0522-员工对位评价标准及表格(讨论确定版)

1、北京侏罗纪股份有限公司2003 年度员工对位评价标准及表格目的及原则根据岗位说明书及人才结构描述 ，将现有职位的员工进行综合、客观的评价，达到以 下目的：为公司人才结构建设( 2003-2005 年人力资源规划)进行梳理、分析 逐渐建立岗位职责、业绩与薪酬相关的科学的薪酬管理原则 为本次薪酬调整提供依据为了切实为公司业务发展做人才结构的基础工作，要求本工作遵循以下原则：个人利益与公司利益一致的原则 评价严格保密，对上不对下，不横向传播结果； 客观、公正，以对公司负责任的态度进行评估，避免被个人利益和主观意愿、保护下 属等狭隘的观点左右职责1、各业务领域总监 / 副总监督1 ) 负责本业务领域的

2、全部表格的审核及填写2 ) 负责本业务领域骨干员工及部门经理、主管等员工的评价表格亲自填写3 ) 负责监督部门经理对其他下属员工的表格填写，并进行审核，填写对位结果4 ) 人力资源部将把各业务领域的职位等级表下发。2、CEO董事长1 ) 负责公司副总监及关键岗位的部门经理的评估表格填写。2) 负责对全部表格进行审核。3、人力资源部1 ) 协助审核评估表格2) 将职位等级表分解为各个业务领域的表格，下发至各业务总监。3 ) 协助顾问进行标准的沟通及解释(问题及时传递，主要由顾问进行标准的解释和沟通本次对位评估流程活动时间责任人相关资料/表格月22或23月 23-24月25月26日月26日包世界评

3、估标准及表格业务总监评估表格包世界/顾问对位结果包世界人力资源结构规划表包世界/顾问/陈谦工资套入表本次对位评估标准及表格（员工）技术/经验：在过去的工作，体现出来的技术 /专业水平，以及相关的经验 。主要依据 两 个评价标准职位说明书，人才结构描述，以及在员工中的比较。过去的业绩：完成目标及任务的情况逻辑及分析能力：是否能够抓住问题的要点，思维是否严谨素质要求（其中”沟通”并非统一标准，而是根据岗位要求，在总结中做出是否符 合岗位要求的，以及对职位发展建议的综合判断）是否乐于沟通（外向，态度积极），语言表达能力团队中的协作表现等特点发展潜力：由个人的学习愿望、素质、知识、技能等要素决定的个人

4、在业务能力、管理 能力等方面的提升的可能性及程度。表格一员工对位评估表重要提示：请尽量在每项结果后，用1-2句话清晰描述选择原因姓名：入公司时间：学历：专业：年龄：职位：对应序列：职级区间14-17技术/经验S A B C D过去的业绩S A B C D逻辑及分析S A B C D素质沟通能力（很强、强、一般、弱、很弱）协作能力A B C D其他A B C D其它（忠诚度、 进入公司时间、 职位的替代性 或经验的可复 制性）职位替代性（很强、强、一般、弱、难）注：从下级比较容易找到人替换 ,评为很强，同级可以找到人替代，认为 一般,上级能接手，认为弱，找不到人，评为难忠诚度（很高、高、一般、低

5、、很低）职业道德：发展潜力S A B C总结及今后发展建议总结：（在那些方面不满足公司的标准要求，那些方面满足）职位发展建议：如市场方向/项目经理/产品经理等等。是否能够作为培 养对象，是否淘汰等。个人学习和提高的建议：如，提高对产品的理解，多加强沟通等部门经理签字：总监签字:对应职位等级女口： 15级别（A B C）CEO签字S:杰出A优秀B:良好C: 一般D不合格本次对位评估标准及表格（部门经理 /业务总监 /CEO ）技术/经验： 在过去的工作，体现出来的专业 /技术水平，相关经验 过去的业绩 :完成目标及任务的情况 逻辑及分析能力： 是否能够抓住问题的要点，能够积极的解决问题 素质要求

6、沟通（外向，态度积极）能力，语言表达能力 协作能力：与其他部门、相关业务领域的配合的支持、协作 管理能力业务管理能力： 对业务的计划、 组织、目标设立、 控制等关键管理能力， 对工作流程、 工作规范不断建立和完善的能力人员管理能力 ：员工的沟通、激励，对人力资源管理的理解发展潜力： 由个人的学习愿望、素质、知识、技能等要素决定的个人在业务能力、管理 能力等方面的提升的可能性及程度。表格二管理者对位评估表重要提示：请尽量在每项结果后，用1-2句话清晰描述选择原因姓名：入公司时间：学历：专业：年龄：职位：对应序列：职级区间技术/经验S A B C D过去的业绩S A B C D逻辑及分析S A B C D沟通能力（很好、好、一般、弱、很弱）协作能力：A B C D业务管理：A B C D人员管理A B C D其它职位替代性（很强、强、一般、弱、难）忠诚度（很高、高、一般、低、很低）职业道德发展潜力S A B C D总结及今后发展建议总结：职位发展建议：如市场方向 /项目经理/产品经理等等。，是否能