保险公司个险渠道一季度队伍建设分析报告

1、2010年一季度个险渠道队伍建设分析报告万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究为了加强队伍建设，提升销售团队的市场竞争力，个险渠道将按季度对队伍建设和团队发展状况进行分析，及时掌握人力规模的增减变化，充分了解各销售团队的展业水平，时刻关注组织架构的稳固程度。现将2010年一季度队伍建设情况分析如下：（注1：人力数据统计口径为2月至4月，即2009年4季度考核结束后的人力数据到2010年1季度考核结束后的人力数据。）（注2：收展考核尚未结束，先拟分析营销渠道队伍建设情况。）（一）人力规模情况营销渠道本季度初人力5890人，季度末人力5409人，增长率为-8.2%，人力规模有所减少。一

2、季度是全年的开门红，系统上下主攻业务发展，在增员方面没有强劲的配套支持方案，自然新增人力仅有274人，难以抵制755人的流失人力。在流失人力中，36%为主动申请离司，64%为考核清退离司，比例为1比2，与09年四季度情况相同。具体数据显示，在营销渠道没有大力度增员的情况下，即没有人力规模大进大出的情况下，目前6000人的团队，月均1.5%的人力主动申请离司，月均3%的人力考核清退离司。也就是说，月度离司人力270人。然而，我们的季度增员仅仅274人，势必造成了队伍规模的逐渐萎缩，进而影响了市场竞争力。下面关注一下各单位的人力变化情况：表一：按人力增长率排名区部季初人力新增人力申请离司考核离司季

3、末人力增长率714216261505.6%63375216223514.2%2087300903.4%5130206111332.3%130513803101.6%152717130265-2.2%915710113153-2.5%2257171213249-3.1%123354518316-5.7%19110135103-6.4%13396311741369-6.8%111783115165-7.3%直属31632570291-7.9%1852713650484-8.2%142307327207-10.0%81641711147-10.4%32136430185-13.1%162639172

4、7228-13.3%4484177023408-15.7%102717847223-17.7%173270751269-17.7%21115122193-19.1%222754851220-20.0%合计58902742734825409-8.2%表一所示，即使营销渠道的人力增长率为-8.2%，我们仍有五家单位的人力变化为正增长。分别是：7区部、6区部、20区部、5区部和1区部。其中，6区部和5区部能够借助开门红之势稳步增员，增员占比均超过15%，申请离司和考核清退的人力比例也很健康，属于合理的人力流失与较好的人力补充相结合，是全市队伍发展的榜样单位。7区部在经历了低谷之后，本季度很好的稳固住

5、了队伍：新增人力16人，占比11.3%，在全市排名前列，主动离司人力仅有2名，说明团队的凝聚力较强，但是7区部的考核达标率比较低，虽然考核仅清退了6人，但不是真实情况的反应，建议7区部在稳固了队伍的同时，抓住考核，争取下一步提高实动人力。20区部在本季度的人力规模上没有什么变化，零人力申请离司是一个比较好的现象，希望抓紧增员，扩充规模。1区部为了稳固团队发展，本季度没有进行考核清退，因此人力规模没有下降，但实际上，考核能够维持合同的人数并不理想，希望尽快稳定团队，提升举绩率和考核达标率。另外，有些单位的人力规模严重下降，分别是22区部、21区部、xx、10区部和4区部。前四家单位的共同特点是新

6、增太少，考核较严，造成了人力规模的下滑。4区部人力规模下滑的主要原因是有70人主动申请离司，其中大部分是去年下半年增进的大学生团队，他们没有客户资源，缺乏销售技巧，异地生活和打拼的热情从高涨滑落到低谷，丧失了销售信心，逐渐从队伍中脱落。人力变化的依据就是新增和脱落，下面从这两方面分别看一下本季度各单位的情况。1、新增人力表一可以清楚的反应出本季度增员情况的差强人意，很多单位的增员数字只是个位数，有的单位甚至0增员，或者1名增员，我们应该清楚地意识到，这样的增员状况根本无法在这个竞争激烈的市场中生存和发展。队伍是基础，是前提，没有队伍就不可能有业绩，不可能有发展。在全市增员缓慢的情况下，我们有几

7、家单位对增员工作并没有放松：6区部、5区部、7区部、直属和通州的新增人力全市领先，值得各单位学习。2、脱落人力本季度是全年的开门红，是业务快速发展时期，业务好，收入理想，因此各单位主动申请离司的人数就很少。只有4区部和直属销售部的情况特殊。4区部前面已经分析过了，去年增进的大学生团队没有留存住，希望不要影响到队伍的增员热情，吸取教训，把握好甄选标准，坚持增员。直属销售部的人员脱落与考核直接相关，不能维持一定考核标准的人员，就建议申请离司，因此具有特殊性。另外，考核清退是造成本季度人员脱落的主要原因。但各单位的清退尺度不太一样，这就影响了各单位人力规模的变动。为了稳定队伍，促进团队的健康发展，各

8、单位能够根据自身的实际情况，把握适合团队发展的合同维持标准。例如1区部，短时间内两次换帅，队伍人心涣散，为了稳住队伍，聚拢人心，本季度考核无清退人员，队伍规模从表面上看就没有下降。例如22区部，以考核促业务，剔除长时间虚挂人力给队伍带来的不良影响，本次考核就比较严格，队伍规模呈现较大负增长。考核尺度上求同存异，是希望各单位能够运用好这一方式方法，辅助经营管理，促进团队健康发展。（二）团队考核达标情况从考核情况上看，营销渠道本次考核能够维持合同的人力有4330人，占比73%；能够考核达标的人力有2594人，占比44%。1、能够维持合同的人力，就是所谓的实动人力，是有业绩有举绩的人力。6千人的队伍

9、中，我们仅有73%的人力能达到季度600元的保费标准。这就意味着，如果严格考核，我们将清退掉1585个虚挂人力，队伍萎缩率将超过四分之一。如果增员良好、新人较多，那么我们就不惧怕这个数字，我们可以培养和发展新人，我们可以清掉大部分虚挂人力，以更新血液。然而，我们的增员仅有274人，没有大量增员涌入的队伍，73%的合同维持率就是低水平，是很可怕的。增员缓慢的一季度，却是业务发展的一季度，没有增员就要努力去实现全员举绩，有多少人不举绩，就应该有多少新增人力来补充，这样才能保证队伍规模的稳定。显然，第一季度，我们在业务上打了胜仗，却在队伍上吃了亏。2、能够考核达标的人力，就是所谓的有效人力，是重视考

10、核结果、力争考核达标、并能够为业务发展贡献力量的团队主力。营销渠道一季度的考核达标率为44%，拥有近2600名团队主力。表二：按考核达标率排名区部考核人力考核达标人力维持合同人力直属31524177%26484%815811372%15196%1625516464%21785%1423413056%18780%20904550%6977%637318449%27774%91668149%12072%443120648%32776%51446847%11882%191085147%8276%226212247%19273%1341017643%31176%1233414343%27181%152

11、6511343%18469%1027011141%17063%131012239%19864%222719033%17866%32156832%13462%173209530%23273%111805128%12167%71564428%8554%1853414928%36568%211142724%7768%合计5915259444%433073%如表二所示，直属销售部、8区部、平谷营销和大兴营销的考核达标率位居全市前列，说明这几家单位的人力管理水平比较高，充分体现出这些单位在一季度较强的队伍实力，较高的展业能力和高涨的团队士气，希望再接再厉，抓紧增员，稳步扩大队伍规模。另外，有些单位的考核

12、达标率比较落后：21区部、密云营销、7区部、昌平营销、xx营销、3区部和22区部。这些单位首先应该认识到基本法考核对于区部经营管理的重要性，要重视考核，在每个考核季提前做好考核追踪工作，不要等考核结果出来以后再思考解决办法。营销员对于考核的关注度是比较高的，只要提前做好考核预警工作，并叮嘱到每一名营销伙伴，进行反复追踪，让营销伙伴感受到区部的温暖，从而提高团队凝聚力，提高考核达标率，减少虚挂人力。在上述单位中，xx支公司营销部的合同维持率是处于全市平均水平的，但考核达标率低，说明该单位有很多营销员的考核目标就是维持合同。类似的情况还有顺义公司等。这些单位的团队活动力是不错的，只要多关心和培养低

13、绩效人群的发展，实施帮扶行动，会比其他单位更具备迅速提升的基础。表三：按晋升比率排名区部晋升人数168333%146528%84327%94125%202123%25521%126921%52920%105420%73120%66918%137318%15417%191817%154417%223814%187113%112313%174013%44611%32110%2165%注：不含直属，直属销售部独立考核。再看晋升情况，刚才考核达标率高的单位，晋升率也必然排名靠前，因为这些单位重视考核，基础工作扎实。另外值得表扬的单位还有9区部和20区部，虽然人力规模变化不大，但是对现有团队的经营管理工

14、作还是比较到位的。两家单位的合同维持率和考核达标率都比较高，考核晋升人数也很多，分别为41人和21人，占比25%和23%，排名前五。晋升的人数多，说明团队的各职级在向上发展，团队实力在稳步提升。但是这两家单位的队伍规模较小，竞争力不足，应尽快增员，壮大队伍力量。另外，21区部、3区部和4区部的晋升率全市落后。4区部的考核达标率为48%，排名靠前，应该在考核达标的基础上，鼓励营销员向上进步。21区部和3区部这三个指标都比较低，尤其是21区部，考核结果不理想，有待改进。（三）组织架构稳固程度 分析队伍的建设情况，了解队伍的竞争能力，还要重视其团队的组织架构稳固程度。首先，从主管考核前后的变化来看，

15、考核前634人，有22名主管将为业务序列，又有22名业务序列营销员晋升为主管，因此主管总数没有发生变化。同时，有19名主管考核晋升，有11名主管考核降级，晋升人数大于降级人数。如表四所示，主管的职级在向上发展，团队考核后的组织架构比考核前搭建得更高。表四：主管考核前后变化职级考核前考核后25343524565523616422929421391386合计634634尽管主管的职级分布在向好的方向发展，但只能说架构搭得高，却并非建得稳。如表五所示，营销渠道的总人力在减少，新增人力又不足，导致业务序列的各职级人力都在下降。也就是说，用来搭建一座高楼的钢筋足，而水泥乏。表五：考核前后的职级分布情况考核前考核后高级主管9090中级主管544544业务经理662648业务主任16281547新人974724低绩效16241564由于本季度是小考核，主管序列只考核业绩，不考核人力。主管凭借着开门红期间