人力资源规划培训讲义

1、人力资源规划 指引一、人力资源规划的定义 人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力， 以实现包括个人利益在内的 该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相 互匹配。包括三方面的含义：1) 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符 合其 特定的生产资料和 生产技 术条 件的要求；2) 在 实 现 组 织 目 标 的 同 时 ， 也 要 满 足 个 人 的 利 益 ；3) 保 证 人 力 资 源 与 未 来 组 织 发 展 各 阶 段 的 动 态 适二、人力资源规划的动态性 适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工

2、作的要求，是最经济地使 用人力资源的本质要求。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以 达成目标的方法与手段。规 划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途径， 以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。规划犹如一座桥 梁，它连接着企业目前的状况与未来的发展。任何成功的规划都时是理性地运用 自发事物的自身力量达到我们的目的，规划不是设计未来的发展趋势，而是顺应 与尊重现实以及未来的发展趋势。在市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企 业界有自身无法克服的缺陷和不足：由于长期处于计划经济体制下，国有企业没 有在真正意义上作为经济实体参与市场。此时，

3、面对来自国内和国际市场的竞争 压力，面对瞬息万变的信息和技术革新、纷繁复杂的市场需求，多数中国企业在 管理上、经营上、观念上都有应变和适应上的滞后现象。在人力资源开发与管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，而是把 人力资源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是 实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和 人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重 地影响了人力资源的稳定性，造成国有企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏 为赢或发展壮大是 有害的 。因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。体现在：（

4、 1 ） 参 考 信 息 的 动 态 性 ；（ 2 ）依 据 企 业 内 外 情 境 的 动 态 变 化 ，制 定 和 调 整 人 力 资 源 全 局 规 划 和 具 体 规 划的经常性。（ 3 ） 执 行 规 划 的 灵 活 性 ；（ 4 ） 具 体 规 划 措 施 的 灵 活 性 和 动 态 性 ；（ 5 ） 对 规 划 操 作 的 动 态 监 控 。三、人力资源规划的意义与目标（一）意义人 力资源规划 是一种战略 规划 , 着眼于为未来 的企业生产 经营活动预 先准 备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发 制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它

5、是企业整体规划和财政 预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响 是相互的。人 力资源规划 所考虑的不 是某 个具体 的人 , 而 是一组人员 。个别人员的发 展规划寓于整组人员的发展规划之中。因此，人力资源规划实质上是一种人事政 策，它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。（二）目标 人力资源规划是为了确保组织实现下列目标： 得到和 保持 一定数量具备特定技能 、知识 结构和能力的人员；充 分利用 现有人力资源； 能够预 测企 业组织中潜在的人员过剩或 人力不 足； 建设一支训练有素，运 作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的 能力； 减少企 业在 关键技术环

6、节对外部招 聘的 依赖性 。 为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多 少人 ；员工应 具备 怎样的技术、知识和能 力；现有的 人力 资源能否满足已知的需 要；对员工 进行 进一步的培训开发是否 必要 ；是否需 要进 行招聘；何时需 要新 员工；培训或 招聘 何时开始；如果为 了减 少开支或由于经营状况 不佳 而必须 裁员，应 采取怎样的应对措施； 除了积 极性 、责任心外是否还有其 他的 人员因 素可以开发利用。四、人力资源规划基本操作步骤（一）核查现有人力资源这 一阶段是后 面各阶段的 基础 , 是人力资源规 划的第一个 过程 , 它 的质 量如何对整个工作影响很大，必须高度

7、重视。核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一 部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企 业尚未建立人力资源管理信息系统，这步 工作 最好与建立该信息系统同时进行。 一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备 管理分析适用。人力资源信息应包括以下几个方面：（ 1 ） 个 人 自 然 情 况 ， 如 姓 名 、 性 别 、 出 生 日 期 、 身 体 自 然 状 况 和 健 康 状 况 、 婚姻、民族和所参加的党派等；（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管 理经历、外 语种类 和水平、特殊技能，以及

8、对企业有潜在价值的爱好或特长；（ 3 ） 教 育 资 料 ， 包 括 受 教 育 的 程 度 、 专 业 领 域 、 各 类 培 训 证 书 等 ；（ 4）工资资料，包括工 资类别、等级、工 资额、上次加薪 日期、以及对下次 加薪日期和量的预测；（ 5 ）工 作 执 行 评 价 ，包 括 上 次 评 价 时 间 、评 价 或 成 绩 报 告 、历 次 评 价 的 原 始 资料等；（ 6 ）工 作 经 历 ，包 括 以 往 的 工 作 单 位 和 部 门 、学 徒 或 特 殊 培 训 资 料 、升 降 职 原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；（ 7 ） 服 务 与 离 职

9、资 料 ， 包 括 任 职 时 间 长 度 、 离 职 次 数 及 离 职 原 因 ；（ 8 ） 工 作 态 度 ， 包 括 生 产 效 率 、 质 量 状 态 、 缺 勤 和 迟 到 早 退 记 录 、有 否 建 议 及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；（ 9 ）安 全 与 事 故 资 料 ，包 括 因 工 受 伤 和 非 因 工 受 伤 、伤 害 程 度 、事 故 次 数 类型及原因等；（ 10 ） 工 作 或 职 务 情 况 ；（ 11 ） 工 作 环 境 情 况 ；（ 12 ） 工 作 或 职 务 的 历 史 资 料 等 等 。 利用计算机进行管理的企业和组织可以十分

10、方便地存储和利用这些信息。这 一阶段必须 获取和参考 的另 一项重 要的信息, 是 职务 分析的有关信 息情 况 。职 务 分 析 是 企 业 人 力 资 源 管 理 5 大 要 素 （ 获 取 、整 合 、保 持 与 激 励 、控 制 与 调 整 、开 发 ） 中 起 核 心 作 用 的 要 素 , 是 下 一 步 工 作 的 基 础 。职 位 分 析 明 确 地 指 处 了 每 个职 位应有 的职 务、 责任 、权力 , 以及 履行 这些职 、 责、权 所 需的资 格条 件, 这些条件就 是对员 工的 质上的水平要求。（二）人力需求预测 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的

11、发展战略规划和 本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预 测。在 预测人员需 求时, 应 充分 考虑以 下因素对人 员需求的数 量上和质量上以 及构成上的影响； 市场需 求、 产品或服务质量升级或 决定 进入新 的市场产品和 服务 的要求人力稳 定性 ，如计划内更替（辞职 和辞 退的结 果）、人员流失（跳槽）培训和 教育 （与公司变化的需求相 关）为提高 生产 率而进行的技术和组织 管理 革新工作时 间预测活 动的 变化各部门 可用 的财务预算在 预 测 过 程 中 , 预 测 者 及 其 管 理 判 断 能 力 与 预 测 的 准 确 与 否 关 系 重 大 。

12、 一 般 来 说 ，商 业 因 素 是 影 响 员 工 需 要 类 型 、数 量 的 重 要 变 量 , 预 测 者 通 过分离这 些因 素, 并且 收集 历史资料去 做预 测的基础。 从逻辑上讲, 人 力资 源需求是 产量 、销量、税 收等 的函数, 但对 不同的企业或组织, 每一因 素的 影响并不相同。（三）起草计划匹配供需起草计划匹配供需包括：1 、 确 定 纯 人 员 需 求 量 这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在 质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。2、制定匹配 政策 以确保需求与供给的一 致 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案

13、，保证需求与供给在规划各时间 点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。3、具体行动 方案（四）执行规划和实施监控 人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的 责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。可以只报告对全公司的雇佣 总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数 量。同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势 如何。（ 1 ）执 行 确 定 的 行 动 计 划 。在 各 分 类 规 划 的 指 导 下 ，确 定 企 业 如 何 具 体 实 施 规划，是这一步的主要内容。一般来说，在

14、技术上或操作上没有什么困难。（ 2 ）实 施 监 控 。实 施 监 控 的 目 的 在 于 为 总 体 规 划 和 具 体 规 划 的 修 订 或 调 整 提 供可靠信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令 人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后 就可能成为一纸空文，失 去了指导意义。因此，执 行监控是非常重要的一个环节。 此外，监控还有加强执行控制的作用。（五）评估人力资源规划 虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人 力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估由 专家、 用户及有关部门主管

15、人员组成评估组来完成评估工作。评估者应考虑以下具体问题：（ 1）预测 所 依 据 的信息 的质 量、广 泛性 、详 尽 性、可 靠性 ，以及 信 息的 误 差 及原因；（ 2 ）预 测 所 选 择 的 主 要 因 素 的 影 响 与 人 力 需 求 的 相 关 度 ,预 测 方 法 在 使 用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；（ 3 ） 人 力 资 源 规 划 者 熟 悉 人 事 问 题 的 程 度 以 及 对 他 们 的 重 视 程 度 ；（ 4 ）他 们 与 提 供 数 据 和 使 用 人 力 资 源 规 划 的 人 事 、财 务 部 门 以 及 各 业 务 部 门 经

16、理之间的工作关系如何；（ 5 ）在 有 关 部 门 之 间 信 息 交 流 的 难 易 程 度（ 如 人 力 资 源 规 划 者 去 各 部 门 经 理 处询问情况是否方 便）；（ 6 ）决 策 者 对 人 力 资 源 规 划 中 提 出 的 预 测 结 果 、行 动 方 案 和 建 议 的 利 用 程 度 ；（ 7 ） 人 力 资 源 规 划 在 决 策 者 心 目 中 的 价 值 如 何 ；（ 8 ）规 划 实 施 的 可 行 性 。评 估 预 测 结 果 是 否 符 合 社 会 、环 境 条 件 的 许 可 ,能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以 对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较：（ 1 ） 实 际 招 聘 人 数 与 预 测 的 人 员 需 求 量 比 较 ；（ 2 ） 劳 动 生 产 率 的 实 际 水 平 与 预 测 水 平 比 较 ；（ 3 ）