绩效考核新思路

1、一、目的：提高员工积极性，激发员工潜力，提高公司管理水平。二、对象：全体管理人员 和技术人员，一定要考核到具体的人，否则激励和过程控制体现不出来。可以由公司统一考核，也可以由部门自己考核内部人员，考核方法可以公司协助部门来制定。三、思路：6s检查、安全防火检查等作为专项工作单独制定考核标准。1、考核分三个层次：公司、部门和员工公司层面：公司指标的分解要相对合理，不能简单按月平均，可以根据以往年度数据统计 分析比率。因为公司月生产不均衡，按季确认收入和利润指标相对有一定规律，所以按季度考 核，每月留10%季末调整。每月按90%绩效作为基数开支， 每季末看指标完成情况， 将余额调整 与公司指标完成

2、比例一致。部门层面：按部门职责确定合适指标，尽量避免工作量指标。因为岗位薪酬的设定就是按 照该岗位工作量和工作内容来设定的，基本工资水平实际上就已经反映出该岗位工作内容和工 作量水平，而绩效则则是针对其工作质量来进行考核的，如果还要加入工作量指标，相当于重 复计算，不合理。另外，前期部门指标的设立要尽量多的进行选择，对目前较规范、可考量的 指标增加权重，其它指标相对较少权重，待其逐步完善流程后可随时增加其分量，在大的框架 不变的情况下，对指标进行动态调整。因为公司基础建设比较薄弱，各个方面都需要规范管理， 所以要设置多个指标， 用其中某些较规范的指标逐步带动其它指标提高，待各个环节都规范后，提

3、炼出主要指标进行长期考核。指标的选取还要充分考虑部门之间、业务之间的配合度，着重选取那些与其它部门业务联 系密切的指标，一来可以通过部门外部获取数据，避免个人瞒报、误报的行为，二来各部门或 业务之间形成制约，促使员工相互监督，洁身自律。部门考核可否简单按员工得分平均？不妥部门的考核方式采用3个纬度：部门得分=主要业务指标得分x权重 +配合度指标x权重+内部管理指标x权重 比如供应部：考核项目考核指标权重评分标准实际情况主要业务(0.5)采购及时率0.05=90%超过满分，每低于 5个百分点扣10分，低于60%不给分。采购入库合格率0.05=95%采购预算执行情况0.05可考核计划完成率等采购费

4、用节约情况0.05采购差旅费、运输费、调研费等采购价格调整情况0.1可设定关键项采购价格浮动比 率，需要有价格管理作基础。入库及时率0.3应付款比率0.2报账及时率0.2配合度(0.3)被投诉次数0.52低于1不得分市场占有率0.1需要与调查公司合作展会效用(可作为个人考 核指标)0.05展会签订合同额/展会费or展会 收集信息数/展会费，考核单位费 用取得的效果售后服务响应速度0.18小时计算平均周期投标效用0.05中标金额/投标保证金及费用中标率0.1配合度(0.3)被投诉次数0.5=90%超过满分，每低于5个百分点扣10 分，低于60%不给分。采购入库合格率0.05=95%:采购预算执行

5、情况0.05可考核计划完成率等采购费用节约情况0.05采购差旅费、运输费、调研费等采购价格调整情况0.1可设定关键项采购价格浮动比 率，需要有价格管理作基础。:入库及时率0.3应付款比率0.2报账及时率0.2配合度(0.3)被投诉次数0.52设投诉意见箱，匿名投诉关联部门满意度0.590%设调查冋卷，对与其关联度咼的 部门进行调查，按客户满意度的 调查方式进行。内部管理(0.2)部门领导对员工的评价， 原则上要两个领导(具体 操作可以由个人做工作 总结，部门领导审核)1是员工自身能力的一个展现，也 可以作为领导用人的一个参考。举例：A员工绩效工资标准为1000元，前3个月的绩效分数分别为 85

6、、90、95; A员工所在部门 绩效分数分别为90、80、85；公司1季度收入完成80%，利润完成50%。那么员工应发绩效得分=员工得分X部门得分/100月份1 23合计员工得分859095部门得分908085应发绩效得分76.57280.75应发绩效765720807.52292.5扣发绩效10%76.57280.75229.25实发绩效688.5648726.752063.25季末调整，在下一季度初体现权重计划值收入0.880%利润0.250%合计74%调整方法：上例中季末完成指标仅为74%，实际发放绩效按90%，差16%。那么下月不仅要扣掉预留的10%，还要扣掉上季度差的16%，所以4月

7、份要扣掉26%。如此调整直到年底统一调 整至公司指标的完成情况。思考：利润指标是比较特殊，前 10-11个月一般都为负数，无法用完成率衡量，所以考虑按 绝对值分档设定比率，比如每低于指标10万元扣10%，超额部分递延。2、 结果公示：每月5号全员及部门分数进行公示，公示3天，设投诉建议箱，匿名征集投诉意见， 次月绩效体现。3、考核作用：员工得分：体现员工个体的工作表现，能够让员工清楚自己的薄弱环节和可改进的地方。 部门得分：体现部门整体也就是小团队的协作精神，也可以体现出部门负责人的管理水平。 公司指标：体现公司整体的经营成果。公司的成果应该全体员工共同分享，并按自己展现出的 能力分享。举例:

8、部门A（ 85分）部门B（ 75分）员工甲员工乙员工丙员工丁员工得分90809060实际绩效得分76.56867.545假设甲乙丙丁岗级相同，拿员工甲、员工丙来说，就个人能力而言都做到90分，是相等的,但由于部门A和部门B管理水平差异，导致甲和丙二人实际绩效得分差异很大，一个76.5分,另一个才67.5分。这就看出虽然个人能力重要但团队的建设更重要。部门B得分之所以低一是由于员工丁拖了后腿，二是由于部门领导管理不善，前期丙会埋怨丁，但时间长了丙会主动帮 助丁提高，因为丁的成绩跟丙有关联。再者，结果进行公示，排头排尾一目了然，排尾不仅绩效少，还要面对公司整体的眼光。 首先部门内部人员会对其谴责或抱怨，作为当事人也会有内疚感。如果年终公司指标完成不理 想，作为排尾将是拖了集体的后腿，会被整个公司抱怨。时间久了每个人都会发现，他已经不是一个个体的问题，他已经是整个公司团队的一分子， 他的好会会牵涉到大家的利益，然后，他自己就会寻求改善和提高。周围的人也