中层经理领导力模型3mgr

1、大唐移动通信设备有限公司中层经理领导力模型（3级经理）美国人事决策国际公司PDIPERSONNELDECISIONS1 领导力模型（3级经理）3G （3个管理）领导力定义自我管理热爱工作热爱自己的工作，尽职尽责，努力争取卓越绩效，在困难 面前坚持不懈。诚信开放公平开放，赢得他人的信任和尊重，而且能非常自信、成 熟和灵活地应对各种变化和压力。业务能力了解相关的专业知识技能，能利用知识经验解决实际问 题。并不断学习和发展自我。人员管理沟通交流促进自己与他人之间信息的及时、高效传递，倡导公开交流。愿意去了解他人的需求和顾虑，能与不同的人员建立 积极有效的人际关系。合作协调支持和鼓励团队内与团队之间的

2、合作，利用团队解决问题。发展下属积极采取措施来吸引和培养人才，有效评估员工发展需求，并提供相应的反馈、辅导和其他发展机会。工作管理工作计划能够制定具体、可行、有效的计划，以确保目标的达成。组织执行合理地分配任务，授权并有效监督协调工作进度，确保按 时按质按量的完成任务2.行为标准高效的行为满意的行为负面的行为热爱工作有责任心，热爱自己的工作，认同 公司的事业，总是高质量地完成任 务积极思考解决问题，不断主动寻求 提高业绩的新方法（通过总结失败 教训或向其他部门学习等）认真履行职责，按要求完成任 务愿意为提高工作质量努力 接受别人给予的提高绩效的 建议只求达到基本要求，很少付 岀努力提高现有绩效

3、 完不成工作时或在工作失 误时，推脱自己的责任，找 客观原因积极主动寻找新的工作挑战或承 担超越职责范围的工作，总是超额 完成任务，甚至牺牲自己的一些利 益。（例如，即使领导没有明确布 置，也愿意为公司的利益做更多的 事;乐意接受领导分配的一些高难 度，别人不愿意接受的任务）当被要求时，愿意承担超越自 己职责范围的工作愿意接受挑战性的工作只愿意做自己职责范围内 的工作，不愿接受挑战。仅仅付岀所需的最少的时 间和努力计较个人/小团体的工作量 和得失，不从公司的大局考 虑问题勇于承担，不回避问题；遇到困难 不气馁，愿意付岀额外的时间和努 力，坚持不懈直到成功遇到问题勇于承担责任，面对 困难遇到困难

4、时将工作搁置， 造 成重要目标和任务的延迟诚信开放总是能够言行一致即使信息与自己的利益相冲突， 也 会提供真实的事实或信息在发生错误以后，愿意承认错误 ， 以解决问题为重点，而不是追究责 任基本能够言行一致基本上能以开放和直白的态 度提供事实或信息，偶尔会有 些小出入在发生错误以后，不会指责他 人言行不一根据自己的见解和安排混 淆事实（例如，混淆信息， 不愿意说明关键的事实） 在发生错误以后，迅速地将 责任推卸给他人尊重差异，欣赏别人的长处心胸开阔，虚心，积极的询问别人 的想法，听取别人的建议容忍员工有一定的个性尊重别人，能站在别人角度考 虑问题从不主动寻求建议 以自己的经验和心情做判 断，符

5、合自己想法的就接 受，否则就坚决抵制面对紧急事务和压力总是能够保 持积极的心态和自信心， 很好地控 制自己的情绪能够快速灵活地适应新的挑战和 变化，并帮助团队下属调整心态积 极应对，寻求解决办法通常能够有效应对压力，适应 变化当发生变化时或遇到误解时， 能积极调整心态在压力和困难面前，会变得 困惑、消极、容易泄气效率 低下.过于注重负面的影响，容易 背心理包袱直接将自己面临的压力转嫁给员工业务能力是领域内的专家，扎实的业务知识 和技能有行业专业知识和相关的经 验，了解相关的专业知识技能业务能力无法达到公司的要求前瞻性，行业预见的能力，能够判 断专业发展趋势，并作岀相应对策 可以对工作中的决策作

6、岀正确的 判断,能够提供专业指导意见 积极思考评估公司的决策，并及时 提岀建设性意见有实际动手分析能力，知道具 体的环节，能利用知识经验解决实际问题能较好的确定具体的决策和后续的项目方向不能够作岀具体的技术决 策或经常作岀错误决策不参与到具体技术决策中， 一味地推给下属了解最新专业知识，能跟踪把握本 专业发展动向和同行的最佳做法 主动争取各种挑战性机会机会，积 极拓展自己的能力和知识能够不断学习新的专业知识，能够 很快的获取新知识随时关注公司的绩效标准和成功因素的变动有学习的愿望，寻找机会学习 和应用新的专业知识和管理 技能。能够学习别人的长处，总结自 己的经验教训除了完成工作本身，很少致 力

7、于自我发展。不去了解行业最新动态， 满足于自己目前的知识状 态沟通交流表达清楚，有条理，有重点，让别人 明白自己的意图提供有建设性的意见，并提岀有说 服力的理由准确表达自己的意图 对于自己的观点给岀理由思路混乱，表述没有重点， 使别人难以理解试图说服别人，但缺乏充足 的理由和信息选择好的沟通方式和时机善于倾听，抓住关键信息，通过提 问，复述等方式确认对方的观点， 坦诚交流，能明确双方的认同点 和分歧点，引导获取一致意见，在 交流中既达到了目的，双方也感觉 到很愉悦尊重他人，易于接近，创造 轻松的环境双向交流，愿意倾听别人的意 见，能够专心地聆听，不打断 对方单向沟通，先入为主形成自 己的判断，

8、听不进他人的看 法经常打断对方定期沟通，增加管理的透明度，对 于员工的反馈意见进行直接的正 面的沟通，形成正面的激励作用经常与部门内外，公司内外，跨地 域，包括合作伙伴进行良好的沟通，建立良好的工作氛围经常倾听下属的意见和建议 经常与上下/同事交流以工作忙为理由，不愿意沟 通，导致工作受到影响合作协调主动帮助他人，鼓励大家互相取长 补短，有效合作愿意帮助他人，并鼓励别人互 相合作有时会打击别人的合作态 度积极地在不同小组/部门间搭建合 作桥梁能与不同小组/部门的人合作在自己的小组/部门内能与 他人合作，但没有尝试与别 的小组/部门的人联系本部门内部成员发生矛盾， 或内部 成员与其他部门产生分歧

9、时，能够主动介入调节，促进公开的沟通、 相互了解及团队合作。在部门内外沟通时，经常强调 团队合作的重要性不愿意介入和处理部门内 部之间及与其他部门的矛 盾分歧，听之任之能够非常慎重地表达不同意见和 批评性建议，有策略性地化解冲 突、消除阻力、建立联盟表达不同意见和批评时注意 方式方法，不会造成他人的负 面反应表达不同意见时态度生硬 不客气，不注重场合方式， 不注意别人的感受，影响合 作发展下属把优秀人才选拔到关键的岗位。 任务分配和工作安排能很好地考 虑员工的能力，个人发展和兴趣了解团队成员的能力，并给予 合理的工作安排分配员工工作的时候，没有 根据员工的专长，不结合发 展计划，也没有相应的解

10、释肯定员工成绩，让员工有成就感 激励和勉励相结合，策略性地提岀 批评意见，能开诚布公地并有技巧 指岀其工作中的错误认可员工的努力，善于表扬 别人对员工的短处能以适当的方 式指岀，并帮助其改正下属辛辛苦苦完成工作，却得不到肯定不注意指导的方式方法（太 凶，或不耐心，一味批评）根据员工不同情况/成长的不同时 期,指导及时，具体,有益的指导和 建议创造环境鼓励员工互相学习/切 磋，共同提高为员工提供具体的指导和建议把自己的知识/经验/教训有 效的和下属分享，供他们借 鉴对员工培训/发展重视不够 新员工到职后，没有安排入 职培训和提供必要帮助和 指导有效评估员工的知识，技能，表现， 即保证考核和晋升制

11、度的有效性 ， 又较好地激励员工公平/公正对待每一个员工， 在考核/晋升中做到公平透明对员工的评估和考核不准 确，或由于个人喜好，显 失公平具有影响力/亲和力，及时洞察员 工心理，进行思想交流，解除员工 心理顾虑关心员工，能帮助员工解决问题 （如部门间的协调，专业问题的解 决，资源调配等）尊重关心下属，经常和下属 沟通交流仅仅是分配任务，基本不和 员工交流不尊重或忽视员工的感受， 对员工漠不关心，态度不好工作计划能够为每个目标制定详细的行动 步骤，包括完成日期、负责人； 准确估计完成计划需要的资源 邀请关键人员参与，并争取他们的 支持针对可能的障碍和变化，制定相应 措施同时为准备长期目标的实现

12、，采取 相应的措施。制定行动步骤，有时间优先性（例如，以月或季度讨论工作）邀请相关人员参与行动考虑到预算和其他资源需求、可能的障碍，没有明确的目标和行动计 戈y,或只考虑到最近的一步 没有清楚地确定优先顺序 和时间表很少邀请相关人员的参与 没有考虑所需的资源及可 能的困难。组织执行经常性地沟通公司/部门的目标， 统一思想和认识将公司面临的竞 争压力转化为推动力来激励团队沟通明确所在团队的目标/职 责和行为方式目标/任务不明确，或者自 己清楚，但没有和员工解释 清楚有效地对工作进行安排，明确需 求,包括任务分解/人员/技术资源 /资源调配/进度等，确定主要角 色和职责分工跨部门的沟通以帮助项目的

13、规划 / 任务分配/资源调配，任务分解和工作分配合理均 衡职责划分和接口工作清晰合理分配资源未能有效分派任务职责 对于工作交叉/职责不明确 的地方，推脱责任 没有给下属提供相应的资 源（如文档/培训/指导）导 致项目延误建立高效的工作系统、流程和程 序，决策依照一定的流程（组织讨 论,取得共识，实施,反馈） 有效组织会议，协调部门，及时清 除障碍，作岀相应调整，促进工作 的高效运转。发现工作流程和程序中存在 的问题，并加以改进 能够辨别问题的轻重缓急； 办事相对完整有序。缺乏组织计划性，没有优 先顺序，导致效率或生产力 下降。预先发现工作的关键点，共同参与 讨论解决难点问题，决策时能根据 公司战略和业务发展，以系统最优 而非局部最