌握库存，用户 可以不设置仓库，可实 现零库存。 用户掌握库存，供需双 方都要设置仓库，库存 水平高 双方的关系 友好，双赢的合作关系 敌对，互斥的竞争关系 信息关系

34、 信息共享 信息保密 进货方式 多批次、小批量 少批次、大批量 货检工作 免检 严检 协议程度 强 弱 供应链库存 成本 低 高 VMI管理系统的原则 （1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信 任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都 要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）使双方成本最小（互惠原则） 。VMI不是关于成本如 何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。 通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责 任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时 候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，

35、 并且体现在框架协议中。 （4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。 讨论 ?VMI是否将库存转嫁给了供应商？ 案例1：长虹实施VMI ?每年采购金额85亿，28万种物料，采取 VMI后，同1158家供应商中的922家签订协 议，库存资金占用从22亿下降到8亿，每年 减少库存10亿，仅资金利息就减少2000万。 案例2：深科技实施VMI ?由于磁头等产品原材料高价值，每半年库 存金额达3亿，2004年实行VMI,对前年排名 前20的物料选定为VMI范围，并指定UTIHK 公司为VMI管理者，使库存资金大为下降。 VMI的实施必须具备以下条件： 供应商和零售商必须建立先进的信息系统。

36、供应商和零售商必须建立战略伙伴关系。 企业最高管理层的支持是非常重要的。 供应商和零售商必须签订合同。 VMI的实施条件? JIT-VMI的延伸 ?是指供应商派专人(供应商驻厂代表供应商驻厂代表)在制造商企业 里办公，根据制造商实际生产用料情况来组织对制 造商物料和零部件的补充供给 ?在JIT结构模型中，供应商与制造商之间增加了 一个环节(供应商驻厂代表)。供应商驻厂代表在 JIT中扮演了“信息使者”的角色；他在制造商 企业里被赋予原料计划员、采购员的权力。可以完 全、准确、及时地掌握企业的生产用料情况并根 据制造商的生产进度及时地把原材料的使用情况汇 报给供应商 ?供应商根据驻厂代表提供的信

37、息准时为制造商提 供供给通过这种“信息使者”制造商可以把 原材料真正降低到零库存，即减少了采购时间， 又消除了库存成本。同时取消了原有的原料计划 员、采购员。为制造商降低了人力成本而供应 商则可以根据驻厂代表提供的制造商的需求信息， 进行有计划的生产，切实做到按需、按时生产。 提高了自身企业的运作效率。新型供应链关系 JIT把供应商与制造商从传统的企业关系中解 放出来。使他们能够“亲如一家”，携手合作， 实现双方的互赢互利 ? 联合库存管理（JMI，局部优化） ?JMI是解决供应链系统中由于各节点企业的相互 独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高 供应链的同步化程度的一种有效方法。 ? JM

38、I和VMI不同，它强调双方同时参与，共同制 定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理 者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间 的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之 间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而 消除了需求变异放大现象。 ?任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的 结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过 程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。 一般模型 供应商库存 原材料联 合库存 产销联合 库存 制造商库存分销商库存 联合库存管理(JMI)模式 工厂 销售商 销售商 顾客 顾客 地区分销中心 销售商 销售商 工厂 顾客 顾客 平方根原则（square root rule）

39、?总库存费用与仓库数的平方根成正比 ?例：原来25个仓库，现4个，则总费用比为 5：2，即减少60% ?为实现供应链的同步化提供了条件和保证； ?减少了供应链中需求扭曲现象，降低了诸多不确 定性因素的影响，提高了供应链的稳定性； ?库存为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以 暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水 平提供了依据； ?为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管 理创造了条件； ?进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担 的原则。 联合库存管理的优点 ?基于3PL的JMI模型 供供 应应 商商 零零 售售 商商 分分 销销 商商 零零 售 商商 制制 造造 商商 原材料 联

40、合管 理库存 最最 终终 客客 户 成品 联合管 理库存 第第 三三 方 物物 流流 第第 三三 方 物物 流流 ?集成化供应（Integrated Supply ）模式 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多 见于企业维修、运作采购等。 供应商1 供应商2 供应商3 供应商4 供应商5 集成商 （IS） 用户 (企业) 集成供应商承担 全部的物流计划、 采购、储存、运 送、管理等责任 深圳华侨城国际工业原料城 ?2003年起构建纺织、电子等多个行业原材 料、配件采购交易城，面积达170万平米， 入住供应商5000多家，为相关行业、区域 企业提供服务。 ?该模式正推广到南昌、南宁等地

41、。 多级库存策略（全局优化） ?目标：总库存成本最低 ?两种方法：中心化（集中）与非中心化（分布式） 策略，实际中相结合 ?非中心化策略非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库 存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不 能保证产生整体的供应链优化，如果信息的共享 度低，多数情况产生的是次优的结果，因此非中 心化策略需要更多信息共享。 ?中心化策略中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定 的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的 办法获得库存的优化。但是中心化策略在管理上 协调的难度大，特别是供应链的层次比较多，即 供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。 多层级库存选择原理 ?当目

42、标是以最小的库存投资来实现高水平 的客户服务时，低需求量、高需求变动以 及高成本及高成本的零件应该存储在中心（高）层 级处； ?而高需求量、低需求变动以及低成本的零 件应该在本地（低）层级存储。 ?当然，最优的数量还取决于其它参数，如 供应商送货时间、不同层级库存间运输时 间及客户期望。 6 战略采购与供应管理 基本概念 ?购买（Buying ）：描述的是选购的过程，用货币换取商 品的交易过程。包括了解需求、找寻供应商、处理订单、 价格谈判、货物交运。 ?采购（Purchasing or procurement）：比购买含义更广 泛，包括购买、储存、运输、接收、检验及废料处理。是 获取资源的过

43、程，既是一种商流过程，也是一种物流过程 （越来越多的企业采用3PL）。 ?供应（Supply ）：是采购部门面向增值的业务活动，强 化与供应商的关系，以流程为导向整合企业内外资源的战 略性活动过程。随着供应链管理的兴起，供应一词正在逐 步取代采购这一职能称呼。 ?采购管理：对企业采购活动进行计划、组织、协调和控制， 以适时适量、保证质量、费用最省地满足企业物资供应。 采购重要性 ?美国本田汽车采购前副总裁说,本田意识到 采购重要性的原因之一是一辆车成本的 80%都是采购成本,” 怎样采购就是怎样经营 本田”. ?在生产企业中,物料价值平均占销售额52%, 采购额(含设备采购)平均占销售额56%

44、 采购与供应的作用评价 ?运作绩效与战略评价 供应的作用 运作性: 防止差错,无投诉 战略性: 机会最大化 直接的: 对利润的影响 间接的: 提高其它部门的绩效 战略采购和运作采购的分离 战略性采购 运作性采购 ?供应商管理(选择、评价、谈判、 维护、解决冲突、寻找新供应商 ) ?供应市场的研究和分析 ?制定降低成本的计划和具体实施 ?改善采购流程的计划和实施 ?制定采购战略和采购策略 ?对交货期、成本、供应商数量、 付款期等重要指标负责 ?标准合同的制定 ?支持新产品开发 ?需求预测 ?制定物料需求计划 ?下订单 ?库存管理 ?货物的接收、检验 ?支付 ?与生产部门的协调 ?过程控制 运作采

45、购 战略采购 ?把主要精力放在优化供应商 ?与技术开发更好的协调和合作 ?采购策略/流程方案的优化和监 督实施得到加强 ?可以有更多的时间和精力对供 应市场进行分析和研究，从而 提高整体采购的能力 ?与生产部门更紧密协作 ?更有效地保证采购绩效 ?可以把主要的精力放在保证 生产和提高物流效率上 ?对定货过程的控制 ?改善物流的计划 ?战略采购和运作采购分开的优点 现在：战略采购和运作采购在一起 ?无法体现采购的 80/20原则 ?缺乏良好的监督机制管理资 源得不到优化配置 ?生产与采购的协调难度较大， 容易出现扯皮现象 ?供应商优化工作无法系统开展 ?容易陷入日常的业务 ?采购与技术开发的协调

46、容易出 现脱节 战略采购步骤与基本内容 步骤步骤 建立采购 类别类别 ?定义目前的 使用情况 ?分析供应市 场与自身的 优劣势 ?采购分类 ?采购市场分 析与优劣势 分析 设计采购 战略战略 ?评估供应市 场的发展动 态 ?分析供应商 的成本结构 ?分析备选的 采购战略 ?适合不同采 购类别的采 购战略 建立供应 商名单商名单 ?收集详细的 供应商信息 ?获取潜在的 供应商名单 ?定义评估标 准 ?根据评估标 准对潜在的 供应商名单 进行筛选 ?合格的 供应商名单 选择实施 方式方式 ?评估可行的 实施方法 ?符合各采购 类别的采购 实施方式 与供应商 运营整合 ?设计新的流 程和程序 ?分析

47、和预计 整合的主要 问题 ?设计过渡实 施方案 ?监督结果 ?与供应商采 购操作整合 的具体实施 方案 选择供应 商商 ?设计并发出 询价 ?设计谈判战 略 ?实施谈判 ?分析供应商 的反应 ?设计完成的 谈判战略 ?实施的具体 谈判及结果 不断不断 与市场基 准比较准比较 ?跟踪分析供 应市场主要 成本驱动因 素的发展动 态 ?指派职责、 时间和范围 ?设计监督和 评估的系统 ?定期/不定期 的采购市场 信息反馈 工作 内容 成果 1 2 3 4 5 6 7 供应商的分类与选择 ?分类矩阵（ABC分类） 有影响力的供 应商 战略供应商 普通供应商 竞争性/技术性 供应商 增值率 竞争力：供应

48、商在设计能力、特殊工艺能力、柔性和 项目管理能力 对 供 应 商 的 依 赖 采购金额采购金额 ITC 瓶颈 日常 关键 杠杆 供应商定位模型 供应商关系深度与回报 ?关系深度与回报 关注短 期产品 关注产品 /服务 关注过程 关注持 续改进 可接受 供应商 好供应商 优先 供应商 联盟或 合作伙伴 不可接 受供应商 共同前进 共同改进 优惠价格 忠诚度 供应商评估的一般要素 潜在的评估要素 ?研发 ?新产品开发、引进 ?厂房与设备 ?产能 ?品质计划 ?财务与成本控制 ?供应商 ?地理位置、距离 ?计划弹性 ?产品范围 ?物流、整合 ?创新 (产品、流程) ?其它基础设施 ?供应商管理阶层的

49、承諾 ?销售服务 ?技术服务 ?投诉回应 ?行政服务 ?组织结构 ?环保计划 ?数量达成 ?劳动力稳定 ?汇率风险 ?EDI 与其它通讯系统 ?轮班作业系统 ?运输/包装 ?保证/惩罚 ?检查服务 ?道德 ?地方保护 ?准时 ? 服务回应 ?交货时间 ? 减少周转时间 ?准时投标 ? 送货时间/弹性 ?退货 ? ISO9000标准 ?维修保养 ?对其供应商的品质控制 ?原材料 ? 存货 ?毛利 ?经常性支出 能力 合作/服务 其它 成本 时间 品质 对供应 市场的 分析 小组分 析与讨 论 筛选评估标准 在挑选筛选标准或评估要素的 时候，通常会出现的错误是： 挑选出的标准通常使得现有的 供应商

50、更符合自己的要求，这 样减少了供应商选择的范围。 因此，在制定供应商筛选标准 时一定要客观、公正，是经过 小组的讨论通过的。 每一个采购类别的供应商筛选 标准都可能是不一样的。 挑选出的评估要素 供应商的评价 ?战略评价 ?运作评价 运作/操作评价（针对现有供应商的 交付评价，评价标准示例） 项目 分值 标准 数量 4 3 2 1 0 数量全部正确 不正确交付小于5% 不正确交付5%-10% 不正确交付10-20% 不正确交付大于20% 质量被 拒绝或 不一致 4 3 2 1 0 没有不一致的送货 不一致送货小于5% 不一致送货5%-10% 不一致送货10-20% 不一致送货大于20% 供应链

51、合作伙伴关系 ?合作伙伴关系：供应商与制造商为了实现某个特定的目标， 在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 ?合作的基础-信任 ?供应链中的信任是指每一个节点企业都关心其他节点企业的 福利程度，在尚未考虑他们的行动对其他节点企业所产生的 影响之前不会采取行动 ?核心企业对其他节点企业的信任是一种 忠诚信任，即他们信 守供应链协议，不危害供应链整体利益，不背离当前所在供 应链。 ?其他节点企业对核心企业的信任是 能力信任能力信任，即确信核心企 业有能力在不确定的市场环境下领导现有供应链获得更大的 市场份额，提高整体收益，并让自己分享利益。 ?规范型信任；特征型信任（文化背景）；过程型信任 ?供应商关系与顾客关系 理解中国背景下的关系？ ?东风汽车有限公司商用车公司供应链管理部副部 长毛先生认为，在提高整车主机厂供应链效率方 面，主要可以考虑以下几点： ?1、 整车主机厂与零部件企业建立战略性合作伙 伴关系，实施双方在新产品 /技术的共同开发、数 据和信息的交换、市场机会共享和风险共担； ?2、 整车主机厂在选择供应商时应不能仅仅只考 虑C（价格），而要在Q（质量）、D（研发）、 D（交付能力）、S（服务）等方面综合选择，要 选择能进行友好合作的供应商； 案例：东风商用车公司的供应链合作关系案例：东风商用车公司的供应链合作关系