把复杂的工作简单化

1、把复杂的工作简单化，简单的工作标准化，标准的工作流程化，流程的工作定量化，从做好最简单的小事开始累积，对每个细节都精益求精！关键员工管理的五字诀四规则 第一个字叫明，不玩浅规则，有很多人一讲关键员工问题就讲潜规则，员工明明关键，非要让人家觉得自己不关键。他自己如果不知道，也会有人告诉他，这些潜规则是没有用的。第二种潜规则是玩感情，对关键员工关怀照顾。情感也没有用，人家不信，中国有家非常著名的it企业，家文化搞了很多年，最后开始裁员的时候终于有人写了，“某某不是我的家”。潜规则最多使一次就没用了。我们现在讲真规则，什么规则？后文会提到生意规则，理性平衡的交易规则，把员工当成生意伙伴的规则。 第二

2、个字叫增，有一个二八定律，20的关键员工创造80的业绩，其实大概是25和75的比例。对于关键员工，用增加能量的方式，让他快速成长，这个员工有成为关键员工的潜质时候促他一把，让他成为关键员工。 第三个字叫化，系统中一个员工的能量太强了以后，首先对他自己来说就是一种风险，如果一个员工掌握太多的企业资源，客户资源，哪天这位员工突然“爆血管”怎么办？从企业风险来讲，老板需要化解关键员工的权利和能量，去外化他的一些资源，搞一些简单的管理，特别简单的，我们有时候不要害怕分权。 第四个字叫专，在一个企业当中，有些部门和有些岗位的人，都讲专业化分工，精细化管理，专业是一个特别好的办法。有一个企业老板曾经跟我讲

3、，说在他们那儿经理人是被捧着的，但是出去就没有戏，因为他只能干这个公司的这个活儿，干别的不行，他在公司始终发挥很专的作用，在其他公司就不一定能发挥得这么好了。 第五个字叫备，无论是内部的轮岗，还是外部招聘，关注其他员工，包括那些离职的员工，有备无患。 这个五个字诀是解决关键员工的问题五个办法。现在企业当中老板和员工之间，已经不是支配性关系了，老板可以选择，员工也可以选择，不要以为企业都处于买方市场，关键员工在企业中就处于卖方市场，他垄断了一部分资源，他让你的替代成本很高，他能够向下整合，能够给你造成很大的麻烦。我们再看看四条规则。 第一条规则，老板应该用生意的心态对待关键员工。现在企业当中员工

4、和企业关系已经正在变成为一种平等的生意交易型的关系，把员工当成你的合作伙伴。什么合作伙伴？对于员工来说，老板是客户，对于老板来说，员工是你的供应商。关键员工跟老板有议价能力，他拥有参与包括更改双方交易的规则等权利，规则不只是由老板制定那么简单了。 第二条规则，交易就有合理回报。所以老板不要企图去蒙员工，员工是为了职业发展、为了成长到公司来的，这固然不错，但是，人家投入了时间经历，是要求得到回报的，公司给他回报，今天的、明天的、潜在的、现实的不能光想着老板利益最大化，员工没有利益不行的。“我赚你不赚你不干，你赚我不赚我不干”。所以老板最好让员工明白，你不是为我打工，你就是为你自己打工，你是在做自

5、己的生意，你是为投资回报来打工的。 第三条规则，人的期望值在生意场上总是在变化的。今天你给他钱，明天他的期望值就发生变化了，这个变化非常正常。内部外部环境发生变化以后，员工的期望值会随时进行调整。老板应该有心理准备，期望值的变化是正常的，他要满意才有问题呢，如果他动不动就容易自满了，就不是你的关键员工了。第四条规则，积极主动。谁也不比谁傻，别想着去蒙人家，老板有很正常的理性态度跟他谈判是最好的，所以，要积极主动。人只有做自己有回报的事情才会积极主动，因为我做事的结果对我有好处我才积极主动。为什么会双赢，不都是这个生意的思维吗。一样，最重要的是什么，这还是生意啊，想强买强卖，基本上没有戏。 所以

6、，老板要明着跟员工谈判，沟通不叫沟通叫谈判，激励不叫激励叫契约，授权也不叫授权，叫信用，明着去谈，你想要什么，我想要什么，你告诉我你的期望是什么，我的期望是什么我告诉你。如果你希望他长期为你服务，就做长期的交易，短期谁也伤不着谁，永远不会有受害人心态，增加能量，让他迅速成为你的关键员工。节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。 百安居（），隶属于世界强企业之一、拥有多年历史的大型国际装饰建材零售集团英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公

7、司200x年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。 客户不会为你的奢侈买单 北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。 华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。 总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公

8、司的指导价去统一采购这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？ 这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。 于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单！ 正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的12，营运费用却比金四季

9、店多出一倍。 价值分析的全球坐标 价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出，百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的选择。 通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。 以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。 万多平方米的卖场，只有多名员

10、工，平均平方米配置名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。 此外，临时工占员工总数的，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要本文来自中华管理学习网 如需转载请联系作者 包括与销售相关的部门以及支持部门。 在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实

11、际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率部门销售实际部门人时；前后台部门员工效率商店销售实际部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。 精细化管理的立体行动 有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000 平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！ 没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。 对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔

12、支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。 “员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。 每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。 预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（sop），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。 一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的个小时，相隔最短的仅有两分钟。 “我们希望所有员工不要混淆