有关控股集团全面预算管理办法

1、XXX控股集团全面预算管理办法第一章 总则一、为适应集团管理模式下财务管理需要，逐步建立合理有效的全 面预算管理体系，完善内部约束机制，确保集团战略和经营目标实施， 特制定本办法。二、本办法适用于控股集团（以下简称集团）本部、地产、旅游、 商业集团（以下简称三大集团）及各自所属分子公司。三、集团全面预算管理任务：1、建立适合集团管理特点的全面预算管理体系；2、依据董事长确定的战略发展目标和经营目标编制集团全面预算， 明确集团各职能部门及所属三大集团的管理责任并确定其相应责任预 算；3、对责任预算的执行情况定期进行分析评价，并逐步将执行结果 纳入绩效管理，进行刚性考核；4、对集团全系统（指集团本

2、部、三大集团及各自所属分子公司， 下同）的一切经营、投资、筹资、财务等经济活动进行控制和监督；5、制定同全面预算管理相配套的管理制度、规定，办法等，并监 督执行。四、全面预算管理原则：1、以收定支，量入为出，综合平衡。2 、目标控制，分级管理。3、权责明确，刚性考核，奖罚分明4 、确保重点，讲求效益。5、年度目标同集团发展战略相结合。6 、全方位、全过程管理，全员参与。第二章全面预算管理组织职责一、集团董事长是全面预算管理的领导者和组织者。其职责：1、审批全面预算管理制度；2、审批年度预算和预算执行情况报告；3、审批预算调整方案；4、审批预算考核和奖罚方案、意见、办法、规定；5、确定集团战略规

3、划和年度经营目标，审批年度预算编制大纲。二、集团财务中心是全面预算管理核心工作部门。其职责：1、拟定全面预算管理制度；2、根据集团战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预 算目标分解方案、预算编制方法和程序；3、牵头组织编制并审核、平衡、汇总集团全系统年度预算；下达 经批准的年度预算；4、牵头组织对年度预算实施情况进行检查考核，组织召开预算执 行情况分析会，并汇总编写预算执行情况报告，提出考核和奖罚意见；5、组织审核、平衡、汇总预算调整方案；6、处理预算管理日常事务，协调处理预算编制及执行过程中产生 的问题。三、集团本部各部门及三大集团总经理是本单位全面预算管理的直接责任单位。其职责:1

4、、组织本单位全面预算的编制和上报工作；2、组织将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节、各 冈位；3、组织严格执行经批准的预算，检查、分析、报告本单位预算执 行情况，解决预算执行中的问题；4、组织本单位预算考核和奖罚工作；5、配合财务中心做好集团全系统总预算的综合平衡、执行监控、 考核奖罚等工作。6、根据经营环境变化情况及集团全面预算管理制度，提出本单位 预算调整申请报告。四、三大集团及各自所属分子公司财务部门为本单位全面预算具体 工作部门。其职责是：1、具体负责本单位全面预算的编制和上报工作，并具体负责对本 单位预算指标进行层层分解；2、对本单位预算执行情况进行检查、分析，编报本单位预

5、算执行 情况报告和月度资金收支计划；3、负责本单位预算考核和奖罚工作；4、为财务中心做好集团全系统总预算的综合平衡、执行监控、考 核奖罚等工作提供基础资料。5、编写本单位预算调整申请报告。第三章全面预算的编制与审批一、预算内容：现阶段预算包括：收入预算、成本预算、费用预算、利润预算（预计损益表）、资金预算、投融资预算；在条件具备时，增加资产负债预 算（预计资产负债表）和现金流量预算（预计现金流量表）。二、预算期间：现阶段以年度预算为主，并分解到季度、月度；在条件具备时，编 制中长期预算。预算年度：公历每年元月 1日至12月31日；预算季度：每季度第一个月1日至第三个月月未；预算月度：每月1日至

6、月未。三、预算方法：现阶段以固定预算为主，弹性预算为辅，逐步过渡到固定预算加弹 性预算方法编制预算。四、编制依据：1 、发展战略规划和年度经营计划；2、预算期内外部环境情况，包括客户需求、同行业发展、宏观经 济政策等；3、以前年度运营情况或预算执行情况，预算期内各项业务增减变 化和运营及管理能力提升情况；4、预算编审的基础管理资料，如：定额、标准化标准、会计核算、 历史数据统计台账等资料。五、预算文本格式及编制要求：预算由预算编制说明及预算报表两大部分组成。1、预算编制说明要包括以下内容：（1 ）预算编制基础：主要说明预算编制的经济环境条件、上年度经营情况或预算执行情况、本年度预算编制的指导思

7、想、编制依据及预 算范围。（2）预算编制基本情况：重点说明主要预算指标的预算条件、预 算依据和预算过程，全面分析本单位财务状况；对重点技术经济指标进 行分解分析。（3）存在的问题及对策：说明存在的问题及可能存在的问题，应 该采取的措施，要求集团解决的问题和有关政策建议。2、预算报表包括以下报表：（1）收入预算表：本表按收入项目或产品类别及时间两个标志进行编制、汇总。各单位预算年度的所有收入必须全部纳入本表。表式见附表1。（2）成本预算表：本表分项目或产品类别及时间以成本明细项目为标志进行编制、 汇总；对重点控制的成本项目，可以进一步深化、细化填列；对于非付 现成本（如折旧费）必须在本表中明确列

8、示。表式见附表2。（3）费用预算表：主要包括：营业费用、管理费用、财务费用预算表。费用预算表按部门和时间两个标志以费用项目进行编制、汇总；对重点可控费用项目，可以进一步深化、细化填列；对于非付现费用（如 摊销费、折旧费）必须在相关表中单独列示。表式见附表3、4、5。（4）利润预算（预计损益表）：本表按时间标志以利润项目进行编制、汇总。表式见附表6。（5）资金预算：本表按时间标志以资金收支项目进行编制、汇总。表式见附表7。（6）投融资预算：本表以时间标志按投资项目、融资渠道进行编制、汇总。表式见附表8。六、编制审批程序、时间及要求：（一） 预算编审采取上下结合、分级编制、逐级审核汇总、财务中 心

9、综合平衡、董事长签发实施的编审程序。1、每年11月底前，财务中心根据董事长初步确定的下年度经营目 标下发下年度预算编制大纲，提出下年度总预算指标，并将总预算指标 初步分解到集团本部各部门及三大集团；2、集团本部各部门、地产、旅游、商业集团根据分解的指标、编审本单位预算；并在每年12月底前，将经单位负责人审核后的下年度预算草案报财务中心；3、财务中心对各单位的预算进行审核、平衡，并同责任单位协商一致后，汇总编制集团全系统预算草案，并在元月20日前报董事长审批；4、每年元月底前经董事长审批的集团年度预算下发实施。（二）集团各部门及三大集团在报送本单位预算时，除报送预算编制说明及预算汇总表外， 还必

10、须报送分部门或分项目的分解预算表及相 关的预算编制基础表或基础资料。第四章 预算的调整一、在以下情况下，可以调整预算：因控股集团、政府、行业政策、市场发生重大改变导致企业减少收入或增加支出比例达到10%或与预算口径不可比的。二、预算调整的内容包括预算项目、调整方案、调整原因、调整影 响预算的比重（表式见附表 9）。三、预算调整程序1、对于不影响控股集团总体预算目标的调整，应由提出部门申请，经部门负责人、所在集团财务部负责人（主管副总）、集团总经理、财务管理中心总经理、主管财务副总裁审批后，报财务管理中心财务部门 备案。2、对于影响控股集团总体预算目标的调整，应由提出部门申请，经部门负责人、所在

11、集团财务部负责人（主管副总）、集团总经理、财务管理中心总经理、主管财务副总裁后审批后，报董事长审批。经董事长审批同意调整的预算，准予调整。3、预算调整后，形成书面文件，并编制新的预算表，注明调整时 间、具体执行时间并编制调整说明，预算考核以调整后的预算为准。第五章预算的执行与控制一、预算批准下达后，各预算执行单位将预算指标层层分解，落实 各部门、单位、环节及岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形 成全方位的全面预算执行责任体系。二、实行预算执行分析报告制度。各级预算责任单位应组织人员追踪、督查预算的执行情况，形成预算执行分析报告，并逐级上报。三、预算执行分析报告分临时报告和定期报告。1、临

12、时报告：及时报告重大的差异及问题。2、 定期报告：分为月报、季报、年报。每月份终了后10天内，各集团将预算执行情况书面报告上报财务管理中心（四季度报表视同年报）。四、预算执行报告的内容：1、本期预算数、本期实际完成数、本期差异、累计预算数、累计 实际发生数、累计差异数。2、分析预算执行差异的原因、责任归属、改进措施。3、预算执行分析报告的主要表现形式为报表和说明性文本（表式 见附表10）。五、 控股集团实行预算执行例会制度。在每季度终了后20天内召 开预算执行会议，主管财务副总裁出席，由财务管理中心总经理主持，相关预算执行单位负责人与重要岗位人员参加，分析预算的执行情况， 落实改进措施并布置下一阶段的相关工作。第六章 预算考核一、控股集团实行预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责 任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩 挂钩。二、控股集团对控股集团各部门、下属集团及子公司的预算进行考 核。1、成立考核机构：由人力资源中心、财务管理中心、审计中心、 董事长办公室组成联合考核小组，考核各单位的预算及预算执行情况。2、下发考核通知：考核机构成立后，下发考核通知。通知中包括 对各集团及子公司的具体考核时间、考核要求、需要提供的资料及考核 人员的分工等。3、考核检查及调整：考核人员对照预算目标逐项检查，对下列事 项应重点检查。（1）资产质量的检查（2）收