中层管理人员管理技能培训课件

1、高绩效的中层管理人员管理技能教育训练系列讲座,第一讲 角色认知,2,目 录 第一章 你的挑战 第二章 你的部门 第三章 你的角色 第四章 你的成功,3,目标1：了解巨变时代中层经理所面临的挑战 目标2：理解自己的职责和部门管理的基本本原则 目标3：把握中层经理在组织中所扮演的角色 目标4：探寻中层经理走向成功的准则,课程目标,4,第一章 你的挑战 挑战一：变革 挑战二：角色 挑战三：心态 挑战四：工作压力 挑战五：不理解 挑战六：职业发展 挑战七：管理 挑战八：职业道德,5,你是一个成功的人吗？ 不是！ 你是一个失败的人吗？ 更不是！ 那你是一个什么样的人呢？ 我是一个在路上的人！ 一个在路上

2、的人，是一个正在迎接各种挑战的人，是一个准备迎接新的挑战的人，是一个对挑战有所估计的人！,6,挑战一：变革 这是一个巨变的时代！比如： 有人说，这是一个“十倍速”的时代 有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代 有人说，这是一个“学习型组织”的时代 处在变革时代的人，也许更倒霉，也许更幸运。,7,然而，有的中层经理却； 缺乏进取心 不学习 有些中层经理认为自己什么什么毕业，什么什么学位，“学富五车，才高八斗”，“空负一身匡国济世的本事而公司不用”，还用得着学习？ 等、靠、要 自认为“中层中层，一事无成”。,8,局限思考 他们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自己的眼光、看问题的出发点、责任范围、处事问

3、题的方式，都局限在一个狭小的范围之内。长此以往，渐渐眼光短浅，除了自己部门这“一亩三分地”之外，公司未来怎样、市场怎样、信息社会怎样，统统不了解。,9,自以为是 自以为了不起，谁也不如自己。 总觉得自己是对的、正确的，别人的是错的，不正确。 自以为是，自以为息掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现。 庞大的，不可一世的恐龙都灭绝了。 不思进取，抱残缺也只能是被淘汰。,10,挑战二：角色 中层经理在组织中的角色是什么？ 一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、一个项目实施有效的管理。 一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应商”。出就是说，公司里有其他部门，其

4、他同事是自己的“内部客户”。 一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练。 一个出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾问。,11,可是，一些中层经理却常常是位置模糊、角色错位、甚至角色扭曲： 角色错位 忙就是好 一些中层经理自觉或不自觉地认为：“忙人就是好人”，“忙的经理就是好经理”。这类中层经理，给人的印象是勤勤恳恳，人际关系又好,上下左右都说“这人不错”。可是，公司里这样的人多了，怎么有在市场中的竞争力？,12,官僚习气 有些中层经理“官不大，僚不小”。中国历史和现实中的“官本位”对许多人危害较深，中层经理也不例外。 我官僚吗？ 一些职能部门，居然像某些“衙门”一样“门难进，脸难看，事

5、难办”。,13,挑战三：心态 作为公司的中层管理者，面临着严峻的心态挑战。 处于不上不下，欲上未上的中层经理，往往会遇到以下挑战： 心浮气燥 这就导致他们只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展、整体利益等等表现出不耐烦、不关心、不投入。更有甚者，追求一些本不属于自己的利益或目前不应获得的利益。,14,心态不正 这种心理，总是认为自己付出多，得到的少。 这种中层经理，老是盯着别人，觉得与别的部门相比，自己干多了，拿少了，公司对自己不公平，老总办事不公正了。 归罪于外 出了问题往往倾向于归罪于外部，归罪于别人。归罪于大环境。归罪于上司。归罪于其他部门

6、。 既然是别人的问题，不是自己的责任，于是就心安理得。,15,雇佣思想 可是，一些中层经理却认为，反正我是雇员，签了两年的合同，公司又不是我的，我管那麽多干吗？公司好坏管我什麽事？公司给我钱多，我多干，给我钱少，我少干，不给钱，就不干。 心理脆弱 一些中层经理，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压力。“高层扛事、中层扛人”，意思是出现危机或大的困难，需要公司高层尽快想方设法去解决，需要通过中层安抚和稳定“军心”。公司不行了。于是，自暴自弃的、想法逃避的、怨天怨地的，岂不知，处于竞争中的企业，成功和失败都是很正常的。,16,挑战四：工作压力 中层的工作太紧张了，整天早出晚归，起早贪黑，两头不见太

7、阳。由于是上班一族，所以“朝九晚五”，按时打卡上下班，不象公司高层都是弹性工作制。由于大小是个“领导”，又是身先士卒，早到晚归。 现在的老总，整天想着公司搞多大多大、翻几番几番，“赶英赶美何须15年”，中层的步子再快，也不如老总的脑子快。,17,挑战五：不理解 中层经理常常得不到理解。 首先得不到老总理解。现在的老总特别难伺候！ 上边说你累一点、忙一点是应该的，上边说了的，你就要执行。有的上司，对你不信任、不放心，经常想设法盯着你，动不动就检查工作为名，看你在干什麽。 你向上司谈你的工作中遇到的困难，他会说：“就会谈困难”、“没有困难，要你干什麽”。有的上司经常心血来潮，今天一个主意，明天一个

8、想法，今天给你布置这个，明天又要变成那个，搞得你无所适从，疲于奔命。老总说怎麽办就怎麽办；你不能有一点自己的思路和主动性；由于没有充分的、及时的沟通，常常是工作中出现的问题得不到及时解决，出来的成果往往与老总的想法有不小差距。,18,其次下属不理解。 例：你是大区经理，下属反映某一地区促销预算偏少，工作难以像预期一样开展，于是你要向公司销售总监报告，销售总监要向营销副总报告，与市场总监沟通，与财务总监沟通，然后才能修改预算，解决这名下属所提出的问题。 来自其他方面的不理解更多。 其他部门没有配合好，本来根本就不是你的事，最后责任反而要你承担。这些不理解，经常引发争吵、漫骂、人身攻击行为，还不要

9、你这个经理顶者，替公司挨骂，替老总挨骂-,19,挑战六：职业发展 从中层 经理与高层经理对发展的不同期望可以看出：中层经理与高层经理不同的期望是“自己创业、职业提升、寻找更好的单位、工作能力提高”。,20,中层经理，特别是资深的中层经理谁不想在事业上来一个新发展，再上一个台阶？这个新发展如果公司不给，只有自己想办法了。 可是谁知道中层经理同样缺乏安全感。首先是公司发展不稳定。 其次是位子不稳，在下属眼里脸是领导，但在老总眼里，你只是个兵，是打工仔。 其三是公司的许多承诺不兑现，激励政策、用人政策等变来变去，让人无所适从。,21,一些公司把中层经理招来就用，用起来不顺手，就说“不值”，用起来顺手

10、就说“值”。从来不考虑培养、培训和发展的问题。其实，谁天生也不是什么都会的，即使天才也有“江郎才尽”的那一天，何况中层经理呢？在目前新经济、新技术飞速发展的今天，只有不断接受新东西，不断学习才能追上时代。 中层们只好靠经验吃饭、靠经验办事。先进的管理观念、方法技术学不到，能力只会越用越下降，思维只会越用越迟钝。有时外派参加一个研讨会，当成了一种福利。实际上，这种零零星星的旅游式研讨，远远不能适应市场竞争对中层能力的要求，必须有计划地、专门地，根据需求不断培训。,22,岂不知，进行有效的时间管理，从而提高工作效率是一种可以学习，或者说可以通过培训和强化习惯而获得的一种管理技能，如果公司进行这方面

11、专门培训，并在培训后强化应用的话，绝大多数的中层经理工作效率会有很大提高，外企不就是这样的吗？可是，有几个企业的老总不抱怨中层经理工作效率太低，又有几个企业的老总为此专门培训和提高中层们呢？,23,挑战七；管理 中层经理在管理上遇到了严峻的挑战。（重业务、轻管理） 在一些中层经理那里，注重学历、学位、知识水平高低，学问大小，即使在业务上，也是看专业知识水平的高低。 岂不知，对于经理人来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个较小的方面，更重要的，要有较高的管理技能，这不仅仅是因为经理人的主要作用是管理，是让别人很好地工作，而且还在于，管理是一门技术、技能，必须规范化、标准化。,24,

12、有的人，时间管理能力不高，工作无条理、无计划，整天忙忙乱乱的，效率极低。有的人缺乏沟通技能，在与人沟通时常犯一些常识性的错误，因而给自己和别人造成很大麻烦，需要另外花很大精力去处理。,挑战八：职业道德 在一些中层经理里，职业道德缺失相当严重。举例说明 可悲的是，许多中层经理不以为耻，反以为荣，或者说“唉，现在社会上都这样”，来为自己开脱。,25,第二章 你的部门 部门价值 部门是组织的细胞。 部门的价值在于： #每一个部门对于实现组织的目标是不可替代。 #每个部门都有特定的职能。 #协作实现部门价值。 #仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的， 对组织没有价值。 #各个部门之间是平等的，

13、互相依赖，互相依存。,26,对“部门的价值常见的误解” 误解一：自己部门的价值最大 请看一些部门是如何看自己，如何看别人的！ 生产部门心目中的自我 其他部门对生产部门的看法 市场部门心中的自己 其他部门对市场部门的看法 销售部门心中的自己 其他部门对销售部门的看法,27,人力资源部心中的自己 其他部门对人力资源部的看法 财务部门心中的自己 其他部门对财务部门的看法 工作中的许多麻烦，冲突，实际上在对“部门的价值”的错误理解中。 我们在公司中，不是常常这样吗？其他部门不是也这样吗？显然，“我们部门价值最大”这种想法会造成许多沟通、 团队协作、角色认知上的障碍。,28,误解二：部门的平等只是级别的

14、平等 *人数多寡所引起的不平等 *花钱与赚钱引起的不平等 *实权大小引起的不平等 *业务不同发展状况引起的不平等如： 许多公司的业务部门可能就像这个矩阵所描述的,29,误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的 错了！仅仅有分工、有不同的职能并不能使部门产生出价值，必须还要有部门之间的协作，才能产生部门价值。 *“各履行各的职能，合作就自然形成了，价值就自然体现了。” *对其他部门不了解，也不想了解。,30,部门职责 作为中层经理，对于部门职责是十分熟悉的。各个部门都有特定的部门职责。财务部的职责是财务管理 职责没有标准化、规范化 在许多公司中，部门职责的“标准化”是一个不小的问题。 职责

15、变来变去 公司经营战略发生调整 组织机构的变化导致部门职责变化 高层的随意性,31,职责交叉 原因一：部门职责严重交叉。确实是由于组织设计的严重不合理而引起。 原因二：由于不良沟通而引起的。 职责缺位 情况一：真的职责缺位 情况二：隐蔽的职责缺位 情况三：约定的职责缺位 历史上约定了部门的“势力范围”，谁也不愿意“越雷池半步”，以免引起不必要的冲突和麻烦，结果是公司的工作无人负责。,32,将部门职责等同于“势力范围” 部门职责的划分和界定，本是为了通过不同的分工，更好地实现组织目标和组织功能。但是，在有的中层经理眼里，部门职责几乎等于“范围范围”，其他人、其他部门不能动、不能碰。,33,职位管

16、理,34,职位管理，就是要将部门的所有职责、任务、在全部门的各个职位中进行合理地分配。 由于一些中层经理不重视职位管理，不了解职位管理的方法和原则，凭感觉和想当然地分配任务和职责，结果导致不良后果。,35,职位管理的原则 原则一：每一个职位的工作职责要准确、全面 准确，就是每个职位有哪些工作职责，一定要以职位说明书的形式记载下来，加以书面化。 全面就是每个职位的各个方面，均作出准确描述。 通过对每个职位准确、全面的描述，增加职位管理的严肃性，又可以作为不同职位之间相互了解的依据，从而实现部门内部“各司其职”，避免不必要的矛盾和冲突。,36,原则二：一项工作职责只能有一个责任人 不能出现有的工作

17、无人负责的现象，也不能出现一项工作职责有几个责任人的现象。在有的部门，由于工作多、人手少、工作的季节性、时效性又比较强，导致职位说明书上记载的工作职责与开展此项工作时实际的责任人相脱节。 组织设计、职位设计要合理 专业化 及时调整工作职责,37,原则三：不要设置常人做不到的职位（解决方法） 思路一：“循序渐进” 思路二：部门工作“外包” 利用外部专业公司在专业方面有优势和资源，比招聘一位胜任这一职责的人更节省、更有效率。 思路三：分类分配工作职责 大致来说，一个职位之所以“不可能达成”，主要是因为三种类型的工作职责交织在一起： 第一类：一类工作需要创意、思路和方案设计能力 第二类：工作需要组织

18、能力和人际能力 第三类：工作需要事务执行能力,38,原则四：工作量合理 “忙的忙死，闲的闲死”，实际上是由于工作量分配不合理引起的。这种现象将导致多种不良后果。可能出现“一项工作职责，多个责任人”的现象，从而违反“原则 二”，导致交叉管理、职能重叠、职责不清。 解决方法有下： 思路一：组织设计要科学、合理 思路二：按职责管理，而不是归类管理 思路三：及时调整工作职责,39,部门管理 任何一个组织是由人组成的。但是，有了人并不能保证就一定可以实现组织所设定的目标，中层经理作为一个部门或一个项目的负责人，要将部门所有人员有效地组织起来，按照共同的规划和方式来运作，以保证每个人的工作都朝向部门目标，

19、最终朝向公司目标，因此，部门管理包括了以下三个方面： 组织架构 指挥链 管理规范,40,组织架构 部门里组织架构的形式是与公司组织架构一致的。 事业部制 事业部实质上是一个独立核算的、自主经营的、责任明确的实体。它具有“准公司”的味道，有独立的各个部门。 其优点是：市场反应快 、经营灵活、利润意识强，一个事业部可以将某一个或某一类产品做大做强。 其缺点是：机构重复（与公司相比），与公司其他部门协调中的问题极多（如与其他事业部共用渠道、客户差异、回款、物流、市场推广问题等） 均需要有十分良好沟通能力和团队精神支持。,41,职能制 按照部门内部的不同职能进行内部组织的划分。 例：人力资源部按职能划

20、分出招聘主管、培训主管、人事主管等几个职位。 其优点是：专业性强、内部各部门间需要沟通协调的不多，因而显出沟通较好。 其缺点是：内部各部门、各职位比较封闭，真正的沟通与协调难以实现，容易形成多个“窗口” 可能给外部客户造成麻烦。,42,地区（产品）制 按照 地域或产品或渠道的分布划分部门内部的组织架构。 优点是层次和责任明确、覆盖好 缺点有二：一是管理层次太多，二是常常出现某些职能缺失的现象。,43,指挥链 在部门内部，指挥链应当是简单、明确的，遵循以下原则 原则一：下级要服从上级 下级必须服从上一级的指挥。严格意义上讲，无论下一级认为上一级的指令正确的还是不正确的，都必须执行。,44,原则二

21、：指令统一 在部门内各个职位上的人员接受到的命令和指示应保持统一。每个人只有一位上司，每位下属对一位上司负责。,45,原则三：逐级指挥 按照指挥链，向下一级一级传达指令，一般不可越级指挥，不可越级更改下一级的决定和安排。 在此，注意直接下属和直属下属的区别。所谓直属下属，就是中层经理所辖部门的全体人员，他们全部是你的直属下属。就象公司里总经理以下所有人员，无论职位大小，均是总经理的直属下属一样。所谓直接下属，就是指挥链上的下一级。由于公司和部门的组织结构是分层次的，层次的下一级就被称为直接下属，层次的上一级被称为直接上司。 上一级不可越级指挥，下一级也不可越级报告。,46,原则四：授权 每个职

22、位上的人员应具有适当的权力来实现其工作目标，权力的分配和授予应以解决问题最有效率为原则 原则五；职权相称 各个职位所承担的工作内容和职责，应与其所拥有的权力匹配，权力过大或过小都不合适。有职就有权，有权就有职。,47,常见的问题； 副职问题 在一些公司，设有部门副经理的职位，这一职位的社定，常常导致： -职权相称原则混乱 ，副经理的职权是不容易正式界定的。 -逐级指挥原则混乱，在公司的部门以下的组织中，在与公司一级的管理关系不同。 -指令统一原则混乱，在有副职的情况下，部门里将会出现两个直接上司，不知道该听谁的？,48,逐级指挥问题 在部门以下的层级中，逐级指挥的原则会常常受到破坏，这是因为在

23、公司里，作为组织设置最为明确，完善的一般是子公司、分公司、部门、事业部、生产厂、办事处等相对独立的实体型机构，这些机构的设置、职能、权限、职位编制、管理关系等均比较明晰，而在部门内部，这种划分不是十分清晰。一些公司在部门内部，职能划分比较清晰，但指挥链条常发生“短路”或“绕弯路”。 -超级指挥现象时常发生，由于超级指挥，公共关系部经理的许多工作安排常被市场部经理突然中止和改变，有的改变甚至连公共关系部经理都不知道。 -超级报告,49,管理规范 在部门管理中，除执行公司制定的规章制度外，部门内部也应制订必要的“游戏规划”，这些是： 业务规范 业务规范是中层经理们十分重视的，每项业务有每项业务的规

24、范，规定了业务应当怎样做、标准是什麽、步骤怎样等 工作流程 工作流程是用来规范部门对外或部门各职位之间传递或职责执行过程的步骤和标准的。合理、明确的工作流程对于部门之间和部门内部的协作是必需的。,50,在制订工作流程时，中层管理应注意的是： 工作流程的关键点要以书面形式，明确责任人和办理情况。 如该项工作已办妥并交到下一个部门了，由下一个部门签收；该项工作由谁同意并签字；该项工作必须经过那几个环节方可算完成等。中层经理可以通过关键点的审查和签批追踪工作进度和工作责任。,51,第三章：你的角色 作为下属的中层经理 作为同事的中层经理 作为上司的中层经理,52,没有人否认，中层经理是职业经理人队伍的基石。 没有人否认，中层经理是一个公司管理的支柱、生产力的支柱、发展的支柱！ 但是也没有人否认，中层经理也是最容易被忽视其角色和特点的一个群体。,53,关于职业经理人： 在