中层人员怎样管理好科室.ppt

1、1,科主任经常遇到的问题,科室管理和个人专业的冲突 科主任要做那些事 科室绩效不好 院长难以沟通 下属不听话或不能干 时间不够用,2,科主任的管理能力,自我管理能力:角色分析、时间管理、沟通技巧。 绩效管理能力:包括目标管理、激励、绩效评估 团队管理能力:包括授权、领导、教练、团队发展能力,3,管理是科学还是艺术,管理：管理者运用适时的管理理论和 方法提高组织各种资源的利用效率。 管理：就是管理者通过下属共同完成组织目的及目标,4,什么是执行和执行力,执行：实现既定目标的具体过程 执行力：完成执行的能力和手段 效率：按正确的方式做事 效能：做正确的事,5,基层管理者的工作任务,建立工作团队，明

2、确人员分工； 制定作业方法，岗位工作标准； 进行工作指导，实施日常考核； 激发下属动力，培育下属能力,6,管理者工作错位,高层事必躬亲 中层传声筒 基层妄自尊大,7,科主任角色把握,同时具备领袖才能和人格力量， 兼顾院长的绩效要求及下属的满意度。 保持个人职业发展与科室绩效的平衡,8,如何面对轻重缓急,紧急 不紧急 重 要 不重要,9,Do it now ！ （马上就做,4D原则,Do it latter ！ (定出时间,Delegate 授权别人去做,重 要,紧 迫,Dont do it。 （别去做了,10,院长的绩效要求,赚钱、发展 出名、品牌 不出事 功高不盖主,11,平衡记分卡的四个维

3、度,财务维度（如何科室同事？） 顾客维度（如何取悦患者？） 过程维度（如何提高流程效率？） 学习与创新维度（如何保持科室活力和 个人发展,12,个人领导风格的建立,管理与领导的本质区别,个人魅力,职位权力,威权式,民主式,13,部属发展阶段,能力低 意愿高,能力提升 意愿降低,能力中高 意愿变动,能力高 意愿高,热忱的 学习者,梦醒的 抱怨者,理由的 说明者,颠峰的 表现者,14,S3:支持型 低命令，高支持,S2:教练型 高命令，高支持,S4:授权型 低命令，低支持,S1:指导型 高命令，低支持,四种不同的领导风格,两种领导方式：任务行为、关系行为,15,情境领导学与员工一起成功,四种员工状

4、态： R1无信心无能力 R2有信心无能力 R3无信心有能力 R4有信心有能力,建议领导方式 S1高任务低关系 S2高任务高关系 S3高关系低任务 S4低关系低任务,16,激励的公平性、经济性,外部公平：包括竞争性、合法性、经济性 内部公平：有公平性和激励性。 三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律 给死的人发活的工资,17,几种常见的错误激励方法,需要创新惩罚敢于标新立异的人 需要高效率奖励看起来最忙碌的人 需要高品质设定不合理的完工期限 需要忠诚度只重视新进和威胁要走 的员工 需要团队合作容忍破坏和谐的刺头 需要结果导向凭主观进行评价奖励,18,管理沟通下属,了解下级； 经常性交流，不卑不

5、亢； 善于表扬，更要善于批评； 戒骄戒躁，镇定自如,19,关于授权,成为高级主管的唯一方法:（问题隔离法、每两周一次思考 ） 拿什么薪水做什么事 造成人员离职的普遍原因 授权五得利：（自己做更多的事、医院效率、员工职业发展、顾客得利、家人得益。,20,你会授权吗？ 是 否,你工作所花费的时间比周围的人更多吗？ 你是否会花费工作时间来帮别人干他们自己可以干的事？ 到工作截止期限，你是否有一堆未完成或者困难的工作？ 你是否在细节上比在制订计划和监管上花费更多的时间？ 当别人可以做得跟你一样出色时，你是否因为兴趣而埋头苦干呢？ 你是否因为对他人的能力缺乏信心，而不愿让他们承当更多的责任,21,授权的

6、原则,谁授权谁负责 帮他而非替他 杜绝越级授权 训练被授权者 授权而非弃权 告之相关人员 允许出现不同的工作方式,22,执行力六大原理,23,短板示意图,短板原理：100-1= 0,24,短板原理,执行成功不是取决于大多数人， 而是极少数人的状态如何 非关键环节的致命短板 细节与短板,25,第一原理,处置第一位置的微妙事件，枪打出头鸟，抓住第一人。 车站排队的启示。 抓住第一件事把握第一时间抢占第一位置,26,蜂王原理,领导者力量的影响。 领导力与执行。 权威与执行。 强有力的领导与授权,27,刺猬原理,直线而简单的结果。 刺猬的故事。 简单是金,28,点线原理,连点成线的一体化。 战略一体化

7、。 执行力量的均衡与协调,29,渔蛇原理,渔夫与蛇的激励与博弈。 坚定的承诺与坚定的履行。 明确的承诺与精确的履行,30,领导者与员工素质匹配-狼领导羊,低级别领导带领高级别的集体 领导带领一个与自己素质同级别的集体 高一级别的领导带领低一个级别的集体 高级别的领导带领低自己几个级别的集体,31,执行力的四大要素,心态要素： 工具要素： 角色要素： 流程要素,32,战略： 以病人为中心 组织能力：医疗护理质量为基础 严格执行各项核心制度 加强团队及文化建设,33,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,组织能力,愿不愿意,会不会,容不容许,三大支柱共同建立有利于战略实施的组织能力,34,三大支柱

8、之间匹配不当的情形,35,一）建立员工能力来实现战略,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,组织能力,我们的员工是否具备实现战略所需的能力？我们需要和拥有怎样的员工,36,员工所需能力（专业核心,能力审核（需要怎么样的能力,外聘,培养,留才,解雇,借才 （与大学研究所合作,37,绩效考核 竞聘上岗,38,岗位竞聘量化评定表（专家组） 被评议人,39,有利优秀人才脱颖而出，是充满生机和活力的运行机制。 通过竞聘能增加大家的紧迫感，不断提升个人素质 。 人人有机会，事事有机遇,40,二）塑造员工思维模式来实现战略,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,组织能力,采取何种行动来塑造员工的思维模式（价值观）,41,绩效管理的意义,工作任务,组织结构,阶段目标,工作流程,