2021年清华最早的学生创业故事

1、清华最早的学生创业故事 被公认为清华“爱迪生”的邱虹云，97年考入清华材料系，连续N年霸榜清华最高科技竞赛“挑战杯”。他99年的项目是“使用边缘弥散技术的彩色液晶视频投影装置”又获得头奖。简单说，这就是投影机。 _这个东西得奖呢?因为当年液晶电视还没有进入家庭，传统CRT电视还停留在21遥(21寸带遥控，结婚标配)为主流的时代，32寸彩电都极为少见，重量大概60公斤得几万块，搬家都得另付钱的。 邱虹云的项目，让同学们看到低廉的成本可以做到100寸的投影效果，在当年是很震撼的。清华自动化系的王科，商业气息浓厚的浙江宁波，对这个东西一见倾心。他说服了邱虹云、慕岩和杨锦方，共同组建了视美乐科技发展有

2、限公司(SynTech)。 前后脚成立的清华学生公司还有易得方舟和火神网等几家网络公司，但由于当年中国互联网盈利模式仍在探索中以及纳斯达克泡沫破灭后 _困难，很多没有坚持下来。不过，它们都得到了某种程度的传承： -易得方舟的读书频道，后来演化成中文在线，使得创始人清华汽车系童之磊成为亿万富豪; -火神网创始人清华精仪系周亚辉，从动漫转型去做游戏，也踏上了百亿富豪的专列。 -乐都的创始人清华电子系叶滨， _后坚持把视频会议系统V2做了近20年，令人敬佩。叶滨本人也是成功的连续创业者和投资人。 -早期清华创业活到今天的还有一家叫慧点科技，这家以企业内控软件为主，严格说不算学生期间创业，暂且不表。

3、“不同于搞互联网的同学，一开始就投身制造业的视美乐，其故事却几经起伏，却逃脱不出时代的宿命。” 视美乐的早期创始人里，慕岩和杨锦方就像打酱油的，拿到美国签证就立马退出公司留学去了。八卦一下，慕岩这个姓看起来很奇怪，因为他家是慕容氏，和乔峰家是死对头。那时候，美国留学确实是清华学生的第一选择，且不说毕业在美国工作的收入是中国的几十倍，当年国内也没有什么科技造富故事诱惑大家。 王科是视美乐开始绝对的灵魂人物，创建公司是他的主意，注册公司也是他家出的钱，甚至公司核心也是他找来的。王科人极聪明，整合资源能力强，英语还非常好，好到什么程度呢?大三开始就在外企 _，并在 _ _GRE老师。 更难得的是，王

4、科知道自己的长处和不足，他知道自己缺乏管理经验。在慕杨退出后，他开始给视美乐寻找管理者。这时，他碰到了有国企经验并在清华读MBA的徐中。徐中热爱读书，对管理学极其热忱，口才极佳，可以滔滔不绝脱稿讲几个小时。王科被打动了，请徐中来做视美乐的副总经理，协助他进行管理。 王科的英语班有个学生叫李益斌，为人热情很有亲和力。虽然不是清华系，但他有企业经验不像其他人都是学生，王科请他管理财务。王科另外从清华大学企业集团挖来田益飞，作为管理人力资源和协调清华资源的大管家。 视美乐核心团队搭建好了，接下来是 _了。当年的中国，几乎没有像样的本土化风险投资公司。看着纳斯达克疯涨而流口水的A股上市公司，正是从那时

5、起纷纷开始了后来被一再重复的风投概念炒作。经清华投资管理公司的总经理潘福祥牵线， _一百号称董事会只讨论了半小时就敲定了投资视美乐的提案。这个投资被称为中国本土化第一例风险投资。 1999年7月底，双方敲定投资总金额5250万元，但是被有意地分成了两期。第 _是250万元用于 _产品原型中试，这是个很有趣的数字，也许 _话里250并不是那个意思。第 _是5000万元，前提是原型机被接受可以量产的情况下，很显然这个投资协议让 _一百立于不败之地，后来的故事也证明了这一点。 最终结果是， _一百确实没有再投那5000万，他们只用了250万元，完成了第一例A股公司的风险投资占视美乐20%的股份，在资

6、本市场引起轰动，获得了几乎所有主流媒体的报道。有意思的是，当天股票交易量达到年内天量，而从年末看好像当时主力借利好完成了之前5.19行情的出货。 一百的投资还配套了一个结果，就是王科主动让贤，把总经理(CEO)的职位让给了徐中，自己任总裁。这个和很多美国大企业模式还挺像的，就是CEO是一把手负责企业管理，而总裁职位更多是对外形象交流用。应该说，在当时这是个积极的决策，徐中确实更成熟老练适合主持大局，而王科更向往自由的工作形式。 不久，李益斌离开了视美乐，日后成为户外越野界的大咖。 视美乐第一代投影机的研发，确实过于自信，完全没有采取站在前人肩膀上的策略，几乎没有采用任何现有投影机的成熟技术模块

7、和供应商。 在那个年代，几乎所有家电都是国外引进技术，本土研发能力可以说无比弱鸡。而对比冰箱彩电微波炉等产品，投影机的各种技术难度无疑高了几个数量级。而视美乐在电子、光学、结构等各方面都请到清华专家领衔和他们的学生加盟。全部清华系设计，这无疑是当时中国一流工程能力自主研发的一次有意思的检验。 _说视美乐投影机从零开始研发难度极高呢? 首先在电子部分，完全自己设计的主板，实现了完整的电视和调台控制功能。也就是插上天线直接可以看电视，这样的投影机到今天都几乎没有。同时，通过单片机程序控制，设备做到屏显菜单并可以对光学部分进行数字校正，比如肤色校正和梯形校正等。这已经等于全新 _ _一台高档电视的全

8、部功能了。而当时国内彩电厂商的板子很少有完全自主研发的。 其次在光学部分，要实现一整套的高亮灯光源到光的反射、均匀化以及透镜调焦投射功能。所有光学器件都是视美乐自行设计，反光碗、菲涅尔透镜、甚至连镜头都是找人浇注玻璃磨出来的。 最后是结构部分，由于采用低成本高热量的热光源灯，巨大的热量使得结构设计成为难点。视美乐第一台投影机是自己开模的立式弧形结构，内装一个奇怪的10cm长柱形风机散热，空气流体设计还要解决 _液晶防尘问题。毫无疑问，这个结构设计没有参照任何其它产品，因为史上再也没出现过类似的设计。 因此，当时视美乐自豪地宣传，自己的投影机具有全部自主知识产权。 2000年原型机 _成功后，

9、_一百表示自己不擅长把产品量产化，因此建议第二轮 _找有生产能力的家电厂商。这时，冰柜大王澳柯玛的董事长鲁群生得知此消息，由于他正在努力搞产品多元化避开同城的海尔海信竞争，很快拍板决定澳柯玛投资3000万元实现投影机量产。澳柯玛视美乐诞生了，这个公司被简称为澳视(ASEE)。 鲁群生绝对是实干家，自从把澳柯玛起死回生后十几年一直是中国冰柜(非冰箱)产业的霸主。然而，冰柜市场的饱和使得鲁总迫切需要开拓新的领域。他对澳视的投资也是没玩一点虚的，他派得力干将在青岛建设了大型投影机组装生产线，而且充分放权给视美乐的几个小伙伴自行管理。 xx年初，澳视的第一款产品ASP-2100上市后很快证明了自己的不

10、成熟，亮度低寿命短噪音大不稳定等问题纷纷暴露。澳视的研发人员在半年后推出ASP-2150解决了其中的大多数问题。 但是，ASP-2150仍是低端的单片液晶(LCD)产品，因为液晶透光率很低，它的亮度最高只有800流明。如果要进一步提高亮度和色彩，需要使用三片LCD的技术。这需要红蓝绿三束光透过三片LCD最终再合在一起没有分毫错位，这不仅成本大大增加，也是研发难度再升一个数量级。 德州仪器(TI)的DLP也许是更适合当时澳视技术水平的方案。但是可惜那时候DLP商用仅三年，各种因素导致澳视未能涉足。 澳视的管理团队也终于意识到，自己的产品和国外先进技术的差距远不在一朝一夕，因此决定引入ODM的产品

11、作为补充。应该说，这是一个正确的决定，因为澳视因为媒体频繁曝光有很强的知名度，在教育市场也有很强的吸引力。在引入贴牌产品的同时，提高自身研发能力主打低端市场是个合理的选择。 不幸的是，当时找的 _两家代工厂商本身技术不够成熟，产品故障率高达30%以上，导致后来销售势头虽然很好但是售后疲于奔命也坏了口碑。 屋漏偏逢连夜雨，由于当时小尺寸投影用LCD基本掌握在索尼手里。对未来市场的乐观加上索尼的逼迫使得澳视购入大量库存，最后呆滞亏损并占用了大量资金。 不同于其它互联网公司，澳视是一个几乎不烧钱的公司，几个创始人都拿着不高的工资骑着自行车上班，老教授高工们也只要很少的钱，只有少量外聘的人员工资比较高

12、。好在一帮年轻人为了理想热火朝天，大家都没在钱上面怎么计较过。 但是，由于质量问题导致的销售受阻，以及对自行 _3LCD投影机技术和资金差距的绝望，使得原本热火朝天的团队开始起了隔阂。 xx年秋，公司管理层和各部门负责人在北京怀柔山吧召开了“小庐山会议”，各部门对目前的状况表示了很大的担忧并希望进行大刀阔斧的 _。大家对徐中的管理方式也隐含地提出了质疑。但是，关键问题其实是选“技工贸”还是“贸工技”，细微改善是无济于事的。徐中是个充满热情和理想的管理者，他对大家 _没有太多表态，继续用未来美好蓝图来打气。 因为接下来澳视的销售业绩持续不佳，一个月只能卖几十台，虽然烧钱速度并不算快，但是鲁群生的

13、焦虑越来越深，他认为是徐中管理出了问题。到了年底，董事会宣布由王科接替徐中管理整个公司，并从澳柯玛派来资深管理人员接管了财务并严格控制现金流。当时某财经媒体用了“城头变幻大王旗”为标题来描述当时的情况和内部的分歧。 随后，澳视研发的60多人被缩减为10来人，骨干和中层员工也纷纷离开。xx年初，公司办公地从清华科技园搬到了上地孵化器的小办公室。邱虹云和徐中从此淡出，而被视为团结澳视核心人物的人力资源部经理田益飞也离开了公司。 新澳视全心开始了“贸工技”的贴牌销售之路，而王科不久以后就离开了这家充满荣耀和伤心的公司再无音信。徐中回到清华大学经管学院任教，后来再次创业专注在管理培训领域。邱虹云回学校

14、继续了硕士和 _学业，后来成功创业做了研发生产天文制冷CCD相机的专业公司。 原视美乐员工陈龙后来注册了无锡视美乐公司，以激光投影机为主业并在新三板上市。新澳视从xx年后几乎全部清华员工离职应该改算澳柯玛系了，随着鲁群生在xx年因挪用上市公司资金被免职，澳视也淡出了公众视野。 今天回首视美乐的历程，应该说没有人在其中犯了致命的错误，我认为并不像外界评论说的学生公司管理能力不行。正相反，视美乐展现出的活力、氛围和部门能力，对比我经历过的多个国企外企都不逊色。那个年代各种自发加班、可以在办公室打乒乓球和有咖啡休息的公司可不多。 那么，视美乐失败的根本原因是什么呢?18年前，中国的制造业和配套水平比今天不知 _多少代，从零开始注定是个悲剧，即使视美乐调集了当时中国一流的清华专家。我还清晰记得为了某个光学玻璃跑到朝鲜边境的丹东;为了某个电路板跑到河北沧州;做3C认证时才发现开关电源的陶瓷电容标记都是不规范的。也许，如果视美乐诞生在今天的深圳，成熟的配套和 _能力可以使它成为一家大疆那样的公司。 不过，工程技术的研发是迭代演进的，比如液晶电视不可能一年从32寸升级成70寸，iPhone 1代也不可能第二年就变成iPhone X。视美乐的尝试如同没有引进任何国外技术就直接建设自己的高铁，失败也许是命中注定的。同时，我们也要看到在基础研发能力上，即使