分公司年会启动会方案

1、aa,集团,管控模式与组织构架设计,目录,一,集团总部及下属公司的定位,二,核心业务管控模式,三,非核心业务管控模式,四,组织结构设计,五,部门职责,六,定岗定编,七,关键管理流程,我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予,以调整,强调集团投资及财务,控制能力,时间,第一阶段,在稳步推进房地产项目的同,时，完善管理体系，积极寻,找新项目,第二阶段,加强地产核心竞争力，考虑进,入房地产相关行业，如物业管,理产业，加强装饰业务的投入,第三阶段,伺机拓展新兴业务，做实控,股集团公司，考虑上市融资,价值,操作控制型,操作控制型,战略控制型,战略控制型,财务控制型,注重主业的启动效率及,经营效果

2、，需要集团在,操作层面直接参与,管控模式,战略目的,注重战略协同、业务组,合及资源的有效整合,2006,年底以前,2007,2008,年,2008,年以后,三种管理模式的特点分析,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的,发展,通过总部业务管理部门对下属企

3、业,的日常经营运作进行管理,各分公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销,销售,网络,技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域,局限性,公司与下属分,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,根据集团总部的管控模式选择,aa,认为,bb,的集团总部的,定位为五大中心,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,经营协调中心,财务监控中心,核心职能,集团战略规划,集团战略实施,过程监控,集团战略实施,结果评价与,战,略目标调整,核心职能,重大投资管理,债权、股权融资,管理,融资担保管理,核心职能,资金计划管理,预算控制,财务分

4、析,经营目标考核,审计监察,核心职能,高层人力资源,开发与管理,IT,管理与服务,核心技术管理,企业文化建设,集团品牌管理,公共关系管理,核心职能,子公司经营业务,协调,关联交易价格协,调,关联交易纠纷仲,裁,第一阶段,第二阶段,第三阶段,集,团,定,位,aa,研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下,优点,缺点,组织结构扁平，结构简单,上下联系简捷，部门工作,内容单一,协调性较差，部门工作内,容单一，不利于培养全面型,复合型的经营管理人才,项目管理班子相对稳定,目标责任比较明确，因而从,进度、质量等方面看，管理,效率较高,责任、权力和利益三者同,步到位，有利于调动员工的,主观能动性，激发其创

5、造力,项目管理责任的界定十分,清楚，利于项目管理水平,管理效率和经济效益的提高,组织机构俱全，因而管理,成本较高；项目公司独立性,强，投资方控制相对不易,各事业部考虑问题多从本,项目出发，容易忽视企业的,整体利益，项目与项目、项,目与部门之间要协调的事务,较多,在国内目前状况，专业管,理公司在数量和质量上看,一时还不能适应市场的需求,按照项目开发流程，企业一般,设置开发、工程、配套、销售和,物业等部门，各部门各司其职,分段实施，形成完整的业务链,项目公司属独立法人，多从事,单一项目的运作,通常是规模或,影响相对较大的项目,企业根据项目开发情况，设立,若干个事业部。事业部拥有独立,运作项目的权力

6、，从策划定位直,至销售均可自主进行，也可对外,委托,房地产开发企业在完成项目的,前期开发和策划定位、建筑设计,工作以后，即可以合同形式，委,托专业管理公司承担自开始营造,至交钥匙的一切事宜,特点,部,门,制,专,业,管,理,公,司,事,业,部,制,公,司,制,目录,一,集团总部及下属公司的定位,二,核心业务管控模式,三,非核心业务管控模式,四,组织结构设计,五,部门职责,六,定岗定编,七,关键管理流程,项目直营化管理形式的利弊分析,优点,缺点,组织结构扁平，结构简单，上,下联系简捷，有利于集中优势,资源支持主业的发展,有利于核心竞争能力的培养,搭建未来业务发展的平台,有利于集团对项目部或项目公

7、,司的控制,部门工作内容单一，不利于培,养全面型复合型的经营管理人才,投资风险规避的灵活性降低,各项目部考虑问题多从本项目,出发，容易忽视企业的整体利益,项目与项目、项目与部门之间,要协调的事务较多,企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织,资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解,中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级,法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本,更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种,格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权,威和能力,从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却,是相对集中的。母

8、公司承担战略性决策并直接控制投资、财务,融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个,专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心,仅仅是一个利润中心或成本中心,从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲,是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占,有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外,部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑,中国国有企业中出现的多,级法人、多级投资中心不,仅是一个利益驱动下自发,的过程，同时也表明对现,代企业制度认识的误区,这在某种程度上反映了一,种盲目崇尚市场控制的理,念。看不到组织资源、组,织功能的存在；脱离当前,中国实际市场资源的状况,过份依赖市场控制；为了,实现市场控制付出了过高,的组织控制的代价；这可,能导致一种最坏的结果,即组织资源破坏产生的组,织控制失效和市场资源不,发育产生的市场控制失灵,策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键,点。因此,aa,应该重点关注这些环节,策划,销售单位,施工、监理,设备供应商等,设计单位,客户,资金,资金,关联,关联,关联,关联,房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系,策划,前期土地的获取,