岗位评价多份实例与工具——8类表格、文献

1、第一部分：岗位评价方案实例实例1xx银行xx分行职位评价方案一、概述（略）二、职位评价原则1、评价的是职位而不是目前在这个职位上工作的人。2、在实际评价前必须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。3、评价的是职位的等级分数，而不是该职位的最终工资数。4、参加职位评价的委员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协商打分。5、对于职位评价的结果及时反馈到评价委员会成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评价表表中各项要素的理解。6、为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的

2、工作同步运行，使评价工作提高效率。7、职位评价评价结果在一定时间内处于保密状态。8、在职位评价时，参与评价工作的人员与原来工作暂时隔离，以提高职位评价的效果。三、评价程序职位评价分两个阶段实施。第一阶段是在部门、支行内部进行初步评价（为第二阶段评价提供参照）；第二阶段是由分行职位评价委员会进行评价（参照第一阶段评价结果，从全局的角度进行平衡和再评价）；分行行长室根据第二阶段的评价结果进行审定。各阶段评价程序如下。 （一）部门或支行范围内的评价： 各部门（支行）由员工或员工代表、科长、处长对内部职位进行评价。要求参与评价人员在进行评价时站在第三方的立场上公正地进行评价。因为实行全员竞聘上岗制度后

3、，你所评价的职位可能是别人来做。评价的方法采用排序法，排序结果由处长签字后交分行职位评价委员会。（二）分行职位评价委员会的评价 采用电子表决方法，将所有职位排列排列在一起，将评分表和评分因素定义提交给参加评价人员，参与评价的人员在评分系统中输入自己的评价结果，评分系统实时统计分析评价结果，并将统计结果投影在会议室的屏幕上（同时反映至参与评价人员的计算机上），然后每个评委将自己的评价结果与总体统计结果的差异作出解释，在进行充分的讨论和交换意见后，再次进行评价 （三）评价结果在相关范围内公布并征集意见，激励约束机制改革项目工作小组汇总形成报告 （四）分行行长室讨论、审核、审定评价结果 （五）支持需

4、求 信息科技部开发评分程序，该程序可完成以下功能：根据评价层次的不同，按照决策人（员工、科长、处长、评价委员会）的操作显示职位说明书；每一职位的评价结果进行统计和分析；（统计分析的技术？去掉最高分、最低分？方差控制标准？）自动打印最终的评价结果和汇总表成立分行职位评价委员会集中封闭评价 （六）应重点做好的环节 职位评价的具体流程如图所示，应重点做好以下重点环节：1、评价委员会的组建评价委员会是职位评价工作的主体，部门内部的评价是为职位委员会的评价提供参考点。委员会委员的素质和构成情况直接影响职位评价工作的质量。职位评价委员必须能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。职位评价委员必

5、须对整个公司的职位有较为全面的了解，在群众中有一定的影响力，只有这样才能使最终的评价结果具有权威性，成员的构成应对工作性质和职能划分明显不同的情况有所反应，同时适当考虑基层工作人员（职工代表）。2、评价因素表的设计及对各项指标的理解评价委员会成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响职位评价的质量，因此必须与委员就具体指标进行充分的讨论，以取得充分共识。3、“游戏规则”的确定职位评价中，委员对各个职位的各项评价指标的理解是不同的，因此误差的存在是必然的，必须事先确定一个明确的方差值作为标准，评价结果的方差低于这个标准即认为通过，如高于方差，如平均分合理，则不予讨论，否则予以讨论和重新打分。4、

6、基准职位的选定基准职位的选定是做好职位评价工作的另一个重点。分行的职位繁多，工作性质和工作内容很不一样，可通过选定基准职位为评价提供一个参照系。基准职位通过职位评价委员会共同讨论后集体确定5、评价之前的职位介绍在职位评价前一起阅读职位说明书，必要时人事教育处作职位介绍（职位介绍的时间、内容有规定，职位评价委员会主席对介绍过程进行控制）。6、需要注意的细节保密和后勤保障工作组建职位评价委员会准备阶段清理职位，列出职位名称目录打印职位说明书评价前的准备工作对评价人员进行培训培训阶段与评价委员会成员讨论评价表的因素设计和权重分配 与评价委员会成员讨论基准职位的选择对评价委员会成员进行培训，并对基准职

7、位中的一个职位进行试打分和分析结果与评价委员会成员共同确定对结果的评判标准评价结果数据处理评价阶段以部门为单位依次对各部门职位进行评价评价前，人事教育处介绍该部门内各职位基本情况对部门内的职位进行评价对已经进行评价的职位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的职位评价结果进行排序进行下一个部门的评价总结阶段完成所有职位评价后，对全部职位进行排序，评价委员会讨论结果对其中普遍认为不合理的部分职位重新进行评价完成所有的职位评价工作公布职位评价结果四、评价工具（一）得分因素表评价要素权重细目细目权重知识技能25%学历要求15%专业理论知识精专程度15%所需知识广度15%工作经验的要求15%文

8、字能力要求15%语言和表达能力要求10%技能要求15%能力要求20%协调能力要求20%组织协调能力要求25%分析思维能力要求25%业务、管理创新能力的要求15%责任与贡献40%指导监督的责任10%人力资源管理的责任10%决策的责任50%工作结果的责任10%工作出错的后果20%工作强度10%工作复杂度和难易程度45%工作负荷程度与工时利用程度35%工作环境开放程度20%特殊因素5%市场因素100%（二）要素解释与定义1、知识技能要求因素1：学历要求定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断基准按相当于正规教育的水平等级1：高中或中专等级2：大学专科等级3：大学本科等级4：研究生以上因素2

9、：专业理论知识精专程度定义：指在顺利履行工作职责时，对职位相关的理论专业知识的精专程度要求等级1：了解与职位相关的理论知识等级2：熟练掌握与职位相关的理论知识等级3：熟练掌握、运用与职位相关的理论知识，解决职位相关疑难问题因素3：所需知识广度定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断的基准在广博，不在精深等级1：偶尔使用其他学科知识等级2：较频繁地使用其他学科的一般知识等级3：频繁综合使用其他学科知识等级4：职位要求经常变换知识领域因素4：工作经验的要求定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌握技巧所需花费的时间等级1：不需要

10、等级2：3个月之内等级3：3-6个月等级4：6-12个月等级5：1-2年等级6：2-5年等级7：5-8年等级8：8年以上因素5：文字能力要求定义：指工作中所需要的实际文字能力要求等级1：不需处理文字材料等级2：常需撰写便条、一般通知、备忘录、简报等级3：常需撰写报告、汇报文件、总结（非个人）等级4：需撰写全行性文件或研究报告等级5：需拟合同或法律文件因素8：表达能力和语言掌握要求定义：中文进行口头交流和外语能力的要求等级1：工作中口头交流不够频繁，对口头交流能力要求不高，无外语能力要求等级2：工作中口头交流频繁，需较好的口头表达能力，需掌握柜面英语，工作中偶用英语等外语等级3：较好的语言表达能

11、力，英语水平较高，工作中使用外语的机会较多因素9：银行相关技能要求定义：指工作中所需的操作技能要求等级1：银行相关技能与工作的基本无关联等级2：银行相关技能与工作的关联性一般等级3：银行相关技能与工作高度关联2、能力要求因素1：人际沟通能力定义：指在正常工作中，与各方面的人打交道，保持适当的关系，以保证承担工作顺利进行的能力等级1：工作中仅与本部门同事协调等级2：工作中与本部门、其他部门员工协调或与柜面客户或与银行供应商打交道，协调属于常规性的等级3：工作中与其他部门负责人发生联系或与目标客户或与政府部门发生联系，协调是较为广泛的，协调不利会在一定范围产生不利影响等级4：工作中与各部门负责人的

12、联系密切。协调频繁或与目标客户、政府部门的联系广泛密切，联系或协调的问题涉及重大问题、重要决策，协调不利会对本行产生重要影响因素2：组织协调能力要求定义：工作中依据目标作出计划，并以适当的方式利用和调用各种资源达成目标的能力要求等级1：工作中无须组织协调等级2：工作中承担一定的组织协调职责，范围仅限于分理处（储蓄所）或科内或专业条线等级3：组织协调的范围为分行部门和专业条线等级4：组织协调的范围为管辖支行全行等级5：组织协调的范围为分行全辖因素3：分析思维能力要求定义：以系统的逻辑思维理解、分析和解决问题的能力要求等级1：工作中涉及的问题较为简单，仅需一般的分析思维能力等级2：工作中涉及的问题

13、较复杂，需要较好的分析思维能力等级3：工作中涉及的问题复杂，需要优秀的分析思维能力等级4：工作中涉及的问题很复杂，需要高层次的分析思维能力因素4：业务、管理创新能力的要求定义：工作中发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力要求等级1：全部工作为程序化、规范化的。无须创新等级2：工作基本规范化，偶尔需要创新等级3：工作中时常需要创新等级4：工作性质本身即为创新性的3、责任与影响程度因素1：指导监督责任定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督责任。责任大小根据所监督、指导人员的数量和层次进行判断等级1：不指导、监督任何人等级2：担任基层团队副职，协助监督、指导基层员工等级3：担任基层团队主要

14、负责人，监督、指导本团队全体员工；或者在分行机关管理部门任职，对辖内支行条线人员承担指导、监督责任等级4：担任支行、部门副职（含助理），对分管工作负有指导、监督责任等级5：担任支行、部门正职（含主持工作副职），对承担工作负有全面指导、监督责任因素2：人力资源管理责任定义：在工作中对人员选拔、使用、考核、工作分配和激励等具有的权利与责任等级1：对他人不负有人力资源管理的责任等级2：仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任等级3：对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任等级4：对科长以下人员有任免决策权等级5：对中层干部有任免建议的权限因素3：决策的责任定义：指在正常工作中需要参与的决策，其责任大小根

15、据参与决策的层次作为判断基准等级1：工作中做出的决定不会影响他人等级2：工作中作出的决定影响范围限于本科等级3：工作中作出的决定影响支行、部门或本专业条线等级4：工作中需与多个部门负责人共同协商制定大的决策，决策影响的范围涉及全行等级5：参与最高层决策因素4：工作结果的贡献定义：在工作不发生差错的情况下，工作结果对整体经营管理目标的影响程度等级1：只对个人的工作结果负责等级2：需对自己所监督、指导的工作结果负责等级3：对分理处（储蓄所）或科的工作结果负责等级4：对整个部门（或支行）的工作结果负责或对条线的整体工作结果负责等级5：对整个公司的工作结果负责因素5：工作中出错的后果定义：工作出错的后

16、果大小和对整体的影响大小等级1：工作出错极易发现和纠正等级2：工作出错能被发现和纠正，及时处理后造成的不良影响较小等级3：工作出错虽被发现和纠正，但不良后果会明显感觉到等级4：工作出错的后果较严重，损失较大等级5：工作出错会影响企业的生存，且无法挽回4、工作强度因素1：工作复杂程度定义：指在工作的复杂程度和履行职责难易程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定等级1：简单、独立的工作，对他人影响很小等级2：仅需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断等级3：需进行专门的训练才可胜任，大部分时间只需一种专业技能，需少量计划和独立判断等级4：工作中需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划

17、，需相当高的解决问题能力等级5：工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题因素2：工作负荷程度与工时利用程度定义：指工作中的负荷与工时利用程度等级1：工作量较少等级2：工作有时忙闲不均，但有规律性，但工时利用程度有限，工作总量明显不够等级3：工作中虽忙闲不均，工时未完全得到利用，但忙的时间较长，工作总量尚可等级4：工作紧张，工作负荷大，工时充分得到利用因素3：工作环境定义：指工作中工作环境的舒适程度、开放程度和自由活动程度等级1：工作场所为较舒适室内环境，工作环境较为开放，活动无严格的限制等级2：工作场所为较舒适室内环境，工作环境相对封闭（如分理处），工作时间不能外出等级

18、3：工作场所虽为室内环境，但封闭，不舒适，不能外出等级4：大部分时间在室外工作5、特殊因素因素1：市场因素定义：指相关的职位在市场上的紧缺程度等级1：职位所需人员在市场上有充足的来源等级2：职位所需人员在市场上紧缺且该职位属于本行关键职位实例2广东轻工业进出口集团公司岗位评价体系简 要 说 明一、岗位评价的核心是划分岗位级别，其目标是为了实现同工同酬岗位评价，是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位在整

19、体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。二、岗位评价的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值岗位评价提供了这样一种技术，它把生产不同使用价值的产品或提供不同具体服务的各种不同形式的，不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使它们可以相互比较。具体办法是把各种劳动统统分解为劳动的四大基本要素，再把四大要素分解为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各个子因素分级、配点。再后，用事先确定的衡量标准，评定每一岗位各个子因素的级数，

20、并得出相应的点数。最后把每个岗位所有子因素的评定点数加和，得出每一岗位的总点数。当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。三、计点法是岗位评价诸方法中科学性最高的一种方法岗位评价可以采取不同的方法。目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法；分类法；要素比较法；要素分级计点法。其中要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。本“岗位评价体系”就是为广轻进出口公司进行岗位评价而专门设计的。四、公司岗位评价体系的结构公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为1

21、4个子因素，每个子因素再细分为46个等级，并分别一一定义和配点。具体评价要素、子因素、分级、分级定义及配点，请详见公司岗位评价点数表公司岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点。岗位评价要素、要素分级及配点表要素配点权重%因素一二三四五六工作智能350351、学历204060802、经专业技能1530456075904、主动性、创造性20406080100工作责任400405、经营效益责任204060901206、对他人管理责任1530456075907、开拓发展责任204060801008、质量管理责任10203040509、企业文化建设责任816243240工作

22、强度2002010、脑力强度2040608010011、工作负荷102030405012、心理压力1020304050工作环境50513、工作场所153014、潜在危险性51020备注：在岗位评价中，如果认为某岗位某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次，并可酌情给予点数。岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点一、工作智能1、学历本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。分级分级定义点数一高中（中专）20二大学专科40三大学本科60四研究生及以上802、经验本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工

23、作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。分级分级定义点数一一年以下20二1至3年40三3至5年60四5年至8年80五8年以上1003、专业技能本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到的专业技术水平。分级分级定义点数一了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般辅助性工作的能力15二了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业有关的政策规定，具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工作30三熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力，能够独立解决处理本专

24、业范围内的问题，受过培训，能独立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作，能完成一般性工作总结报告；借助字典，能阅读一般的专业外语资料45四熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析和独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水平的总结、报告；借助字典，能阅读一般的专业外语资料 60五有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决处理本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持或组织本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰

25、写较高水平的总结、报告。能阅读、看懂专业外语资料75六精通本专业，具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具有很强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题和特大工程技术项目设计，有较强的综合分析和独创能力。精通一门专业外语904、主动性及创造性本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。分级分级定义点数一要求具有较低的主动性及创造性：仅需按照简单的规定行事，具有对简单事项作出决断的能力15二要求具有中等以下水平的主动性及创造性：能够按照若干具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力30三要求具有中等水平的主动性及

26、创造性：工作上具有作出一定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般决断能力45四要求具有中等以上水平的主动性及创造性：工作上经常需要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力60五要求具有较高的主动性及创造性：需要突出的工作能力和高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机智的处理80二、工作责任5经营效益责任本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。分级分级定义评 分一对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小30二对公司最终产品的销售成本及

27、企业经济效益影响不大60三对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大90四对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大120五对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大1506、对他人管理的责任本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。分级分级定义点数一在别人指导监督下工作，只对本人工作负责15二担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任30三担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任45四担任部门正职领导职务。负有中等以上指导监督责任60五担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任80六

28、担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任1007、开拓发展责任本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。分级分级定义点数一岗位要求对公司的发展负有较小责任20二岗位要求干部对负有一定责任40三岗位要求负有较大责任60四岗位要求在主要方面负有重要责任80五岗位要求负有全面责任1008、质量管理责任本要素衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。分级分级定义点数一岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任10二岗位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任20三岗位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任30四岗位

29、要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有重要责任40五岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任509、企业文化建设责任本要素衡量岗位要求任职人员对公司精神文明的建设和企业文化建设所应承担的责任。分级分级定义点数一岗位要求对企业文化建设负有较小责任10二岗位要求对企业文化建设负有一定责任20三岗位要求对企业文化建设负有较大责任30四岗位要求对企业文化建设岗位在主要方面负有重要责任40五岗位要求对企业文化建设负有全面责任50三、工作强度10、脑力强度本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。分级分级定义点数一需要较低的脑力：在从事本岗位工作时，工作节奏可以自由调节和掌握，需要

30、较少的脑力20二需要初等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要集中脑力40三需要中等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要经常保持思想集中和运用脑力60四需要中等程度以上的脑力：在从事本岗位工作时，需要持续地使用脑力80五需要高强度的脑力：在从事本岗位工作时，需要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性10011、工作负荷率本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。分级分级定义点数一工作负荷率60%以下，即纯劳动时间在5小时以下10二工作

31、负荷率61%70%，即纯劳动时间在55.5小时之间20三工作负荷率71%80%，纯劳动时间在5.66.4小时之间30四工作负荷率81%90%，纯劳动时间在6.57.2小时之间40五工作负荷率91%以上，纯劳动时间在7.3小时以上，甚至需要经常加班加点5012、心理压力本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。分级分级定义点数一很小的心理压力：工作单一，不需要或很少作出决定，工作常规化10二较小的心理压力：工作较为单一，很少做出决定，工作节奏有一定要求20三中等程度的心理压力：工作有较快节奏的要求

32、，需要作出一些决定。需要处理一些应急性事宜30四中上等程度的心理压力：工作任务多样，较为繁重，要求经常地迅速作出决定，上下班时间难以正常实现，经常需要处理一些非常规的问题40五很大的心理压力：经常地迅速地作出决定，工作繁杂，很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些深层次的问题50四、工作环境13、工作场所本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。分级分级定义点数一工作场所固定，没有污染：工作环境好15二工作场所不固定，经常出差3014、潜在危险性本因素衡量工作中执行政策或按照原则处理人事事务，可能遭人误

33、解或报复而招致的中伤或人身危险。分级分级定义点数一没有：不直接处理人事问题，没有发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性5二较小：直接处理一些人事问题，但涉及的数量较少，因而发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较小10三较大：直接处理人事问题，且大量而频繁，因而发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较大20实例3清华同方工作评价因素标准表表格 工作评价因素标准 因 素 定 义 水 平 水 平 定 义 学历或经 培训后达 到的专业 水平 本因素是衡量承担 工作岗位所必须具 备的学历水平或相 当于同等学历的水 平 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 高中毕业或相当于同等学历的水平 中专毕业或相当于

34、同等学历的水平 大专毕业或相当于同等学历的水平 大学本科毕业或相当于同等学历的水 硕士研究生或相当于同等学历的水平 博士研究生或相当于同等学历的水平 经 验 本因素是衡量为适 应职位所必须具备 的工作经历,一般 以时间长短来衡量 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 本职位工龄时间1年以内 本职位工龄时间1-3年 本职位工龄时间3-6年 本职位工龄时间6-9年 本职位工龄时间9年以上 独立工 作能力 本因素是衡量职工 在工作职位的实际 能力,根据该职位 的要求,运用个人 的判断作出决定的 程度,同时要考虑 到工作范围的大小 与复杂程度 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 只要按明

35、确规定的要求去做, 很少运用判 断,有问题可找有关人员或主管领导来决断 按照规定的指示,作出不太重要的判断,在 小范围内自行安排工作的实施. 须对工作方法、步骤作出决定, 对较复杂 的问题可请教主管领导一起解决. 按照工作的总要求,独立实施本职位工作,有 效地解决各种问题,在重大问题上可请示主 管领导. 经常运用判断,独立解决其中的重大问题, 一般不向领导请示商量. 需要作出重大决策,能出色组织协调本部门 工作,有效解决难度较高的问题. 工作复 杂程度 本因素是衡量职位 工作范围的大小和 复杂程度. 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 进行简单的重复性工作,无须个人判断作出 结论.

36、 按工作程序或工艺要求进行工作,遇到问题 可请示领导. 进行部门之间的工作联系,并组织实施,能 得到领导的帮助. 经常进行部门之间的工作联系,承担多种工 作,要求较多的独立判断与分析, 解决有一 定难度的问题. 负责本部门工作计划和实施, 经常进行新 问题的研讨和制订各种规章制度,有效解决 各种复杂的问题. 主管本部门的主要工作,有效解决各类问题 脑力与 视力要 求 本因素是衡量员工 在工作时,花费的 精力和视力的频繁 程度. 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 简单的工作,集中思想的时间是很短暂的. 按规定程序工作,间歇性脑力与视力集中, 有一定的恢复时间. 较复杂的工作,经常性

37、的脑力与视力集中. 复杂的工作,连续性的脑力与视力集中. 连续的脑力与视力的集中,有疲劳感觉. 紧张的脑力与视力的高度集中,频度高,很 疲劳. 工 作 责 任 本因素是衡量该职 位所赋予的经济责 任,由此而造成材 料、产品、设备等 损失程度或发生事 故的责任大小. 第1分 第2分 第3分 无大经济责任,工作差错可忽略,无大的影 响. 有限的经济责任,如有差错也只是在小范 围内引起的推迟或影响本部门的工作和利 益. 有一定的经济责任,如有差错会影响部门因 素 定 义 水 平 水 平 定 义 第4分 第5分 第6分 之间的工作或影响公司的工作和利益. 负有较大的经济责任,如有差错不易被发 现,其结

38、果直接影响公司较大的经济利益. 负有很大的经济责任,如有错会严重影响 公司的利益和名誉. 负有影响公司根本利益和全局财政的重大 责任. 工作联 系与配 合 本因素是衡量该职 位和别人工作联系 的频繁程度,以及 与他人合作方面的 要求. 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 很少与外界联系,只要管理好自己的工作, 无配合要求. 本部门范围内的工作联系,进行内部工作 配合. 在本部门或其他部门之间进行较多的工作 配合. 经常在部门之间进行较多的配合,工作联系 频繁. 进行广泛的公司内外工作联系, 配合要求 较高. 频繁进行公司内外工作联系,配合要求很高 保 密 程 度 本因素是衡量该职

39、位涉及保密资料的 重要程度及失密所 造成的后果 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 不涉及保密资料 涉及保密资料,如有泄密,无大的影响. 有时接触一些保密资料,如有泄密,会造成部门 内部矛盾 接触保密资料,如有泄密会造成一段时间 内的影响. 接触公司内部机密,如有泄密将造成较大 的内外影响 经常接触公司重要机密,如有泄密将严重 影响公司利益. 管 理 范 围 本因素是衡量该职位 管理范围责任的大小 和管理的复杂性,一 般以人数的多少来反 映 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 简单的管理工作或只负责本人的工作. 根据工作程序进行管理,或负责2-5人的 管理工作. 进行专

40、业项目的管理,或负责5-10人的管 理工作. 进行较复杂项目的管理,或负责10-15人 的管理工作 进行各种项目的管理和指导,或负责15-20 人的管理工作. 进行公司或部门全面的管理,或负责20人 以上的管理工作. 职位胜 任程度 衡量员工任职要求、 技术水平、业务能 力和具有的技能, 评定期内完成工作 的成绩及工作质量. 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 勉强符合职位要求,需要帮助督促，质量很 难使人放心. 基本适应职位要求,成绩、质量一般. 胜任职位要求,成绩、质量优良. 能胜任二种以上职位要求,成绩、质量优 良. 能胜任各种复杂职位的要求,出色完成工作 任务,质量使人放心. 执行

41、公 司“规 章制度 和工作 规范” 本因素是衡量员工 在考核期内执行公 司“规章制度和工 作规范”的实际成绩. 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 有违反“规章制度和工作规范”的现象。 基本能执行“规章制度和工作规范”,有时 需要帮助督促. 能执行“规章制度和工作规范”. 一贯自觉执行“规章制度和工作规范”. 一贯自觉“规章制度和工作规范” ,有效 制止违反“规章制度和工作规范”的现象.表格 工作评价分值表 分 数 点 数 因 素 1 1+ 2 2+ 3 3+ 4 4+ 5 5+ 61.学历 10 20 30 40 50 602.经验 10 20 30 40 50 603.工作能力 20

42、30 40 50 60 70 80 901001101204.工作复杂程度 15 23 30 38 45 53 60 68 75 83 905.脑力与视力要求 5 10 15 20 25 306.经济(工作)责任 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 607.工作联系配合 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 608.保密程度 5 10 15 20 25 309.管理范围 5 10 15 20 25 3010.职位胜任程度 20 30 40 50 60 70 80 9010011.执行规章制度和工作规范 0 15 20 25 30 35 40 45

43、50分级： 1级 200-224 11级 450-474 2级 225-249 12级 475-499 3级 250-274 13级 500-524 4级 275-299 14级 525-549 5级 300-324 15级 550-574 6级 325-349 16级 575-599 7级 350-374 17级 600-624 8级 375-399 18级 625649 9级 400-424 19级 650674 10级 425-449 20级 675690表格 工作评价分值汇总表 职 位 学 历 经 验独力工作能力工作复杂程度脑力视力要求经济工作责任工作联系配合 保密程度管理范围岗位胜任

44、程度规章制度和工作范围 总 点 数 等 级 备 注总经理分销副总经理市场副总经理开发副总经理人力资源副总经理事业部总经理第二部分：结构化访谈提纲记录表结构化访谈提纲及记录表一、关于岗位基本信息问题：1、 请问什么名字，是哪个部门的，什么岗位？2、 你的工作向谁汇报，谁指导你的工作？3、 与你同在一个岗位的同事有哪些？多少人？4、 你是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？有多少人？记录表：职位名称所属部门直接上级职位同岗位人数直接下级职位下级人员数面谈对象二、关于岗位设置目的问题：1、这项岗位最终要取得怎样的结果？2、从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？3、为何设置这一岗位？4、为这项工作投入经费会有何收益？5、 完成岗位目标对完成部门目标和公司目标有何贡献？记录表：岗位设置目的：三、关于工作关系所谓工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。问题：1、 请问你完成本岗位职责时，需要从公司内哪些岗位获得所需信息、服务、资料和结果或者接受监督？发生关系的内容是什么？获得的信息、服务、产品、资料在什么样标准下才能使你完全感到满意？2、 请问你完成岗位职责