北方管业公司绩效管理工作调研报告

1、北方管业公司绩效管理工作调研报告公司绩效管理工作自2xx年4月开始总装厂、车身厂、生产部、采购部四个部门试点运行，2xx年7月份在全公司推广试运行，至今已经有一年有余。在一年期间，绩效管理给公司带来了很多方面可喜的成果。但是，由于绩效管理工作对于我们公司来说，还处于起步阶段，难免存在诸多问题。针对于此，综合管理部在学习科学发展观过程中，深入实际对绩效管理工作的运行现状、运行中存在的问题以及改进建议等方面进行调研、分析，形成以下报告： 运行流程： （1）、公司级KPI指标的确定 公司级KPI指标是各个部门、科室以及个人的目标、宗旨和使命在某一阶段达成的状态和结果，是部门、科室及个人努力的方向，只

2、有个人、科室、部门的目标完成，公司的级KPI指标才能够实现，所以，必须先确定公司的KPI指标。综合管理部根据公司的经营目标和实际情况，经过认真、细致的分析，形成了四个维度公司级的21个关键业绩指标。在这些指标中，根据指标的属性不同，分为定性指标和定量指标，定性的主要是管理性指标，定量的主要是产量指标、财务等方面指标，并最终制订公司领导KPI指标责任书，使公司领导与公司级KPI联系起来，以确保公司经营目标的实现。 （2）、部门级KPI指标的确定 综合管理部牵头组织将公司级KPI指标根据各个部门、各个分厂的职责范围转化为较为具体的生产、管理及经营目标，明确各个部门的工作重点，制定部门关键业绩指标，

3、将公司级KPI指标具体化、明细化，初拟并列出部门关键业绩指标。初拟出来的KPI指标通过与分管领导、部门领导通过面谈及其他沟通方式进行从KPI指标目标值与权重沟通与交流，最终通过分管领导、部门领导的确认，制订出部门最终部门第一责任人KPI责任书。 （3）、签定KPI责任书 2xx年2月10日，综合管理部牵头组织，进行了KPI责任书的签定仪式，公司总经理与公司分管领导及各部门第一责任人分别签定了公司领导KPI指标责任书和部门第一责任人KPI责任书，为2xx年公司的经营计划确定了目标。 KPI指标的跟踪是绩效管理工作中的重头戏，此项工作完成的好坏，将直接影响着整个绩效管理工作系统的质量。为了保证KP

4、I指标指标能够完成，由综合管理部采取月度检查、季度汇总、年度评价的方式对KPI指标进行跟踪、检查。 （1）、对部门KPI指标的跟踪 对部门级KPI的跟踪是为了支撑公司级KPI的完成，以保证公司级KPI指标的完成。由综合管理部相关人员每个月至少一次与部门跟踪检查。 （2）、对公司级KPI的跟踪 综合管理部将每个周期内部门KPI完成情况进行分析，再通过财务控制部、生产管理部、质量保证部等相关部门统计公司级KPI年度累计完成情况。 2xx年的绩效考评在综合管理部的牵头组织下，由财务控制部、质量保证部、生产管理部、安全保卫标部、人力资源部等部门的协助下，对2xx年的试运行情况进行了考评。考虑到2xx年

5、绩效管理工作属于新课题，是试运行阶段，对好的单位进行了适当的奖励，对指标完成差距较大的部门进行了批评。 绩效反馈也是绩效管理工作中很重要的一项工作，但是公司各部门在这个环节上基本是断层，仅靠综合管理部对全公司KPI指标完成情况进行检查和通报，公司所属各部门没有对相关的KPI指标运行情况在部门内部进行反馈，更没有在部门内部通报当期KPI指标的完成结果；缺少分析完成的绩效与目标值的差距与确定改进措施；部门与部门之间缺乏沟通，造成指标的确定和实际完成不一致。 绩效管理给公司带来好的转变 绩效管理对于我们来说虽然是新课题，但是通过公司领导、部门领导及公司全体员工的不断努力下，2xx年的试运行，也取得了

6、一定的成效。 （1）、使公司受益 通过对部门、员工绩效的管理，制订支持公司KPI指标的部门KPI指标，监督并辅导KPI指标的实施，对绩效结果的考核与评价，充分调动了部门与员工的积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作氛围，从而提高组织的绩效，增强公司的竞争力。 （2）、管理者受益 公司的绩效管理工作对于领导及相关管理者来说，通过绩效管理，使领导及管理者重视绩效沟通，给予下属员工更多的关注，而不只是在绩效考核中充当一个裁判的角色。在充分参与绩效管理工作的基础上，下属员工亲身感受和体验到了绩效管理不是和他们作对，他们因此就多了些坦诚，少了些戒备，从而减少员工拒绝对领导提供真实的信息，树立了领

7、导的威信。 （3）、使员工受益 公司的绩效管理工作也在不断激励员工以及给员工提供更多的学习机会，公司级KPI和部门级KPI中都有员工培训指标，使员工个人的业务技能得到提高，知识面得到扩充，在一定程度上能树立正确的人生观、价值观，使其以平和的心态正视个人的长短。同时，员工亲自参加到绩效管理工作中来，充分体会到了绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。 （1）、管理者和被考核者能通过协议的形式确认KPI指标 在制定部门年度KPI指标和月度工作计划的同时，分管领导能比较注意听取部门领导的意见，与部门领导沟通，最终双方签字确认，达成一致。这在一定程度上尊重了部门的意见，激

8、发了部门的参与热情。同时，部门领导把KPI指标告诉员工，也对员工形成了一定的压力，使他们必须主动思考如何做得更好，这更有利于工作的组织和开展。 （2）、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。 在2xx年绩效目标制订时，管理者与被考核者通过沟通一起制定KPI指标，分管领导与部门领导一起确定部门的年度KPI指标，保证了被考核部门知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证分管领导知道如何指导和监督部门把工作做的更好。 绩效管理工作在我公司属起步阶段，各级领导及全体员工对绩效管理工作方面还有待学习与改善，2xx年绩效管理工作的试运行使我们积累了一定的经验，目前存在的问题主要是： 目前公司绩效管理

9、工作没有出台绩效管理相关制度作为绩效管理工作的支撑。在去年的试运行中，仅靠公司下发一个成立绩效管理小组的机构来开展工作，缺乏可操作性，绩效管理小组没有明确的制订绩效管理工作的操作流程、规则、分工及对小组成员的考核等内容，从KPI的制订工作到KPI指标的反馈流程中，存在很多的不确定因素。 （1）、KPI体系建立阶段 以2xx年KPI体系的建立来说，没有建立KPI词典，使一些指标在概念性上理解模糊。在确定了KPI之后，应该不要急于进行KPI的分解，应该立刻建立清楚明晰的KPI词典，以此来进一步统一思想，加强理解，为接下来的KPI指标的分解打好基础。 （2）、绩效跟踪、考核阶段 综合管理部每月对公司

10、各部门KPI指标完成情况进行检查，但是在实施中部门过于重视考核的形式忽略了考核只是一种管理手段，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。 （3）、绩效管理的反馈环节 绩效项目组对在绩效管理反馈环节不是很重视，绩效管理全过程不是到绩效评估就画上个句号，部门没有把各个月、季度的评估结果进行反馈和沟通，没有使部门成员了解自己的绩效，从而也无法关心绩效周期KPI指标的完成心得，以及未能KPI指标原因，应该从哪些方面改进。各部门、分厂应该对绩效周期内的数据进行吸收、消化，提出改进的措施与方案，应该意识到这个周期的结束也是下一周期的开始，从而忽视了上一周期的数据。 绩效管理基

11、础工作是支撑绩效管理工作正常运行的基础，没有完善的基础工作就不可能有完善的绩效管理系统。所以自2xx年绩效管理工作开展以来，首要和关键性需解决的就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管理。所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致力于改善和避免上述的缺陷。 公司的很多KPI指标量化程度不够，致使要么为了量化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核，失去了绩效管理的真正意义。 绩效工作组织及主观方面存在的问题 涉及到时间节点模糊的指标大多数为定性指标，要求完成时间的节点含糊不清，造成

12、部门及员工在工作中有偷懒的现象，导致员工与部门在工作态度上没有因为绩效指标而又较好的转变。例如，4月份定性指标中，时间节点是4月30日前或者是4月，而没有明确具体到哪一天完成。假如一个部门里面的多项KPI指标工作时间节点都这样写，将导致部门里面的工作任务上半月不饱和，而下半月加班加点的去完成，对公司及员工个人的发展极为不利。 就绩效管理工作运行至今来看，管理者仍旧认为做绩效管理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成综合管理部的任务，而没有主动把它当成自己职责内的工作，缺少把绩效管理作为自己进行高绩效管理工作的意识。造成只有在综合管理部提醒和督促落实的时候，大多数部门才想起KPI指标这

13、回事，除车桥厂、产品开发部、技术部、财务控制部等部门工作较主动外，大多数部门处于被动的被检查角色，没有真正从观念意识到措施保证上关心KPI指标，这是目前公司在推行绩效管理上最大困难和障碍。 很多部门领导不能深刻领悟部门绩效管理工作的内涵，只是把他们需要做的填表工作单独抽出来，为填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么需要综合管理部多次催促，他们才匆忙寻找、落实相关数据填写表格，而不进行系统的思考和有效的规划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了绩效管理工作。这种思想导致公司绩效管理体系的运行状态呈表面化、形式化。 部分部门的KPI指标完成得很轻松，似乎不需要费什么力气就完成，这就

14、说明KPI指标制定的标准偏低，没有发挥很好的作用。所以建议分管领导在与部门领导协商制定年度KPI指标、月度KPI指标时，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高要求，以引导部门和员工去追求高绩效。 （1）、企业与部门做到目标一致 公司实施绩效管理的过程中，可能遇到部门KPI指标与公司级KPI的总目标不一致的矛盾。 可以通过各种形式，采取各种手段，将公司的战略宗旨和企业文化在部门与员工中进行不断的宣传，使之得到大家的认同；在公司与部门KPI指标制定时，邀请员工参与。 （2）、坚持以人为本 绩效管理能优于其他形式的管理的一个重要原因，就是因为它将以人为本的理念渗透到具体操作的每一步中。 让部门和员工自己制定计划，进行自我考评相结合等方式都是以人为本的体现。如果没有以人为本的思想，管理者很难发自内心地听取下属的意见和建议，很难大胆地授权，很难想到将激励与培训措施相结合以满足员工的发展意愿。而员工也