技术研发PBC绩效考核

1、XXX公 司技术研发部绩效考核办法（试行）一、目的1、提倡以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益，增强公司的技 术核心竞争力。2、适应公司业务变革和功能型工作向计划性、时效型工作的转变，促进部门团 队整体建设。3、完善公司项目管理和技术研发部门内部管理机制，保证研发项目按期、高效、 咼质完成。4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。二、考核原则1、结果导向原则：立足员工现实工作结果考核，强调员工的工作态度与工作行 为相一致且通过工作结果不断提高。2、目标承诺原则：建立在岗位基础上的具有具体的、明确的、可达到的、可测 量的指标承诺。3、测、评结合原则：对过程和结果的数据与

2、事实，强调 测为主，评为辅, 坚持定量与定性相结合原则。三、考核关系：由总经理、人力资源总监、技术总监、技术研发部主管、考核专 员组成考评小组负责对技术研发人员的考核。四、考核形式1、月度绩效考核绩效考核形式，由直接上级依据下属该月度的个人业绩承诺而进行考核（见附 件一：员工个人绩效承诺（月度）考核表）。根据工作进展情况，进行阶段性评估并对阶段的绩效作出评价，（填写员工 个人绩效承诺考核表阶段工作部分内容），对评价的真实性和有效性负责。考核时间：为每月的最后一日至当月 3日；若逢节假日，依次顺延。2、年度绩效考核考核形式：年度考核为各月度考核、年度综合评议。考核时间：为次年的1月3日至6日。年

3、度绩效分数二（各月度绩效分数相加/12） X0.7+年度综合评议分数0.3。五、月度考核因素1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、报表和例外考核三部分。工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工个人承诺完成情况； 报表：是月度工作计划表、员工个人绩效承诺（月度）考核表等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。2、考核因素的比重及计算方式：考核因素比重表工作业绩报表例外考核80%20%另计评分比重表自评分管领导30%70%六、考核细则:根据SMAR（具体的、可衡量的、可以达到的、与其他目标有一定的相关性的、有明确 的截止期限的）原则部门主管与员工充分进行沟通， 共

4、同制定工作绩效计划并就绩 效考核指标达成共识，由员工个人填制员工个人绩效承诺表。1、工作业绩考核个人绩效承诺目标的来源： 来源于部门年、月工作总计划。 来源于跨部门团队或业务流程最终目标。 来源于职位应负责任。个人绩效承诺目标的主要内容： 结果目标承诺：员工承诺本人在考核期内所要达到的绩效目标。 执行措施承诺：为达成绩效目标，员工应通过什么方法及关键措施，以确保目 标的最终达成。 团队合作承诺：为保证跨部门整体项目的达成，员工对目标的理解、任务交流、 时间分配、相互支持等方面进行承诺。2、报表考核员工每月3日前，必须制订月度工作计划表，制订月度工作计划表的 主要依据是依据部门提出的年、月工作总

5、计划。员工的月度工作计划表必须 经过分管领导的同意才能生效。员工在每月底的最后一天填写当月员工个人绩效承诺（月度）考核表，对照月度工作计划表，按完成工作量的情况，以 100分为满分，先做自评，然 后由分管领导进行评定。报表考核办法：员工不填写某一份报表，此分全失；每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止3、例外考核办法：出勤考核办法：缺勤扣分表缺勤种类扣分标准迟到10分钟内警告，10分钟以上每迟到一次扣 2分早退每早退一次扣2分因私外出每一次（超过10分钟），扣2分事假按相关制度执行病假按相关制度执行无故缺席按相关制度执行重大贡献、重大失误考核办法:重大贡献考核奖励标准奖励种类奖励标准

6、公司全贝大会，经理表扬每次加5-10分提合理化建议建议合理可行每次加5分，建议被采纳加10-30分为公司挽回经济损失500-2000 元，加 10 分； 2000-5000 元，加 20 分 5000元以上，加 30-50分参加培训成绩优秀3-10 分有重大创新和突出贡献，由部门领导提 议，公司经理批准100分重大失误惩罚标准扣分种类惩罚标准违反公司的纪律，如无具体惩罚规定每次扣1-10分每不服从领导安排的工作一次扣5-20分受到其他部门投诉每次扣5分丢失重要文档、泄漏公司机密等5-100 分由于工作失误，给公司带来经济损失损失在500-2000兀，扣10分 损失在2000-5000元，扣20

7、分损失在5000以上，扣30-100分七、考核定级依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为 5级，具体定义如下:考核定级表级别对应标准A级（杰出）对于定量的目标，相当于完成任务100%以上；B级（优秀）对于定量的指标，相当于完成任务90%以上；C级（良好）也称保本级，相当于完成任务80%以上；D级（合格）对于定量的指标，相当于完成任务70%以上；E级（低于要求）对于定量的指标，相当于完成任务60%以上；权重系数计算表等级A 级B级C 级D 级E 级系数21.51-1.52注：1为提取的绩效工资八、结果运用1、考核沟通直接上级根据考核结果，对照个人绩效承诺进行总结，并对改进提高的地方 进行沟通，

8、帮其分析原因，并提出改进措施。2、绩效辅导直接上级应通过建立“双向沟通”机制，包括周 /月例会制度、周/月总结制 度、汇报/总结制度、关键事件记录、工作日志制度、周工作记录制度等辅导员 工达成目标/计划。3、月绩效奖金分配：根据绩效考评定级确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金 的分配。4、年度薪资和人事调整年度绩效考核定级为杰出的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等 级的上限。年度绩效考核定级为优秀的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等 级的上限。年度绩效考核定级为良好和合格的，薪资等级不变；年度绩效考核定级低于要求的，薪资等级降一个等级或下岗直至辞退。5、人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在 的不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜 力；同时，对绩效考核方案进行完善。附：如指标承诺超出计划完成周期，考核得分计算方法。1、 项目延期率=（项目实际