《正确理解授权》PPT课件

1、正确理解授权 2010-10,主题内容,一、“权”的定义 二、如何有效授权？ 三、授权原则与方法 四、事业部模式下的授权管理,一、如何理解授权,一、何为权力?授权? 制度权或法定权力。 是组织机构赋予的决策、命令、奖惩权,何为职权,二、实施分权的影响因素 1、促进分权-组织规模、活动分散性，培训培养人员； 2、不利分权-政策和统一性，少受过良好训练的管理人员 企业在效率与积极性取得平衡,一、如何理解授权,三、分权途径 制度分权-改变原组织设计中对管理权限的制度分配； 授 权-就是上级管理者随着职责的委派，而将部分职 权委让给对其直接报告工作的部属的行为； 二者有区别，有相互补充,一、如何理解授

2、权,四、解读授权： 让别人做原属于自己的事，具体做什么？让谁做？ 怎么做到最好？ 上级委派下属一定权力，使下属在一定监督下， 有相当自主权、行动权； 授权者对其有指导监督权，被授权者有报告反馈及 完成目标任务责任； 将决策权力由组织中高层向低层级转移,一、如何理解授权,五、授权的本质 -分派职责，委任权力，创 造责任； 内容-用钱之权；用人之权（组阁权而非处置权）； 做事之权； （人、财、物,一、如何理解授权,一、如何理解授权,六、授权形式分类： 充分授权； 不充分授权-下属了解情况，提方案、计划，领导决策、 选择、审批、听报告； 弹性授权-充分+不充分混合，动态授权； 制约授权-授予不同人员

3、，相互制约发行职责关系。例 如：会计制度制约原则,一、如何理解授权,七、授权的流程,2、如何有效授权,一、内部授权存在问题现象与原因分析 1、拒绝授权（主要原因是用权观念和领导方法不当）； 原因之一是用权观念问题-对下属不信任、低估能力，喜欢自己干，只有自己做的决定才显示自己本领。怕自己权力小了，影响地位和利益,二、如何有效授权,二、如何有效授权,1、拒绝授权 原因之二是领导方法问题，不知道 -把领导带头与事必躬亲混为一谈。本末倒置，小事自己做，大事委托下属,越俎代庖，决策错误； -把授权与建立统一指挥系统对立，意识不到领导者要 按层级大胆授权，发挥人员积极性,二、如何有效授权,1、拒绝授权

4、原因之三 是出于个人动机与目的,二、如何有效授权,a)放羊式授权 -一切凭其自然； b)无反馈式授权 -无意识要建立和实现对被授权 人的反馈、控制机制； （必须建立既定形式的汇报检查机制） 原因：领导力、魄力不够，无法控制领导过程或只当 官不做事，造成常常下属越权、先斩后奏或斩 也不奏，封锁消息、自已决策，逼上司就范,2、授权后放任不管,二、如何有效授权,a)直线职权-本质上指挥和命令的关系，直线人员能拥有的是一 种 决策和行动的权力； b)参谋职权-是一种策划/服务和管理协助的关系，授予参谋人 员的是筹划与建议权,专业上的管理权； （注：直线职权关系并不仅仅存在于直线系统内,3、授权不清导致

5、的直线职权与参谋职权的冲突,二、如何有效授权,c)直接与参谋的矛盾-由结构/职能差异原因造成，属过程型中 的冲突，正常现象； 正确发挥参谋职能作用 -明确职权关系、存在的价值； -授予必要权力（解释清楚） -向参谋人员提供必要条件,授权不清导致的直线职权与参谋职权的冲突,三、授权原则与方法,观点一： 能把权力授予下属是一个优秀领导者的象征，拒绝授权者最多只是个实干家而非领导者，若授权后而不控制就会导致下属越权，管理混乱、损害领导权威。 观点二： 为防止领导失效，需保证对授权能放能收，同时进行有效监督管理,三、授权原则与方法,目的性原则： 以组织目标/工作/任务为依据，分派职责与委任权力时围绕之

6、，只有实现目标的工作才设有职权并授之。 授权本身要有明确的目标。（做什么、目的标准为何？如何奖罚与控制,三、授权原则与方法,信任原则。以授权人与部属相互信任关系为前提基础。（不要事事干预，也不一定要事事请示） 、权责对等原则。主要解决下属有责无权问题 （要注意多大责任多大权力，反之亦然,三、授权原则与方法,因事设人，视能授权。根据工作目标来选人，同时要看重能力、知识技能水平是否可行。 、单一隶属原则。授权在直接上下级之间进行不可越级，否则会造成中间层人员多头管理，工作混乱与被动。 、授权后的奖惩原则。（结果奖兑现,三、授权原则与方法,授权要有依据（书面的备忘录、授权书、委托书） -可以作为凭证

7、； -明确授权范围，防止越权、反授权、考核； -防止管理者忘记。 -若是口头授权，要“当众”。防止其它部门、个人信息 不对称，而不买帐现象。 、授权要有相对稳定性： -不要稍有偏差就收回，授权后要强调下属成绩与结 果，不过分计 较其工作方法、手段,三、授权原则与方法,要留心有意&无意收权 -例如：你的做法向XXX报告了吗？ 、授权后加以监督（适当控制） -授权力要做到不能绝对自由，同一授权不涉及多部门，授权要指 导、检查、控制；要求提供阶段性工作成果，以便讨论、评价和征求其它部门意见,三、授权原则与方法,授权与工作性质关系,非常规工作,常规琐碎工作,低风险,高风险,授权有禁区 -授予的职权只是

8、上级职权的一部分，并非所有的职权是可以“下授的” 对下属来说：完成目标/工作所必须的权限； 对上级来说：某些职权必须亲自去做，不得下授,三、授权原则与方法,部门/组织规划批准权 重要/重大的人事安排权 组织技改/技术进度发展方向决定权 重要法规制度的决定权 机构设置、变动、撤消决定权 对组织重大行动及关键环节执行情况检查权 涉及面广、较敏感情况的奖惩、处罚权 其它总体性问题的决策权,例如：部门/组织,授权前提是要有效监控，必须与制度化、规范化（各种制度规范化）相配套，必须与考核、激励相结合，必须是充分沟通过的,关于授权的小结,四、事业部模式下的授权管理,一、事业部制特点： -成立专业化的生产经

9、营管理部门（产品、市场、区域等） -集中决策（目标、制度）分散经营。经营权力下放，双 重职能权力与责任明确界定，考核奖惩 -利润中心，独立核算（企业引入市场机制） -公司变成决策与战略机构，培养全面经营、管理人才 -规范配套管理，目标管理、预算管理、审计监督、奖惩激励,四、事业部模式下的授权管理,二、公司总部的控制权限： -高层人事决策权、预算控制与审计监督，业绩/目标、奖 惩控制权等（三大核心权力）； -一般来说，公司就主要决策和方案政策做决定，其它 在预算及政策下事业部自己执行，实现经营目标； 财务、利润/目标 预算、重大设备/资本支出 重要新产品方案、主要销售政策、战略 重要人事调整、员工培训发展政策，薪酬福利政策,四、事业部模式下的授权管理,三、公司可以试行集权与分权相结合管理模式： -集权活动： 财务/资产/资金 人事决策/