PQC、FQC合并后效果评估总结报告

1、pqc、fqc合并后效果评估总结报告考虑降低三车间的制造成本,三车间进行一系列整改,品质部8月29日开始将pqc与线上fqc合并划归品质部管理,pqc改巡检为在拉上全检(工作性质同之前的线上fqc),原fqc搞撤消,经过9、10、11月份至今三个多月的试运行,改善的结果并不是很明显,相反还带来许多问题：（1） 人员安排及管理问题之前pqc巡检是按流水线来配置人员,现在pqc需要在拉上全检,后又增加最后一个测试位需要pqc全检,全检需按产品特性,按检验工位来配置人员,目前生产线从3080人配置,相应pqc人员也需大幅度调整,从而造成qc人数的不确定,现有pqc人数为5人,如果品质部按生产部全部生

2、产线同时生产,根据需求最大化来配置qc,从而把qc人数给补齐则需要12人,但到现在仍没有招到qc给三车间，这样一来,基本上每天都要根据当天生产任务临时调整qc的工作，现在我们要求生产部的定员定岗,但现在qc都要调来调去的,顾得了这边,顾不了那边,这样如何能保证检验的质量,如何把好整个产品的质量关,此其一；其二,即使将qc配备齐全,根据目前三车间的生产任务,又有比较多的时间实际不需要这么多qc,届时多余qc的安排又成为问题；其三,pqc在拉后全检的工作方式违背了将问题点前移的工作原则,因为pqc需要坐在拉上全检,使得qc巡检的力度已经降到了极低点,使得一些可以及早发现和本应可以发现的问题被人为滞

3、后地发现或不被发现；其四,严重违背了我司程序文件制程检验程序的要求,对iso9000体系来说,是一个明显的缺陷；其五,这种做法,使得在同一部门(品质部)同一类型检验(pqc制程检验)有两种完全不同的做法,给整个品质部的工作带来干扰。（2） 生产线的质量责任心问题现状,我司因体系、沟通、各部门的配合等各方面的原因,品质部在各方面的工作都需要承受比较大的压力。而且目前生产线员工的自检意识还不够,加上三车间的管理虽然有所提高,但是还没有达到可以取消巡检qc的水平,现在我们提前将巡检qc撤消了,之前pqc所能控制的一些问题现在随之失控,而生产部的管理又没有很好地跟上来,致使拉后全检pqc的工作压力大幅

4、增加,另外,pqc因工作方式转变而观念未跟着转变,加上六楼/三楼pqc工作方式的对比,另外这样还容易令生产线形成这样的作风：我生产部只管做出来就可以了,反正后面有pqc检验,pqc检验出来的不良品修修就可以了,没有检验出来的反正有品质部负责,这样让品质部pqc检验员承受的心理压力很大,久而久之,三车间qc（包括oqc）工作积极性已经受到严重挫伤。（3） 形成品质部直接监督品质部的工作模式因为现在三车间的产品质量检验基本上都由pqc全检的(某些产品的测试、调试都是由pqc做的),而产品品质受储多因素的影响,100%的检验并不能保证100%的品质,产品流到后工序,会出现这样或那样的问题,这时候品质

5、部就显得很尴尬,“这是品质部全检过后的产品,还出现这样或那样的问题”,特别是产品流到oqc检验时,oqc检验判定不合格时,品质部尤其难以处理,不返工肯定是不行,但要谁返工呢？要生产部返工吧,生产部说这是品质部pqc全检过的产品,pqc应该负责任；要品质部pqc返工吧,又有点自己打自己耳光的感觉,十分的难受,有心让经过pqc全检的产品直接出货,又不放心,担心出问题,这样让oqc检验员也觉得十分为难,觉得不好做,作为管理也觉很难协调这样的工作。（4） qc检验员本身的心态问题这是一件真实的事情,也让我感到很意外的事情,当品质部试着决定将pqc与fqc合并,需要将原生产部的fqc检验员调到品质部,在

6、找他们谈话时,本以为他们会很开心,高高兴兴地调到品质部,然而实际情况是：几个fqc检验员均表示不乐意调到品质部,问其为什么呢？他们告诉我及据我所了解：在品质部做事压力太大,远不如在生产部做事轻松；在生产线忙不过来的时候,还有人帮忙或顶位,到了品质部,因人员问题,到时忙不过来找谁帮忙？fqc划归品质部后,担心生产部会只管产量,不管质量,届时fqc的压力太大。到了品质部待遇并不会比在生产部好很多,我在生产部表现得好一点,每个月的优秀奖我还可以争取得到,但是到了品质部,因为不会品管方面的知识,优秀奖肯定基本上没有了；当然还有一些另处的因素,不再一一说明虽然pqc/fqc最终还是合并,几个原属生产线的fqc被强制调到了品质部,但事情还没有完,因为是心不甘情不愿地被强制调动,工作积极性难免有影响,更有两名fqc,调到品质部没有几天,就自离了,这两名qc自离虽说是因为另外找到了更好的工作,但调动也是原因之一。总之,自pqc与fqc合并后,pqc需承受双重压力,第一是需跟上生产线的下机速度,不可以