万科的组织研究

1、万科的经营分析 一、 万科简介及沿革 . 2二、 万科的战略路线 . 2三、 万科的组织结构 . 5四、 万科的产品服务 . 8(一) 产品 . 81、 产品开发策略 . 82、 产品设计 . 93、 产品开发 . 94、 质量观念 . 105、 质量措施 . 10(二) 服务 . 121、 服务意识 . 122、 物业管理 . 123、 客户服务中心 . 13五、 万科的营销 . 151、 经营特点 . 152、 营销策略 . 153、 服务营销 . 164、 营销方式 . 165、 销售特点 . 166、 营销工具 . 177、 销售手法 . 188、 营销效果 . 19六、 万科的创新

2、. 191、产品开发的创新 . 192、客户服务的创新 . 203、技术的创新 . 21一、 万科简介及沿革万科股份有限公司成立于 1984年5月，于 1988 年进入房地产行业，1991 年成为深圳证券交易所第二家上市公司，1993 年将大众住宅开发确定为公司核心业务。公司以聚焦住宅单一业态、高周转为内在商业模式为精髓，采取“客户细分、经济圈聚焦和产品创新”三大发展策略，企业实现业绩持续高增长，2010及2011年万科企业销售其业绩均超千亿元，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2004 年左右，万科舍弃源自新鸿基的多元化模式， 走向专业化及规模化， 最终确立以美国最大的住宅公司帕尔迪 （pu

3、lte homes）为学习对象，完成了从“综合商社”到客户导向型企业的蜕变。在未来10年，万科将自己定位于精细化，也就是在专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。二、 万科的战略路线万科的企业战略决定了集团公司的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。万科的企业经营战略经历了三个阶段。第一阶段：加法多元化。万科从 80 年代到 90 年代初一直以新鸿基地产为标杆企业，确定了工业、商贸、房地产、文化传播、股权投资的多项业务支撑的“综合商社”发展模式。主要原因在于公司看重新鸿基通过多元化组合达到控制风险的卓越能力。 万科希望通过学习新鸿基，避免受到房地产周期性伤害。第二阶

4、段：减法专业化。新鸿基地产作为香港房企的代表，维持较高的现金流和较低的负债率，投资较为谨慎。而中国大陆地区幅员辽阔，万科需要跨区域扩张，显然无法像新鸿基那样控制风险和成本。因此2004年左右，万科转而以美国帕尔迪为标杆企业，主要看重其高周转模式（帕尔迪资产周转率维持在1.2），以最大限度的提升资金流动性和使用效率。公司从此开始做减法，走专业化道路，集中于住宅业务，并实现了跨区域拓展。第三阶段：乘法精细化。2004 年开始，万科的发展步入第三个十年，在完成专业化调整之后，公司更深层次的学习帕尔迪模式，进入了精细化发展阶段，形成了客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大战略。区域方面形成了珠三角、环渤海

5、、长三角及中西部重点城市的“3+x”区域战略布局，将战略纵深优势发挥到极致；而在产品方面，根据家庭生命周期和支付能力对客户进行五大类细分，形成了客户导向型的四大产品系列。正是有了准确的客户定位，即使是项目区位不具备先天优势也能取得良好的销售业绩，公司客户覆盖率达到 74%，同时通过客户细分最终达到客户的终身锁定的目标。 万科的五大客户细分及占比 万科未来目标是要成为“系统集成商”，设计、建造、销售由其他专业厂商来完成。通过住宅产业化，公司可以有效得整合产业链，提高公司产品的附加值，住宅产业化可将公司的劳动效率提高四至五倍，从而降低劳动力成本，而且更能满足人们对建筑品质的要求。因此住宅产业化对购

6、房者的综合效益将趋于明显，同时住宅产业化也符合节能减排和行业持续增长的要求。万科一直持续推进其住宅产业化战略，目前的发展水平已经达到可以规模化地实施外立面的外挂操作。万科的产业化基地已经初具规模，在构件制作上已经具有一定能力。在产业化过程中，万科主要控制构件的设计规划与实验，委托建筑构件厂来进行大规模加工生产。这部分成本占总建筑成本的 20%-30%左右。万科标准化的实践工作还体现在对于精装修的设计施工和采购方面。据万科2009年年报披露， 09 年完成万科 c 级装修房部品的全国招标后，公司进行了 a、 b 级装修房标准化的首次集中采购，进一步拓展了标准化产品体系范围。三、 万科的组织结构万

7、科组织构架相对庞大。 截至 2010 年报披露万科通过设立或投资等方式取得的子公司的从事房地产开发的主要公司有 84 家，物业公司有 10 家。这么多的公司、项目，无论有否考核安排，各公司间都存在非常明确的竞赛机制。无论是利润还是规模，从项目公司、到城市公司，再到区域公司，同一级别的子公司之间的比较压力都非常之大，而最容易被衡量的就是销售收入和土地储备数量，子公司间在这些指标上实施隐性的竞赛，这种隐性竞赛机制加大了管理难度。 为应对如此庞大的组织构架，万科集团总部直接控制各项目公司的组织结构形成了“战略总部专业区域执行一线”为主线的三级架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下

8、放到区域中心（目前有深圳、北京、上海和成都四个区域公司），以打造更为高效的组织平台，从而突破跨区域发展的管理瓶颈。万科在三级架构体系下，总部对区域本部和子公司的授权和职责划分坚持不相容职责相分离的原则。总部的职能在于“专业部门统一制订制度， 对一线公司进行专业指导； 并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。”万科总部的权限相对较小，向下级公司授权的力度较大。相对于总部，区域对于一线公司的指导则相对较大，但对于实际业务的干预程度也非常之有限。万科目前总部的全部员工不超过 200 人，以现有万科 180 多个项目算，全部员工几乎每人对应一个项目；而至万科区域中

9、心的员工也非常之少，作为项目规模不小的华东区域公司，员工总数不超过 30 人。这种权力分配方式有助于万科规避大企业反应速度过慢的弊端，有助于提升执行能力。从万科目前的组织结构中可以看出，集团总部管理土地储备战略、财务、融资和高层人员变动等重大事项，相当于球场“裁判员”；4 个区域总部承担了部分集团总部担任的职能，被赋予了一定的独立性，例如如何取得土地，在哪些城市发展，区域开发的产品结构，以及区域内部的人事权，相当于“教练员”；剩下的一线“运动员”则负责具体项目的开发。万科总部的管控结构 万科集团总部组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它是m性结构的变种，也就是在总决策者与各事业部、项目部间

10、增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门。由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，这样肯定会增加管理沟通成本，降低决

11、策效率。但是万科的组织管理模式不但没有成为它进一步成长的挚肘，反而成为了其它地产公司不可复制的核心的竞争力，这说明万科的企业战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科采用目前的企业结构主要是因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟；目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，

12、内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。其实万科企业战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。四、 万科的产品服务产品是企业成功的基石，没有高品质的产品，企业在市场上就站不稳脚跟。开发商不能仅仅满足为客户提供产品价值，更应为客户创造产品的“附加价值”。万科对全国地产行业的影响，最为突出的是营销文化。万科的营销是建立在它的产品与服务上才有效果的，对于任何一个企业来说，如果只关注短期的营销效果，是并

13、不可取的。(一) 产品作为全国性的知名地产商，万科在品牌管理、规划设计、物业管理、销售策划等方面具有良好的社会形象，而对于优秀的产品质量的追求同样是万科始终注重的。1、 产品开发策略随着消费者对住宅的消费意识和消费经验都有了显著的提高，对房地产产品功能之上的附加价值形成了新的追求。买房子不仅是买一个建筑物，而且是买一种环境和服务。万科在产品生产上走的是一条“先外”（重小区规划、外部包装），后内（重内部构造、户型设计）的生产路线，从而走上了“内外并驾齐驱”的发展道路。万科的产品理念旨在推销一种新的生活方式，不以盈利为唯一目的，也不只是单纯为客户提供居所，而是从满足现代人追求舒适、便利、完善的生活

14、方式出发，自始至终为客户的各种合理要求提供尽善尽美的服务，即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜，坚持要有创造城市文化的责任感，对城市负责，对后代负责。简单地说万科的产品开发策略是先研究客户特征，包括文化背景、经济收入、从事职业、业余爱好；再寻找合适地块，包括价位、位置、环境、交通、人口密度。2、 产品设计万科的设计人员与传统设计院的设计师最大的不同之处是市场意识强。万科的成功设计标准是设计概念、经营意识、专业知识、创造力四个方面因素做到最佳配合。在万科的设计策划中，营销就是灵魂，市场、客户的需要是圆心，从前期策划、建筑设计、示范单位及销售环境布置，到楼盘销售策划，每一项工作都围绕着这个圆心展开，

15、面对不断变化的市场，寻找卖点、亮点。正因为如此，万科在运作上与市场的衔接显得非常有活力。3、 产品开发精细制造作为万科未来10年的一个总体理念，“像造汽车一样造房子”，更加强调产品的精和专，而“精细制造”渗透到万科设计、施工、营销的各个环节。确切的说，精细包括“像造汽车一样造房子”，是“像造汽车一样造房子”的扩展和升华，更是万科发展20年之后对于房产认识的结晶以及对自身发展的重新思考。万科希望通过标准化的途径，建立相关标准和体系，并逐步实现构配件生产的工业化。通过住宅工业化带动效益规模化，从而带动行业发展，推动产业化进程。4、 质量观念质量管理要求人们放弃错误的观念，将简单而有效的观念坚决执行

16、下去。万科“磐石行动”倡导在住宅建造的每一个环节都要在“第一次就把事情做对”，致力于使关心质量成为工作的习惯，提供令客户满意的精品质量。随着消费者维权意识的增强和关于住宅质量问题的投诉日渐增加，质量投诉的发生，相当程度上决定了消费者的购房取向。质量已经成为房地产企业品牌的重要支撑点，成为消费者忠诚度的基础，成为企业获得长期增长和更高利润的保证。5、 质量措施（1）客户需求尊重客户、理解客户、持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，是万科一直坚持和倡导的理念。这种理念来源于对房地产市场的全面剖析，已构成万科品牌的一部分。关注客户需求，万科对此制订了可行性的策略和计划：第一

17、，打造基于客户需求的质量管理平台。基于对客户需求的分析把握，万科编制了万科材料部产品性能标准、工艺验收标准。国家规范及标准是质量要求的底限，万科在此基础之上提出了更详细、更人性化的要求，理解客户需求、加强过程控制、关注细部质量是万科工程质量的标准内涵。第二，倾听客户需求，让万科在投诉中完美。万科已经建立投诉网站，并形成了完善的客户投诉跟踪处理及反馈机制。客户提出的每一份投诉，均将由专业人员跟踪解决。第三，以客户满意度作为衡量工作质量的标准，万科每年均进行客户满意度调查。客户对工程质量的满意度已经作为万科工程系统业绩考核的重要指标。同时，万科已经形成月度质量投诉及返修统计分析制度。该统计指标是万

18、科对供应商、施工单位等合作伙伴进行履约评估的重要依据。（2）合作伙伴为保证与合作伙伴的良好合作关系，万科在以下方面进行了重点研究并制定了具体措施：第一，积极推进战略合作。万科已于2002年开始实施材料设备战略采购；2003年又根据监理资源相对较缺乏，行业自律率不高的现状，着眼于培育资源，提出了与监理单位建立战略合作，通过资源共享、管理输出、互动管理的合作方式提高监理工作标准及工作质量。万科还计划在其他合作伙伴中积极发展战略合作，通过联盟体系推动产品质量改善。 第二，建立合作伙伴双向评估制度。对于所有合作伙伴，实施万科与合作伙伴的双向评估，发现各自在服务、技术管理、过程管理等方面的不足，并有针对

19、性地予以改进。第三，严格过程管理制度。对于采购、施工的所有过程，根据客户反馈的质量缺陷发生频度进行工序分解，设定质量控制关键节点，对应万科材料设备选用标准、工序验收标准进行严格管理，从而实现过程建造精品的目标。目前过程管理制度已在万科在建项目中全面实施。(二) 服务1、 服务意识万科至今仍然深受索尼一些企业文化的影响，其中影响最深的一点就是索尼的服务意识。一提万科的房地产，就说万科的物业管理好，实际上万科的管理观念就来源于索尼的售后服务。尊重客户、善待客户、持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康向上的现代生活方式，这是万科一直坚持和倡导的理念。（1）客户是最稀缺的资源，是万科存在的全

20、部理由。（2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，这是万科一直坚持和倡导的理念。（3）在客户眼中，每一位员工都代表万科。（4）1的失误，对于客户而言，就是100的损失。（5）衡量成功与否的最重要的标准，是万科让客户满意的程度。（6）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。2、 物业管理物业管理是万科的一大竞争力，物业管理先行一直是万科地产操作中的有效经验，也是万科成功的重要因素和万科品牌的重要组成部分。注重以物业管理的优质服务来提升住宅产品的价值，不从物业赚钱、贴钱搞物业一直是万科为客户提供售后服务区别于其他物业公司的一大特点，反过来也促进了地产的营

21、销。万科物业管理的模式至今业务范围已涵盖小区设计、规划、建设评估、交通规划评估、楼宇接收服务、物业保险服务，保安、清洁、绿化规划服务，设施维护服务，财务及租户管理，园艺保养及节日装饰，管理运作进程跟进服务，小区智能化规划和施工、新建筑和原建筑的改造更新等诸多方面。经过数十年的发展，万科已在天津、北京、上海、鞍山、沈阳、大连、成都、武汉、长春等九个城市成立了专业的物业管理公司，管理项目40多个，管理面积近600万平方米，管理类型包括高层大厦、多层住宅、别墅、写字楼、工业区、学校及政府公共物业等，“万科物业管理”已成为国内物业管理行业的知名品牌。3、 客户服务中心（1）规范化打造服务品质万科将规范

22、化服务纳入质量体系文件，用以指导日常工作。所谓规范化管理也就是要求管理的每一项工作乃至工作中的每一个环节都有章可循，有法可依，避免因人为因素造成的工作操作的随意性。实践证明，规范化服务在保证万科的整体工作质量、树立企业形象方面发挥了积极作用，为万科获得社会的广泛承认奠定了良好的基础。总之，万科一旦提供一项服务，就会按照统一的标准去做。规范化服务是保证万科品牌优势的重要手段。（2）“对客户的承诺”是万科第二个把控的重点万科不仅聘请盖洛普公司为其进行客户满意度调查，还从细节入手，如：售楼书的说明要写准确，沙盘的模型要做精确等。与此同时，万科还对小区红线外的任何不利因素予以披露。万科通过客户满意度调

23、查和投诉万科论坛两个重要的途径了解客户的反馈。分公司需要及时汇报亟待改进之处，并要加以落实，这些直接与奖金挂钩。（3）万科集团首创行业客户关系中心万科集团客户关系中心作为集团各地分公司的投诉监督和客户关系管理研究部门，主要职责在于为一线公司投诉处理提供支持，促进客户系统内部知识共享，并引导一线公司创建持续改进的客户关系管理模式，推动客户关系管理的专业化进程。在客户关系方面，万科在1998年率先在全国房地产行业成立第一家以维护客户关系、提供增值服务为功能的客户俱乐部“万客会”。目前已在多个城市扎根，会员总数达100000多名。万科首创“客户大使”制度，做到客户任何时间有任何问题，都可以找到指定的

24、客户大使，由其协调以最快的速度提供个性化的解决方案。通过处理客户投诉，提高客户服务质量，可以让发展商更直接地了解客户需要什么样的房子设计，喜欢什么样的户型结构，从而获取产品创新的不竭源泉，做出更精、更美、更好的房子。五、 万科的营销1、 经营特点万科地产旨在推销一种新的生活方式，这是万科地产与其他房地产公司迥然不同的经营特点。万科开发房地产，不以盈利为惟一目标，也不只是单纯为客户提供居所，而是从满足人们追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户各种合理需求提供尽善尽美的服务。万科地产还在发展中形成了自己的经营理念，称之为“理想主义加实际的操作技巧”。2、 营销策略万科因为一直不能从政府

25、手中拿到廉价的协议出让土地，只能从市场公开拍卖或从别人手中拿到二、三手的高价地。巨大的成本压力，使得万科只得去关注和开发普通人住得起的市场，只得把眼光投到别人“看不上眼”的廉价土地“城乡结合部”的郊区。在北京，万科为了了解这些“目标客户”的消费需求，连续调研三年，最后将目光锁定在北京郊区建造“万科城市花园”。1999年深圳“四季花城”营销大获成功，使万科从此进入了一片没有人竞争的新市场，成了这一区域大盘开发的“行业领跑者”。如果说万科当年选择郊区开发是无可奈何的话，那么万科后来将自己的开发重点放在郊区就是一种自觉地“战略选择”。他们坚信“先找市场，才是硬道理”。3、 服务营销万科至今仍然深受索

26、尼一些企业文化的影响，其中影响最深的一点就是索尼的服务意识。尊重客户、善待客户、持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康向上的现代生活方式，这是万科一直坚持和倡导的理念。在万科的核心价值观当中，“客户是我们永远的伙伴”被摆在了首要位置。相同的地段，万科的楼盘每平方米之所以能比别的楼盘贵一千元以上，可以说万科的服务营销功劳不小。4、 营销方式由于万科是先找市场，再找地块，所以面对新的市场，万科采用的是概念营销。在建楼之前，万科总是先寻找一种灵感，构思一个新的概念，让目标客户先接受自己提出的产品概念，再接受他们“量身定造”的产品。因此，万科在营销中特别擅长把一些社会上提倡的最新生活理念与自

27、己的产品中某一点联系起来，引起相关社会话题的讨论。在宣传中注重从“面“上展开，制造有利于自己的“话语权”，吸引全社会的关注，即让自己“跳出产品说产品”，又让别人在接受新理念的同时，自然而然地接受自己的产品，达到了把自己的事情让社会来做的目的。5、 销售特点万科深谙21世纪品牌概念从“承诺”到“体验”之道，通过独创的“万客会”形式，把公司的“承诺”转化为业主的“体验”，再通过各种激励方式把客户的“无意识”体验分享，转化为一种“有意识”的传播，让业主自愿地把自己的亲身“体验”传递给亲朋好友和社会大众。因为“亲历是最真实的体验”，“口碑是最好的广告”，所以取得了非常好的效果。在同质化竞争日趋激烈的地

28、产市场浪潮中，品牌打造对于提升企业的知名度，快速占领市场无疑是非常重要的，而“文化”的运用又无疑是提升企业品牌的一大利器。6、 营销工具万科公司的客户服务中心是万科公司的一种独特的营销工具。住宅产品销售前，客户服务中心积极就参与售楼书、广告、杂志、产品信息等对外公布前的公司的内部审核，确保公司向消费者提供准确的信息。项目竣工验收后，在正式向业主交付使用前，客户服务中心主导项目的模拟验收工作，站在业主的角度去发现问题、安排与督促整改、检验整改效果等，努力交付给业主令人满意的住宅产品。客户买房后、入住后，客户服务中心主动联系客户，了解其在购房、签约、入住等环节接受服务过程的感受和意见，以此改进不足

29、、不断发展。客户服务中心还在原来主要关注工程维修和投诉处理的基础上，进一步转移到加强风险防范、服务品质监控以及客户服务专业化建设等方面。不管是客户前置服务，还是客户售后服务，都成为万科公司一种独特的营销能力。万客会也是万科公司独到的营销工具。成立于98年的万客会是国内最早的房地产客户组织。万客会建立了三个网:会员网、商家、互联网，成为万科公司自己的传播渠道。万科公司项目开发中的许多问题都是通过万客会发现、解决和落实的。万科公司从万客会中获得大量有用的信息，同时又通过万客会把公司的信息传递给买家和潜在的买家，万客会发挥了“发现问题”、“有效沟通”、“解决问题”的作用。万客会还实施推荐、重复购房积

30、分计划，这些都有力促进了万科公司产品的销售。 万科周刊是万科公司的另一把营销利器。成立于1992年的万科周刊本来是万科公司的一份内部刊物，负责企业内部的沟通功能。此后迅速发展成为万科公司企业文化的重要载体。无形中有力的对外传播了万科公司的形象，为万科公司带来大量有购买力的客户。7、 销售手法万科公司营销手法的形式，大体包括广告传播、新闻炒作、销售现场营造和活动组织。在广告上，尊重每个城市的生活习惯，并延续万科公司提倡的“生活气息”。比如在项目没有开发前，在市中心或者是高速入口树立大型户外广告牌，使大家始终在城市核心的位置看到万科的形象广告。在项目销售进入销售阶段后，会频繁投放项目广告信息。在销

31、售阶段，以务实的实景描述，在项目现场拍摄很多很精美的画面，吸引消费者到现场。 在新闻炒作上，万科公司充分挖掘媒体的力量。销售前一年，万科的广告就开始与市场接触:招聘、招标、新闻发布会、战略联盟会等等，软性报道也随之跟上，展示万科在全国的历史。在销售现场营造上，万科公司的销售中心建造一般要远远大于工程进度，有一定的形象，简洁但不失为现代。同时在现场环境展现未来的生活配套，尽量提前把这里的生活氛围给营造出来。在活动组织上，万科公司开通看楼直通车，让任何消费者任何时候都可以顺利到达项目现场，并得到良好的接待。而且销售中心的信息齐全，消费者需要了解的信息基本都非常齐备，包括对一些可能会影响到客户今后生

32、活的不利因素详细列出并在销售现场进行公示，让客户对项目周边的情况有更详细的了解，在买房时能有更准确的判断。8、 营销效果营销的关键是企业产品在消费者心目中建立了一个地位，其中包括了价格、质量、功效等通常的考虑，也建立了像生活品味、社会地位等方面的社会心理感受，其活动可能起于促销的短期目的，而有远见的企业则把这些活动最后积累到以品牌为代表的企业价值上。万科公司经过十几年的发展，无论是强调其物业管理、售前(售后)服务、社区规划、环境景观的特色，还是突出其文化品味、人文关怀、企业公民等理念。都集中资源紧紧围绕着一个主题:万科企业品牌的营销。目前，在制度规范、企业信誉、产品、服务等方面，万科在业内和消

33、费者心目中都确立了良好的口碑。万科公司己经成为全国性的知名品牌。六、万科的创新1、产品开发的创新1992年开始，万科公司尝试在城市中心区外围进行大规模住宅开发，北京万科城市花园采用德国式低层高密度设计，上海万科城市花园采用新加坡式设计，获得消费者的认可。1994年，深圳荔景大厦的全复式住宅设计，首创酒店式服务。1996年，万科公司首次与外国规划设计机构全面合作，在深圳万科城市花园中引入围合、人车分流的设计概念，采用欧式建筑设计的同时，着重进行景观环境设计。1999年，万科为提高地产开发水平，增加项目开发科技含量，在业内率先成立万科建筑研究中心，将万科公司全国的分公司的核心资源纳入总部，集中人才

34、与资源进行统一研发，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。开始集中关注消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年，深圳万科四季花城的新市镇开发模式，是万科公司进一步探索住宅规划设计与人的日常生活之间的关系的优秀创新作品。2006年，万科的第一栋“新式土楼”在广州佛山交界处正式动工，成为万科开拓中低收入家庭住宅产品系列的新尝试。万科公司在新产品开发创新上一直是行业内的领先者。2、客户服务的创新万科公司的客户服务是万科产品的重要组成部分。万科公司所属的物业管理公司是万科客户服务的主要执行者。万科公司的物业管理成为客户最终选择万科产品的一个重要祛码，万科公司的客户服务一直是充满着创新意识

35、:1991年，万科公司率先推出“业主自治共管”式管理，并在深圳天景花园成立了全国第一个业主委员会，明确了“业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。1994年，万科公司又为高档精品住宅提出崭新的管理模式，在深圳荔景大厦导入“酒店式服务”。1996年，万科物业管理公司成为国内第一家通过1509002国际质量认证的物业管理企业。1997年，万科公司在深圳万科城市花园开创“无人化服务”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既安全又宽松的居住环境，以满足业主对个人空间的需求。1998年，在全国导入企业形象识别系统，形成鲜明的万科物业品牌形象。1999年，万科公司进一步提升物业管理服务的层次，在深圳万科俊

36、园推行“个性化”服务方式。一直以来，万科物业都在倡导“大社区文化”，专心致力于社区文化的建设，在所管项目中己经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节，如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等。同时，万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动。为了表明万科切实为用户着想，万科公司设立了投诉网站，用这样的方式将自己的弱点暴露在所有人面前，包括对手，以利于万科公司第一时间去解决问题。万科公司提出“客户是我们永远的伙伴”的理念， 这些提法，都促进了万科的服务。万科公司试图通过服务创新以追求对客户的终身锁定，换一句话而言就是客户的生命周期最大化。从客户开始工作时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再

37、到他事业有成的独立别墅，最后一直到他退休迁入的老年住宅，万科公司都要提供相应的产品。3、技术的创新多年来，万科己经形成了学习、研究、引进、发展国内外先进技术的传统。万科公司意识到技术对于一个公司长远发展的重要性。“仅仅专业化是不够的，还要进行技术创新。三星多元化的成功，靠的就是技术。万科没有技术，第三个十年万科必须进行技术创新。”万科公司于1998年成立万科建筑研究中心，配合当时提出的新住宅运动，推出高于国家标准的万科住宅标准。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成，成为万科对建筑研究、新材料新技术应用研究的基地。万科建筑研究中心的任务，是以市场需求为导向，深刻了解客户的需

38、求，追踪行业发展的新亮点，关注住宅科技成果的转化和应用，力求增加项目开发的科技含量，确保万科在住宅开发领域的技术领先地位。在境内，万科建筑研究中心依托有关政府主管部门、中国建筑设计研究院、中国建筑科学研究院以及各大高校建筑系和科研所，建立了专家库。在境外，中心与日本建筑中心、加拿大房屋署、香港理工大学、香港城市大学等科研机构建立了密切联系。至今，万科建筑研究中心己经就复合式厨房、住宅卫生间设计、渗水地砖研究、室内空气质量标准等课题进行了详细的探讨，部分研究成果已经应用于深圳大梅沙项目、武汉四季花城、沈阳四季花城、南京金色家园等项目。2001年，万科公司开始申请专利，刚开始时每年申请3一5件，到

39、了2004年申请的专利已经超过90项，2005年到达150项，2006年的目标是200项。万科申请的专利包括两类，一类是产品专利，例如在2003年获得的由国家知识产权局颁发的情景花园设计专利等。另一类是标准化模块技术专利。后者可能将是房地产行业最具竞争力和赢利能力的地方。同时，万科公司争取以较低的成本，把外国的成熟技术引进到中国的房地产开发项目中来，例如，请美国麻省理工大学为深圳万科四季花城的进行节能设计，引进瑞士联邦高等工科大学的低能耗住宅概念。万科公司又邀请日中建筑住宅产业协议会向万科介绍了日本建材生产厂商情况和住宅产业化研究成果;学习东京筑波技术短期大学对老年住宅的研究成果:专门向香港建

40、筑署请教对湿地环境设计的见解。住宅产业化是中国房地产业发展的方向。2003年，万科公司发动“福特战略”，希望把工厂的生产方式引入房地产，像造汽车一样造房子，意图让万科跨区域规模化的优势得到一次解放，在成本大大降低的同时，也彻底解决产品质量问题。万科公司现正实施如下的“工厂化住宅”战略:第一阶段完成标准化编制;第二阶段为标准化实验工作;第三阶段为部品定制生产;第四阶段实现产业化。而贯穿于上述各阶段战略的就是技术创新。万科的财务、战略、人力资本、管理、产品、服务、营销、品牌建设等几个方面的内容实际上都是相互渗透的，是存在着潜在的因果联系的，是互相支撑的，所以不能孤立地来看待它们。万科给自己的定位是

41、，做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。 莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅

42、螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈

43、蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿

44、蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃

45、螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄

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48、螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀

49、蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁聿羄蕿薀蝿腿蒅蕿袁羂莁薈肄膈莇薈螃肁芃薇袆芆薂薆羈聿蒈薅肀芄莄薄螀肇艿蚃袂芃膅蚂羅肅蒄蚂蚄芁蒀蚁袆膄莆蚀罿荿节虿肁膂薁蚈螁羅蒇蚇袃膀莃螆羅羃艿螆蚅腿膅螅螇羁薃螄羀芇葿螃肂肀莅螂螂芅芁螁袄肈薀螀羆芃蒆袀聿肆莂衿螈节芈蒅羁肅芄蒄肃莀薂蒄螂膃蒈蒃袅莈莄蒂羇膁芀蒁