浅谈人力资源管理VIP

1、浅谈人力资源管理,2008年3月,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.,资金 培训 技术 外包,研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有六项是与人力资源系统直接相关的,战略承诺能力,位居前10位的成功要素,可以考核的行动 执行力 吸引人才 销售/市场战略 承诺 新产品 广泛的主动行为 保留人才 成长计划 文化创新,成长的基础,成长曲线,中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发,资源消费的生产 流程简单 低附加值生产,资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值,技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生

2、产 技术附加值,持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作,人力资源的竞争,技术资源的竞争,资本资源的竞争,资源的竞争,今天的中国企业（2007）,未来的中国企业（2012）,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争,二十一世纪最缺的是什么人才！ 黎叔天下无贼,人力资源管理的历史沿革,四阶段论：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段20世纪60年代 第二阶段：组织需求阶段20世纪70年代前后 第三阶段：组织职责阶段20世纪70年

3、代末和80年代 第四阶段：战略伙伴阶段20世纪90年代,6,人力资源管理概念框图,7,可持续竞争优势,Q:什么能使企业获得可持续的竞争优势？ A:应该是一种资源，它是: 有价值的 独一无二的 难以模仿的,8,竞争优势的来源,产品/加工技术 受保护/受管制的市场 能否获取资本 规模经济 所有这些都是有价值的和独一无二的 但是他们可以被及时仿造. 你的 劳动力 (他们的想法，态度以及行为）可能是唯一其他公司无法效仿也无法买到的,9,难,易,取代技能的难度,给消费者增加的价值,低,高,知识员工 (信息化),可持续竞争优势的人力资源来源,核心雇员 (资本化),技能为必备素质 (差异化和外源),从事日常

4、工作的非熟练工人 (自动化),10,结论,有效管理人力资源的公司能够实现可持续的竞争优势. 在有效管理人力资源方面的2个步骤 需要有才能的人 (KSAOs) 发展措施使人活跃 人力资源管理措施必须切合企业内部和外部环境.,良好的人力资源管理的标志,确立人事相宜的人员配置体系 建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制 要有科学的机构、岗位、编制和职能划分 培育以人为本，尊重个人的企业文化 高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等,企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,企业经营价值链,人力资源如何来为企业创造价值,人力资源管理五大功能,获取,整合,奖酬,调控,开发

5、,人力资源管理的问题与挑战,人力资源是第一考虑因素之一，但是人力资源部门一般来讲是个二线部门。为什么？ 因为有经理人的存在，日常90的工作已经由经理承担了部门主管是人力资源第一主管。董事长和总经理是人力资源第一经理。 一个企业的人力资源水平，不是它的HR部门的专业水平，而主要是他的经理人阶层在日常工作中所表现出来的水平日常工作的行为。是在刻意和不刻意之间表现出来的行为，主要是不刻意中体现的管理功力。 HR部门是幕僚、是技术处理和服务部门。,主管在人力资源管理中的角色,能人管理制度管理文化管理,1、以“个体勤劳”对冲“制度成本” 管理好自己 2、鼓励员工参与解决问题 管理好他人 3、构建系统，让

6、系统解决问题 管理好体系和文化,你的企业行走在哪个阶段？,你行走在哪个阶段？（站在哪个位置？）,如何做一名出色的主管,组织好自己,角色认知,时 间 管 理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,计划 管理,在职辅导,协调资源,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工 职业 生涯 规划,建立有 效的工 作网络,管理者的角色转换,专才 通才 依靠个人努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。 专注于做事情本身 对计划、组织、指导、协调、控制感兴趣。,球员队长教练,HR 60%,HR 20%,

7、HR 50%,HR 30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,E-HR/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层主管 50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,各部门主管共同分担责任,企业人力资源管理责任承担图,企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管

8、理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒,当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面,构筑战略性人力资源管理运行系统,四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核

9、心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,战略性人力资源管理的六大运行系统,基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统,综合性人力资源战略的实施框架,人力资源战略应配合业务战略而定制,人 力 资 源 管 理 的 实 施 流 程,界定关键岗位技能 / 类型数量,所 需 的 人 才,个 人 发 展,业 绩 与薪酬,人员 配置,组织 架构 与岗 位设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工

10、 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领 导 风 格,基于战略的人力资源规划系统,资料来源：McKinsey & Company,1,素质（Competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断某个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分个人绩效好坏差异的个人特征。,基于素质模型的潜能评价系统,2,职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格,基于任职资格的职业化行为评价系统,3,企业培训发展的四个层次,企业生命周期,1,2,3,4,初步了解,引入课程,资源建设,精细发展,FOUR