家纺难招人原因

1、深度分析家纺企业招人难的原因所在（转）今日对很多企业来说招人难远不仅仅是招一线操作工难，而是企业绝大部分岗 位的整体人难招。除了一线操作工难招外，其它岗位：如合格的管理人员、设计人 员、销售人员对不少企业来说都出现难招、甚至招不到的局面。造成如此困难局面 的根本原因，主要有以下八个方面：一、人力资源没有整体规划概念对很多企业来说：他们可以投入大量精力做企业发展战略规划、做整体营销思 战略规划、做产品设计的整体规划、也可以做采购战略的规划。但很少有企业会想 到对企业发展最为关键的人力资源也需要要做战略规划。因为任何一个伟大的战略 规划如果少了人去执行这一重要环节，将一切归于零。而现实中不少企业很

2、多工作 就是因为找不到合适的人去执行，不是无法启动、就是被不胜任的人执行得南辕北 辙。企业如想长期、持续、稳定地发展，人力资源一定要有总体规划，并一定要走 到其它计划与工作前面，才能保证企业能顺利发展。所谓人力资源的总体规划就是企业在做未来二至五年的整体发展规划时必须同 步规划出各项计划的每个时间段对人的需求量、对人的具体要求，将对人的质与量 的需求形成计划后先于其它计划开始实施、并同时按未来岗位能力需求去培养、训 练入职人员，以此来保证公司各项规划实施时有人可选、有人可用、有人可替换。现实不少企业上下部门均对人力资源知识均一无所知，要用人时才想到招人， 或因工作岗位急需人而使用大量不胜任、凑

3、数字的人。企业就此长期处于低水平、 低效率的运作中。一个成熟的企业（无论其规模大与小）理应做人力资源的战略规划。而人力资 源战略规划工作主要抓住几个关键点：根据企业未来战略的发展思路、发展规模、发展速度做如下工作：1、未来企业、部门如何发展、与之匹配需要多少人员的补充要形成计划；2、企业的相关部门准备何时补人、何时用人要形成计划；3、企业相关部门需要怎样层次、水平、专业与熟练程度的人员；4、培养、使用人员的方法、渠道与途径如何设定？二、人力资源负责者太不专业不少条件不错的企业同样面临着招不到人的尴尬局面，究其原因是公司领导对人 力资源这一对企业发展至关重要的岗位没有足够重视，把它交给一些不专业

4、的人士、 甚至一些小姑娘去干，企业当然招不到合适充足的人员。不少企业主无知地认为人力资源就是招人、招工！主要是干干人员登记的工作、 外加一些行政性的事务。他们普遍认为这是个简单、轻松、没有什么技术含量的工 作岗位。正因如此，企业主只想付很少的工资招一个女孩子去负责这一关键岗位。 对大部分的企业来说：可以花很多的钱去招一个设计总监、营销总监、生产总监， 却绝不可能花同样多的钱去招一名人力资源总监。因为一般企业认为这个岗位看不 到、也产生不了直接的经济效益，由于不愿付出必要的代价，用一些完全外行的人 去干这项工作，接下来企业当然招不到想要的人材。所谓人力资源管理者不专业主要表现在以下几个方面：1、

5、对人力资源工作本身不专业人力资源管理工作的几大模块一般企业此岗位上的所谓 HR 不知道、也不了解， 对于日常职责、 流程说不清、必备的技能、 专业知 识既不懂、也没学过；2、对要招聘的岗位不专业（这个问题更严重）目前对很多企业来说还没搞明白的一件事是：一个没有从事、也从没接触过销售工作的人员去招销售人员、一 个从没有接触过管理、商务，也不知道这岗位干什么的人去为公司招管理人员、商 务人员，对招聘来说是灾难。曾经有过一个这样的案例：二战时美国空军开始招战斗机飞行员时，负责招聘的 招聘专家经过精挑细选后送上战场的飞行员几乎一上战场就被敌人打下来了，后来美空军让一些上过战场的老飞行员亲自出马挑选飞行

6、员，结果经这些人挑选出来的 飞行员很少出现一上战场就被敌人打下来的局面。现在企业招聘时由于首先出面的都是些不专业人负责，导致在招聘中发生：1、 不专业的招聘人员把他们认为不合格但实际合格的人都淘汰掉， 把他们认为 合格其实不合格的人送给用人部门去复试；2、 由于在招聘现场的人员不专业，造成与应聘者沟通过程时显得被动，甚至现 场是主客倒置，让应聘者对企业实力、企业管理、招聘岗位的真实性产生极大的 怀疑。以致等公司打电话通知别人来面试时人家也不过来。一家公司安排一、二个小姑娘在招聘会上收简历，给有工作经验、有实力的应聘者来说印象极差，让他们感觉就是这个公司幼稚可笑，总体管理水平低下。让一个有工作经

7、验、有能力、有自信的应聘者向一个嘴上没毛的小姑娘投简历，被问这问那，或被自己几个一般问题一问三不知就是对自己一种不尊重。应该说：企业招人困难或一直招不到合适的人员与企业在人力资源岗位上的人不合适有直接关系，大量企业在这个岗位上安排一些刚毕业自己还没一点社会经验的小姑娘、搞行政出身的政客或公司其它岗位无法安排的焦大式的人物。这 样导致企业人材输送管道被自己不胜任的人力资源工作者给堵死！如果企业真要想让自己要人有人、人材济济就必须先去招一名合格的人力资 源部经理与人力资源总监，而且他必须是一个工作经验丰富、在企业内呆过多岗 位的人员。中国有句古话：进贤者贤。只有贤能的人才会乐意发现、推荐更贤能的人

8、， 让一个平庸者如何去为企业发现、选拔、甚至培养企业所需要的人材？三、不了解企业自身实际情况与条件企业相关人员在招聘时常犯的两个错误是：以为招聘就是为企业招聘看上去最优秀的人材，而企业招聘其实是招最合适的人材，而不是最优秀的人材，企业招聘与用人单位理应了解企业自身的情 况，根据自身情况来“门当户对”地选择自己要用的人材，企业招聘人员应不 是越优秀越好。而是合适才是最好！ 有很多企业，特别是一些高高在上的部门负责人在向上申请要人时或出外招人 时把要招的人的岗位能力描述得只有神仙才能干得下来，但所支付的报酬却是 农民工的工资。这一错位也同样造成不少企业总是招不到要的人。应该说：公司整体管理层招聘部

9、门、所用人单位应了解企业所处的状况、 理性且实事求是地去招本企业各部门合适、可用的人，这样才能保证自己不会 无人可用。四、只重视招人、不重视留人应该说：企业要解决招人难的问题，还应先解决自己留不住人的问题，不管 上办公室的、还是生产车间的人员。企业从上至下应好好反省一下自己企业为 什么留不住人、为什么留不住一些优秀的人材？企业怎样才能留得住人？如果 这个问题没有解决，招再多的人进来也是没有人可用，而且到后来还会恶名在 外，同行、本地打工族没人敢进这家企业工作。企业主与管理层在二十一世纪应学会如何从收入、待遇到生活上善等自己 企业员工，把从办公室至生产车间的员工当正常人对待。所谓正常人就是按马

10、斯洛的五个需求层次理论：打工者除了要挣钱外、他们还要生活、娱乐、社交， 他们除了勤奋工作外、还需要受人尊重、享受生活本应有的快乐！由于不少企业的管理水准远落后于这个时代，不少还停留在上个世纪八十 年代，造成了打工者、特别是年青的、有知识的人不想在这种农奴式的企业长 期呆下去。应该说招人缺口大的企业应从自身管理上找原因、高层管理者应从管理理念上找问题。从根本上先解决留人的问题五、没有必要的帮、带的氛围与机制很多企业的各级管理人员不知是因为自己的无能、还是无知、保守？从未想 过去帮助、教导新进员工，只是一味地要求人力资源部门要招熟练的、有工作 经验的熟手，他们认为这样自己最轻松，这种懒惰而不负责的

11、想法造成了人力 资源部门在招人时面临着很大压力与无奈，毕竟经验丰富的人少、待遇要的也 高，企业经常又满足不了全部人员的要求。而事实上公司多个岗位技术含量不高，经验也要的不太多，只要公司有人 带一下、教一下，二三个月下来一个新人基本上都能独立的操作起来。而且他 们的工资要求也不会太高。但不少企业从上至下，每一个岗位都一味要工作经 验丰富的人员，从不肯帮带新人，这也造成企业用人的缺口永远那么大。六、企业内氛围差、恶待新进员工 不少企业还有一个非常坏的氛围，就是恶待新进员工。 （还有一点本地人另 眼相看外地人，特别是本地的老员工总觉得自己有过苦功劳，外人取代不了她， 常常把自己当做老板，对他人的要求

12、可能和对自己的要求是两样的，这是有私 心的；还有一种可能是想为公司好，但是自身能力缺陷，但又不甘心，常常手 伸的长了点，干扰了其它部门的工作，导致人才流失，因为老员工的位置不动 摇，老板相信她）不少公司从办公室到生产车间，从经理级的岗位之间到一般 搬运都或多或少存在这种恶毒的风气，一个新进员工如果在这家企业没有靠山、 没有亲戚，那他就要被人欺侮：做最累、最脏的活；受最多的气，拿最低的工 资金，而且是升职无望、加薪无期，在这种毫无希望的工作环境中，人员的流 失当然大！中国今日社会不正之风已完全浸入私营企业，造成很多人因受不公正对待、 看不到希望负气而走，这种不正之风也造成一些企业的一些部门总招不

13、到人、 留不住人！七、企业主为人不善、甚至恶名在外有些企业招不到人的问题直接出在企业主自己身上，因为他们已恶名在外， 让同行或同地区很多人材望企止步。可惜很多企业主自己一不清楚、二不承认 这个事实！目前社会上人再难招有的企业招人还是不太难的， 一些优秀的人材还是 愿投其门下效力的。因为这些企业的主要负责人早已善名在外，美名在同行的 打工者中早已人人皆知，这些人中如：南方寝饰老板娘蔡总的温善、温尔思家 纺老板娘颜总的直善、德赛集团董事长余总的义善，大家均是耳闻目睹，所以 他们的企业在招人再困难的环境下也有人向往、有人想进去工作。而有的企业主却为富不仁，从不善待自己员工，甚至包括中高层人员。 ，承 诺不兑现、说话不算数、算帐时七扣八扣，让每一个离厂员工都是恨恨而去， 企业主这样干几次后恶名远扬，造成同行业再无人材敢靠近！如果说企业主要想招到好的人材，他应知道打造自己个人的品质与品牌， 而不会让别人闻其名、皱其眉、欲避之而不及。八、总体低水平环境业已形成 有些企业在建厂、发展过程中过于看重一些只求稳定、不求上进的老员工， 企业主又从不关注他们的进步与能力的提升，也不让他们的学习与交流。这些 低水平的老员工如井底之蛙抱团