丰田模式精益培训

1、quality & satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网http：/ e-mail：,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。,丰田未来,丰田生产,丰田营销,丰田文化,丰田用人,丰田管理,丰田历程,丰 田 模 式,丰田模式精益培训,引言,丰田精益生产的特点:后拉式生产取代推动式生产，追求零浪费。,第一篇：丰田历程,一、艰难起步,1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦想； 1

2、930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平凡的第一步； 1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史； 1935年，设立汽车制造委员会，aa型轿车开始投产； 1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点； 1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体制进行根本性的改革； 1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速的成长；,二、快速发展,单位:万辆,陆地巡洋舰鼻祖 巡洋舰bj,第一代皇冠,第一代花冠,第

3、一代佳美,凌志es300,丰田f1赛车,三、市场之巅,2003年度财富公布： 丰田汽车利润收入是102.88亿美元， 通用汽车利润收入是38.22亿美元， 福特汽车利润收入是4.95亿美元， 戴姆勒-克莱斯勒利润收入是5.07亿美元， 2004年生产汽车近754万辆，销售747万辆； 2005年全球目标：生产812万辆，销售803万辆； 2006年达产850万辆，直接冲击通用的霸主地位；,第二篇：丰田生产,丰田的精益生产方式,精益生产的基本思想可用一句话来概括，即just in time（jit），意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减

4、少限制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。,丰田的jit生产方式,彻底合理化 智能“自动化” “三及时” 活用“看板,jit,一、彻底合理化,丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”，彻底消灭浪费是其追求的目标。,彻底 消灭浪费,生产现场的浪费,生产过剩的浪费,丰田认为： 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设 备、人力、场地和时间的部分都是浪费。,生产现场的浪费： 生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各种因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这种浪费派生出

5、二次浪费。 生产过剩的浪费： 生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新的浪费或二次浪费后，就会产生恶性循环，严重影响企业的生存和发展。,八大浪费：,工人动作研究,遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产,前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。,柔性生产线 能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避免出现多余人员。,二、“三及时”,“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给给每一工序，保证要

6、什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。 为了满足“三及时”的条件，丰田采取了与以往完全不同的“后拉式”生产流程，在这种新的生产方式下，以生产工序的最后一条组装线为起点，生产计划下达给最后的组装线，指示它什么时间生产多少什么类型的车型，后一工序再向前一工序领出正好需要的那一部分工件，前一工序只生产被领取的那部分工件 ，并且要求达到“三及时”。,三、智能“自働化”,自动化 手工作业加工向机械加工的转移 自働化 赋予机器以人的判断力，自停控制 不正常情况；出现故障就立即自动停机 防错装置的使用 操作人员有停线的权力,一个流 目视管理 安灯制 poka-yoke 工作标准化 现地现物 全

7、向沟通 5w,自働化八种常用方法,零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是 一批一批； 作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后 一个工序都是该作业人员走； 工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； 不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。,一个流,含义:在生产机器方面，我们在机器里设有可探测异常状况，并在探测异常时自动停止机器运转的装置；在人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索-称为“安灯绳”，以使整条组装线停止作业。,安灯制,标准：衡量事物的准则。,工作标准化,标准化： 为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准 。,定义

8、： 是指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。是指所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。如看板,各类目视化制度，文件，视觉信号系统等。,目视管理,含义： 使工作地点和日常工作程序（包括产品）从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发生无意识差错。,poka-yoke,无意识差错：在长时间重复工作中，因注意力不集中导致的错误。,定义： 亲临现场查看以彻底了解实际情况,现地现物,系指和所有相关人员共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。即决策过程中的“协商、疏通与服务”。,定义:,全向沟通,l

9、t（learning team）活动流程图,全向沟通,大野耐一问：“5个为什么”的事情：,5w,问：“机器为什么停了？”,答：“机器超负荷，保险丝断了。”,问：“为什么会超负荷？”,答：“因为轴承润滑不充分。”,问：“为什么没充分地润滑呢？”,答：“因为润滑泵供油不足。”,问：“为什么会供油不足？”,答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”,问：“为什么会磨损了呢？”,答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”,5w,系统地更深入地挖掘问题的根本原因， 以找出根本解。,5w作用和目的:,5w,1.一开始时对问题的认识 （大、模糊、复杂的问题）,2.理清问题,3.找出问题所在区域/找出原因点,找出原 因点（po

10、c）,基本因果调查,4 .5个为什么？ 调查根本原因,根本原因,5.对 策,6.评估对策成效,7.把新流程方法标准化,了解情况,调查原因,丰田公司5w流程,真正的问题,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,直接原因 原因 原因 原因 原因,5w,四、活用“看板”,看板，是一种传递信号的载体，指各现场的负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能一目了然。 功能： 提示作业的情况； 与生产设备一起操作。,看板的六个规则,规则一：不将不良产品送到后工程部门； 规则二：由后工程部门来领取； 规则三：只生产后工程部门领走的量； 规则四：使生产均衡化； 规则五

11、: 看板是微调的手段； 规则六：是工程合理化、安定化。,生产运营体系,1、持续改进； 2、合作制胜； 3、顾客第一，顾客第一，销售第二，生产第三。核心思想是：有消费者才有销售者，有销售者才有生产者；,第三篇：丰田营销,丰田的汽车营销,低价制胜,赢在分销,绝妙促销,1,2,3,一、低价制胜,价格是市场最重要的信息，价格战略是企业市场策略的重要组成部分，从丰田的销售史可以看出，丰田的价格策略就是以低的不能再低的价格维护市场和排挤竞争者。,以较低甚至赔本的价格进入市场,产品迅速被消费者接受,占有较大的市场份额,有效排挤竞争者,取得领先的竞争优势,1,2,3,4,5,丰田的 低价制胜策略,丰田的低价策

12、略不拘泥亏与赚的短期利益，而是在消费者心目中树立“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率、确立长期市场地位的目的。 这种策略带来的产品市场的迅速扩张是生产规模不断扩大、单位成本不断降低，从而进一步降低价格，形成滚雪球似的效果。 当然，丰田也不是一味地降价，当产品技术差距基本消除，价格战到了毁灭性阶段的时候，丰田公开告诫其他汽车厂家应停止价格战，并首先着手开始回调价格。,讨论：,实施低价策略的先决条件？,二、赢在分销,分销模式,与销售店 共存共荣,赢在分销,责任区域,分销模式：,丰田日本国内分销模式,原先“一县一店”制,复数销售制度 “一县两店制”,销售网点增多 销售额双倍增长 经销商的利润增多

13、,实行系列专销，将所有销售点分成五个系列，各自经营不同品种的汽车，避免恶性竞争。,丰田的海外分销模式 选择性分销,集中力量占领 重点城市市场,以重点城市为根据地作滚雪球式扩张,选择重点城市建立销售网络,责任区制：,推销员熟悉所负责的地段的地理环境、市场特点、汽车拥有量、市场占有率、竞争对手的动向等。,丰田推销员,牢牢控制责任区， 以获得最大丰收,丰田经销店,帮助,丰田公司的区域责任制,丰田的区域访问法,挨家访问,按区访问,集体访问,按行业访问,“行星式”访问,“热户”的重点访问,按时间、天气访问,按汽车种类访问,丰田对各种访问方法的利弊作了详尽的分析，推销员可在工作中灵活运用,与销售店共存共荣

14、：,每年年初，丰田汽车公司都同销售店互换销售数量合同，协商决定合同中汽车数量，丰田也尽可能地对销售店提供销售技术和销售资金方面的支持。,三、绝妙促销,绝妙 促销,丰田 小姐,优秀 企业市民,广告 宣传,促销 工具,丰田小姐：,“靓车美女”如今已经成为各大汽车展的保留节目和各大宣传媒体的主要画面，殊不知却是丰田公司开创的美女促销之先河。 早在多年前的东京汽车展上，丰田开始尝试让长袖长裙，打黑白领结，身着保守的丰田式服装的美女们上台推销汽车，结果引起轰动，特意邀请的美女也获得了“丰田小姐”的美称。,广告宣传：,丰田有一整套层层相扣的传播管理机制，其严密的计划性、随机应变的策略灵活性与整体企业形象战

15、略的有机结合，保证了丰田汽车公司广告宣传的科学性及一贯性，对强化丰田汽车的品牌形象起到了巨大的作用。 1969年，丰田在美国市场的广告费用与销量之比为1850万美元：13万辆(142.31美元/辆)，而美国汽车公司为1200万美元：27万辆(44.44美元/辆)；丰田的广告费用远超对手。,破坏性试验宣传,1957年，丰田推出同档次最便宜的轿车-光环牌小轿车，但是销路很差，并且还给用户们留下了“光环牌脆弱、不坚固耐用”的印象；产品几经改进，仍然难有进展； 为此，从1962年2月起，丰田展开了系列“破坏性试验”宣传： “海滨之虎光环” “空中飞车光环” “猛撞油桶光环” “悬崖滚落光环” 之后，光

16、环轿车成了“坚固、耐用的车”。,优秀企业市民：,丰田为了树立起其品牌形象，一直动用各种公关手段来解决各种公益问题，尤其是在交通问题上。 设立“丰田交通环境保护委员会”； 在国内首次修建了人行道桥； 开发大区域交通控制系统，捐赠给政府； 协助政府机关所在的街道制定只通行小型面包车的制度； 每年以幼儿园为对象进行交通安全宣传活动； ,由此，丰田树立起了爱国爱民，取之于民、用之于民的好形象！,丰田除了在交通问题上的解决方案外，在其他方面也做出了出色的表现： 建立“新丰田会馆”请人们随意参观，全面了解丰田、喜爱丰田； 积极参加各种社区活动、订货会、博览会等增进与公众的感情交流； 开办汽车驾驶学校“掌握

17、驾驶技术的人越多，潜在的需求者就会越多”； 赞助超级足球赛事“丰田杯”扩大公司在球迷中的影响； 启动“社会贡献委员会”开展各种社会贡献活动。,促销工具：,“优秀的销售人员不单纯靠说话，还要利用各种推销工具” 丰田销售人员不可动摇的推销原则 丰田汽车很注重推销工具的使用，公司销售人员常用的小工具大体可分为两种： （1）、丰田销售公司专为销售人员而制造的。 如：彩色样本、宣传幻灯片和杂志、维修手册、技术说明书、价目表、车辆性能比较表、销售统计图表、用户统计资料、推销手册、剪报资料、以及印有商标和标语的小礼品等。,（2）、销售人员本人根据自己的意图制作的。要求所有销售人员自由发挥，准备一些利于自己推

18、销风格的小工具，并与意向顾客建立经常性联系。 主要有：名片（正式用、接触顾客时用、对方不在家时用）、汽车价目表（本公司价目表、竞品价目表）、亲笔推销信、买主名单一览表、各种汽车比较表、统计资料和图表、介绍信、报纸剪贴、小礼品（答谢、慰问、道歉时用）等。,第四篇：丰田管理,丰田的管理模式,“球队型”组织,“舶来品”制度,“挑战计划”,全球人事制度,丰田的超速管理模式,管理12要诀,一、管理12要诀：,1,2,3,4,管理并非管制,管理是为了更高效运作,管理是择重先行,管理是现象内因的管理,一、管理12要诀：,5,6,7,8,管理是防患于未然,管理是qcd主管的过程控制,管理是结果与原因的管理,管

19、理是对“三率”的考评,注：qcd即quality品质、cost成本、delivery交货期。,一、管理12要诀：,9,10,11,12,管理要有明确的目的,管理就是防止重复犯错,管理是督促和协助下属,管理就是系统协作,二、“球队型”组织：,丰田的组织把足球运动的原理运用其中，在企业内不仅保持着等级制度，而且在权力委托、政策决定、传达及横向合作等方面也能十分顺畅地加以进行。 丰田从20世纪80年代后半期开始，便告别了那“过时的组织结构”实现了向“为了成功的组织”的转变。,三、“舶来品”制度：,1951年，丰田英二到美国的福特工厂取经。 1953年2月，“好产品，好主意”的全员改善活动拉开了帷幕。

20、 最初的一年，收到各方面的改善仅仅183件； 到1955年，达到1000件； 到1965年，达到10000件； 从1968年至1980年，共征集改善建议430多万件。,无止境的全员改善,周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。” 治国如此，办企业亦然！ 这也是丰田改善制度所追求的境界。 全员改善活动充分调动了职工的积极性和工作热情，又营造了团结友好的气氛，还为公司节省了一笔巨大的开支。,四、“挑战计划”：,三项改革,五大主题,人 挑 战 计 划 才,“挑战计划”以环境的结构变化为基础，以多样性和创造性为核心

21、，其目标是“建立一 个拥有多样性人才的企业，这些人才能够在多样化的领域中，发挥创造性的同时充 满活力地进行工作“。,三项改革：,第一,提高骨干职员的积极性、生产效率和重新审视人才培养的结构；,第二,对事务技术人员的工作方法和思想意识的改革；,第三,组织、管理上的改革。,五大主题：,一、消除论资排辈的要素： 将科长及以上级别管理人员的工资体系改为成果主义；年龄和工作时间不与待遇和晋升挂钩； 停止6级业务能力工资的考核点； 二、以普通员工为前提进行培养和有效利用： 专门人才的培养： 具有很强的专业能力； 具有能够自行设计课题并解决该课题的能力； 具有推动事业发展的领导能力； 具有能够以世界为舞台有

22、效发挥作用的意志和实行能力。,五大主题：,三、有计划地培养人才和明确培养责任： 由对部下的“适应性评价制度”，转向追问上司如何培养部下的责任； 四、建立起新型经理的形象： 针对经理的考核要素进行全面修改； 五、为在公司内外发挥应有的作用提供场所和进行支持 为公司所谓“靠边站的人”提供能够发挥其作用的工作机会。,五、全球人事制度：,急速充实人事制度的丰田，继引进挑战计划后，又于1999年引进了“全球人事制度”。 首先，将在总公司录用的和海外录用的主管人员一起作为“全球人才”进行登记，实现统一管理。在全世界统一了人才评价标准。 其次，以登记的人才信息为基础，将全球的300个战略地位较高的职位认定为

23、“全球职位”，经过系列审议后，对人事进行有效调整。 这种人事制度的最大特点，就在于让具有多种价值观和不同文化背景的人才掌握丰田的经营哲学。 2001年5月，全球人事部将丰田企业文化汇编为丰田之路2001一书，以日文和英文版向公司员工发放了8300多册。,第五篇：丰田文化,丰田的企业文化,丰田企业文化,关 注 人 性,追求创新,丰 田 宪 法,愈战愈勇,一、追求创新,福特的“大规模生产模式”不适用于日本,改进福特的生产体制,设计制度，鼓励员工创新,jit生产模式,如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组织结构，可以说“jit生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性

24、和革命性的创新。,改善制度,奖励制度,产品研发周期降到14个月 混合动力技术走在尖端,丰田宪法,“能使经济增长经常保持辉煌业绩，这并不容易。如果企业家掌握独特的经营哲学，并将其渗透到企业组织最底层的话，在经济低潮时就会有很强的抵抗力，景气时期的发展能力便会更加出类拔萃”日本经营专家上野明。 1972年，丰田制定了丰田基本理念，记载了丰田的经营哲学，明确了丰田的社会使命，表明了顾客、公司职员、交易客户、社会和股东的利益，以及如何实现丰田基本理念等，可谓之“丰田宪法”。 1997年，时任总经理的奥田硕再次修改“丰田宪法”如下：,丰田宪法：,遵守国内外的法律及其精神，通过公开且公平的企业活动，力争成

25、为受国际社会信任的企业市民； 尊重各国、各地区的文化与习俗，通过扎根于各地的企业活动，为经济和社会发展做出贡献； 以提供清洁且安全的商品为使命，通过所有的企业活动，参与舒适地球与富裕社会的建设； 致力于各领域尖端技术的研究与开发，提供符合世界各地顾客需求的充满魅力的商品和服务； 以劳资双方的相互信任和责任为基础，创造出能够最大限度提高个人的创造力和团队协作优势的企业文化； 通过在全球展开的革新性经营，力争实现与社会的协调发展； 以开放的商业活动为基础，致力于相互研究和创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。,企业文化,技术创新,管理创新,制度创新,全 员 培 训,关注人性：,制定员工 “终身”计划,奖励员工开展体 育等业余活动,举办各种非正 式活动，促进沟通,重视人的性格 差异及需求,既要造车 又要造人,第六篇：丰田用人,一、丰田的用人典范,利润提供企业发展的