医疗质量安全关键管理方法

1、医疗质量安全关键管理方法实务操作指南,医疗风险全方位管理系列, 学习型不良事件管理,制定学习型不良事件报告制度,制度的必备要素,规定学习型不良事件管理的主责部门 对“不良事件”和“安全隐患”做出定义 明确“强制报告”、“要求报告”和“自愿报告”的范围 设计报告方式、报告路径和报告表格 宣布奖励、督促和处罚措施 明确不良事件PDCA改进的参与人员和参与义务 计划PDCA改进的表达形式,匿名、自願、保密、不究責以及共同學習五大宗旨,建立学习型不良事件报告系统,报 告 方 式,网络上报因其方便快捷，已成为主要方式,进入报告界面，点击新建，按项目填写完成后，点击【确定】提交（如需留底，先打印，后点击确

2、定）,报告内容,允许匿名报告,报表设计注意事项,简单易填写 鼓励实名也允许匿名 不设领导签字 请报告人给出初步建议,实施中难点问题解析,问题1：区别学习型上报与强制型上报,以上级监管为目标 上报标准必须清晰 无须鼓励上报的措施 侧重警示发布 适合全国、省、市运转,以自我改进为目标 上报标准淡化 需要有鼓励上报的措施 侧重流程改进 适合在医院内部运转,问题1：区别不良事件管理与纠纷事故管理,问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理,【模式一】医患纠纷处理部门负责 优势：掌握第一手事故差错资料； 重大案件了解充分分析深入 劣势：人员面临“大事化小”和“小题大作”的冲突 工作面临“处罚”与“不处罚”的

3、矛盾 拿不到真正“隐患”的资料 给不出建设性的改进意见,问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理,【模式二】质控管理部门负责 优势：统一遵循PDCA小题大做的思路 摆脱纠纷处理困扰专心进行流程改进 质控绩效设计容易体现“非处罚性” 隐患报告人顾虑较少 劣势：对重大事故的信息量掌握不足，深入度不一的能保证 【模式三】专人管理模式 集两者之长，但成本投入较高。,问题3：不良事件上报的标准是什么？,唯一的标准就是 “没有标准” 如果你觉得上报可能对患者有帮助； 如果你觉得上报可能对工作有帮助； 如果你觉得上报可能对同事有帮助； 如果你觉得上报可能对单位有帮助； 如果你也搞不清楚上报到底有没有帮助； 都

4、请上报不良事件！,问题4：不良事件上报的步骤是什么？,直线上报，没有中间环节 不需要向上级大夫请示 不需要向护士长汇报 不需要找科主任签字 不需要请主管领导审核 步骤越简单越好！,问题5：要不要给奖励和怎么给奖励？,表扬奖励、金钱奖励、晋升奖励、绩效奖励都可以考虑 真正的可持续动力来自于报告后的成功改进 不建议每例金钱奖励 可考虑例数排名奖励 对给出建设性改进建议者务必表扬奖励,问题6：报告了不良事件真的不给予处罚吗？,任何情况下不因为报告不良事件而受到任何处罚 但报告以外的其它途径可能启动处罚程序（如患者投诉） 先于投诉的报告可以减轻处罚 要求上报而未上报的不良事件给予适当不利后果承担,问题

5、7：可以上报别人的不良事件吗？,明确回答：“可以” 会为那个“别人”保密 不会有任何人因为你的报告而受害 那个“别人”很有可能因为你的上报而受益,问题8：接到不良事件报告后要负责处理吗？,不负责具体处理！（可以帮助转达） 督促和帮助主责部门进行流程改进； 负责组织协调跨部门问题的流程改进 永远负责制度顶层设计,问题9：怎么做才算是流程改进？,任何对人的督促都不算（你以后要认真仔细） 任何目标口号都不是 （加强医疗安全管理） 任何不可操作的都不算（增加一倍工作人员） 只有那些具体明确可操作的基于流程变化的建议才算！,问题10：面对海量报告怎么应对？,100%快速反馈（反馈解决） 报告清单 问题清

6、单 改进清单 在问题清单按照重要性做分级管理（不同于报告分级） 定期做整体归因分析 不追求每例改进，先解决重要问题,科室层面 职能处室层面 院领导层面,改进的三级处理机制,成果呈现方法,直接成果：改变 / 更新医疗工作流程 半直接成果：发布预警提示 间接成果：促进品管圈运作 远期成果：优化医疗安全文化氛围, 品 管 圈 建 设,石川馨博士,有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。,品管圈（QCC）的含义 品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC）就是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，

7、所组成的小集团。,品管圈的由来,美国的始祖 起始于1950年Deming戴明教授的统计方法课程，以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。 日本品管圈的沿革 （品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。 日本施行的结果 日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质： 每圈平均节省24000元人民币 日本整体的

8、改善总共达到 2.4亿元人民币的效益,品管圈活动的成果,1、有形成果 抱怨次数的降低 设备故障次数的降低 人员缺勤率的降低 出货异常次数的降低 交货错误的次数降低 费用浪费降低 换线时间缩短 等待时间缩短 产量达成的提升 销售额的提升,2、无形成果 员工品质意识的提升 员工问题意识的提升 员工改善意识的提升 员工对工作产生了兴趣 员工享受到成就感 员工之间感情更为融洽 部门间沟通协调更为顺畅 员工气势高昂 员工向心力提升 员工做事情更自动自发、更积极 员工们的视野更开阔 员工们获得了成长 部门的体质更为强化 企业朝气蓬勃,QCC的组织架构,小组人数3-10人为宜,组圈,1、寻找适当的人选 （1

9、）5-10人为宜 （2）同部门、场所的人员 2、工作分配 （1）高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心 （2）管理阶层：各质量改善的手法、目标，协调各部门的困难，新的管理理念，让高层推行热情持续。 （3）联络员：各部门联系，客观信息，得力参谋，查核确认工作，提供所需数据。 （4）辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性 （5）圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。 （6）圈员：积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的

10、使命感。,QC小组的成立,上级要求（指令性）,自发组建（自主性）,上下结合（指导性）,组圈,注册登记,品管圈组圈记录卡,如何开好圈会,1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。 2、开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。 3、开圈会的准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。 4、开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，依次讨论，上次执行状况，分配事项，领导指导，一人做记录。 5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、新作业标准书的宣读。,圈会会议记录,设定圈名,1、以部门的名字来命名 2、以部门的属性来命名

11、3、以体现凝聚向心力的文字命名 4、以代表希望的感觉命名 5、以借助文字的巧妙性命名 6、以卡通人物的姓名命名 7、以品管圈活动的主题命名 8、以文字的反义词命名 9、以动物的名称命名,台湾医疗机构圈名及圈名意义,品管圈活动的基本步骤,计划,实施,确认,处置,10、检讨与改进,9、标准化,8、效果确认,7、对策实施与检讨,6、对策拟定,5、解析,4、目标设定,3、现状把握,2、拟定活动计划书,1、主题选定,无效果,QCC开展步骤,问题解决型自主性目标,问题解决型指令性目标,QCC开展步骤,问题解决型指导性目标,课题达成型创新型,主题评价表注意事项,1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题目

12、2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定 3、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。 4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论最适对策，同时达到品管圈有型和无形的效果。,月份周期,月份周期,活动项目,2008年 7月,2008年 8月,2008年 9月,2008年 10月,2008年 11月,2008年 12月,2009年 1月,2009年 2月,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,选出圈名及圈徽,1、主题选定,2、活动计划拟定,3、现状把握,4、目标设定,5、解析,6、对策拟定,7、对策实施与检讨,8、效果确认,9、标准化,10、检讨及改进,资料整理及发表,30%,40,%,负责人,活动计划表,活动