市场营销中的目标管理与绩效考评(1

1、自我介绍 沈荣森1961年出生于杭州 1979年一一1984年就读于浙江医科大学医疗系 1984年一一1992年浙医大杭州分校任教药理学 1992年一一1995年就职于西安杨森 1995年2000年就职于拜耳医药 2000年至今就职于中美华东，就读于浙江大学企业管理五年学医八年药理任教，故对医、药两块均较了解。十年多的医药营销和管理（八年余跨国外资企业、二年当地国内著名企业工作经历），多年任教 和培训经历，良好的沟通能力，继续提高和再教育，现就读于浙江大学企业管 理。市场营销中的目标管理与绩效考评0传统机加入WT（后,市场竞争更加激烈，仅靠公司给政策而单兵运作的销售方法 将会效果不佳；而靠公司

2、集中规模投入的市场开发方法将占主导地位 会（过度广告效应、产品空缺、市场空档、利益驱动等）仍存在，但明显减少;而新机会更多出现在规范化管理、绩效考评，高质量、高科技含量和科学化推广，规模化市场投入等方面。采用规模化管理者，最好能集中公司人力，物力，财力等资源投向已确定的目标市场，绩效评估。市场开 发容易成功；反之，难于投向目标市场和易分散浪费公司资源。目标管理在西方国家目标管理已作为许多公司的一种制度，结合员工个人目标与公 司组织目标，使管理者和员工联合起来，努力实现组织目标。以改进公司绩效 评估，激励和培训职工等。目标管理既可以是一种管理的原则，又是一种管理的方式。目标管理的方 法是由美国加

3、州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得.德鲁克博士于1954年 在W管理的实践一书中提出来的。目标管理的好处归纳为以下十条:有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标。推动和加强计划的实施。为控制提供明确的标准。在管理者之间协调动机。更好地开发人力资源。减少工作中地冲突。提供更好的目标评价准则。更精确地判明什么是需要解决的问题。促进人才的发展和提高。之工作任务和人员安排一致。目标管理如同许多新方法、新理论一样，这一管理方法也被大家 广泛地使用。至少我们都承认，明确地下一些目标，可以有助于我们更有效地 管理。您的团队有明确的目标吗？您说得出您上司下几个月的目标吗?您同意上司制定的您和您的团队必

4、须全力以赴去实现的目标吗?您知道您的目标（假如有的话）和您上司的目标（假如有的话）之间的联 系吗?您有没有您的上司不同意的目标?您的团队里的每一个成员是否都有目标?假如有的话，每一位成员是不是都了解并同意这些目标?假如目前您并没有目标，您会不会很难评估您属下的工作业绩?回答了上面的问题以后，您是否认为您的回答有助于您做一位有效的主管？学习将有助于您改进现状!如何设定目标1. 目标的功能 目标具前瞻性。（向前管理） 目标能使“解决问题”成为可能 目标能培养“能干的人” 目标能建立良好的工作关系 能提供“发挥潜能、重点导向”并得到成就感2. 如何设定“良好目标”的要点:目标的确定必须是明确的、可行

5、的、有挑战性的、具体的和可以被检验的。3. 目标的多元化和一致性企业的员工都有自己的奋斗目标，并确实在实际的工作生活努力朝着自己 的奋斗目标发展0同样一个企业的生存和发展也要有企业在特定条件下的目标。上层管理者和下层管理者应在目标上统一思想，从而使管理工作顺利开展。同 一目标后，管理者和被管理者都非常明确自己的和组织的总目标，并将个人的 具体工作活动统一到组织目标上来。通过实现组织目标来实现自己的个人目标。4. 目标的系统化目标方针应依序掌握 目标设定应有横的联系 目标应由现场作业、幕僚体系顺序设定 实施目标管理的程序1. 目标设定阶段由命令到合作 期望原则 参与原则2. 目标达成过程由控制到

6、协助 授权原则 资源提供原则 沟通原则3. 成果评价阶段考核与共同评定 公开原则 公平原则 共鸣原则目标设定程序表 第一步：设定目标 第二步：达成此目标所得到的好处 第三步：达成此目标所面临的阻碍第四步：达成此目标所需的知识与技能 第五步：必须共同协力达成目标的个人、团体及组织 第六步：达成此目标的行动 第七步：完成日期目标管理使绩效考评的一种很有效的方法。 目标管理清楚地表明每个员工 地行为来自他的内部环境和外部环境的相互作用。了解了高层次需要的实际状 况，目标管理就能确定职责和任务。通过为管理者提供承担职责和进行革新的 机会来完成管理组织的目标。绩效考评1.1销售人员的绩效考评销售绩效考评

7、的作用营销管理者对销售人员进行管理的基本内容之一就是对销售人员进行绩 效考评。许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生 抱怨，或者让员工之间发生冲突。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是 通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩 效考评是对管理计划的有效性及执行的质量进行评价，以便管理者能及时采取 必要的行动，使管理者更富有效率，保证企业销售目标的完成。除此之外，绩 效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企 业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职

8、提供有力的参考意见。绩效考评 在销售管理过程中的作用，具体来说表现在以下几个方面: 绩效考评是完成销售目标的有力保障销售目标是销售管理过程的起点。 它对销售组织、销售区域设计及销售定 额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始招聘、配置、培训 和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应当定 期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的 不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出 原因并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它保证销售队伍实 现企业的销售目标。绩效考评是给予公平报酬的依据科学考核，给予公平的

9、报酬，对激励销售人员有着重要的影响。有效的绩 效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结 果不论是描述性的还是数字量化的，都可以作为销售人员的酬薪调整、奖金发 放提供重要的依据。在评价的基础上给予销售人员相应的报酬或待遇，避免产 生不公平，激励销售人员继续努力。绩效考评是发掘销售人才的有效手段通过绩效考评能够查明销售人员的实际销售能力及运用效果。绩效考评的 结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确地评判。如果发现他们缺乏某一 方面的能力，可以对之补充和加强这方面的能力；如果发现他们在某方面的能 力没有得到充分的发挥，可以给予其更具挑战性的任务，为他们提供尽展才华 的机

10、会。另外，一个具有敏锐观察力的营销管理者， 通过绩效考评手段也可能会发 现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措旋发掘和培养他们。绩效考评有利于加强对销售活动的管理在销售管理过程中，销售经理一般每月对销售人员进行一次考评， 有了每 月的考评，各销售区域的业务活动量会自动增加。因为销售业务员都希望获得 较好的考评成绩。同时销售活动的效率也会提高，绩效考评会让销售业务员谨 慎思考及行动，他们会开始用较明智的方式做事。绩效考评能让销售经理监控 销售人员的行动计划，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。（五）让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望虽然营销管理者和销售人员可能会经常见面，并且可能经常

11、谈论一些工作 上的计划和任务。都是员工还是很难清楚地明白企业对他自己地评价。绩效考 评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评估的结果是向员工公 开的，员工就有机会清楚企业对他的评价，员工可以正确地估计自己在组织中 的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。每位员工都希望自己在公司有所发展， 企业对员工的职业生涯规划是为了 满足员工的自我发展的需要。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自 己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。绩效考评条件与绩效考评原则绩效考评条件从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效 考评，必须具备以下三个基本

12、前提条件:1. 必须要有明确的绩效考评标准明确的标准是实施有效评价的首要前提。 考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求, 以及进行考评选取的评价尺度等。制定考评标准时，应该注意以下几个问题:第一，考评的项目各称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一 致，以避免混乱。第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量 化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销 售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。这种期望大致可以分为 两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。

13、前者 称为职务标准，是对工作的标准。是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质 和职能资格等级来加以正确制定。第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考 评标准的制定，这样才能保证客观公正。第四，择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员 工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了 可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考 评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历 等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理

14、性，难以令 人信服。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员 的实际能力和业绩。2. 必须要有完整的信息要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握有关信息，这些信息必须能 够全面准确反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形 成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。保证完整而必要的信息供给要求销售的人员做好日常纪录工作。销售信息 主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一方 面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及 时真实填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理

15、各类数据，以得出正确的考评结论。3. 须要有科学权威的考评组织考评组织包括考评人员和考评方式。 不管考评制度如何完善，如果考评人 员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权 威性与科学性。考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并 且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层 等三个层次。决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员, 执行层一般指销售人员的直属上级。考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。 培训的主要目的 是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理 解；加深对

16、考评制度及目的的理解等。考评原则考评内容主要是以岗位地工作职责为基础来确定的，但要注意遵循以下三 个原则:1. 实事求是。实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等建立 在客观实际的基础之上，在此基础上对员工的工作行为、态度、业绩等方面进 行考评。2.重点突出要求考评要根据80/20原则。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚 工作的共建点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价，不要面面俱到。这些主要的工作内容实事上已经占据了员工工作精力的80%。主要以影响 销售利润和效率为主，其它方面为辅。3.不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作评价

17、，对不影响工 作的其他任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举行、个人 癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然 会影响到相关工作的考评成绩。三、销售业绩考评的标准销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面。销售人员的客 观考评一般是定量考评，主观考评一般为定性考评。在两类考评标准中，定时 考评标准能够最有效地用以考评销售人员的业绩，定性考评标准则主要用于考 核销售人员的主要工作活动。在评估定性考评标准时，应当注意把考核者的个 人偏见和主观性减少到最低程度。定量和定性考核标准见表:有一位外国的销售经理曾说过：“定性考评有助于解释定量考评的结果。比

18、如，如果一名销售人员的销售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同 销售人员一起工作，我才能确定引起问题的原因。”因此，主观考评有时可以是 销售经理直接与销售人员面谈，其内容应涉及：该段时间做了多少次客户拜访;客户及潜在客户名称；拜访的结果；拜访后预期会接到的生意或订单及其总额;何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况;潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任 务；该销售人员是否按照行动计划工作；如果该销售人员尚未达到目标，是否 有迎头赶上的计划；经理能提供什么明确的指导或帮助。通过就上述问题进行面谈与分析，可以发现问题，较快地提高销售人员

19、的 销售能力与业绩。1.2销售人员绩效考评的内容与方法销售绩效考评涉及两个方面的内容：对销售队伍整体绩效的考评以及对销 售人员个人业绩的考评。一般来说，对销售队伍的整体考评包括三个方面：销 售分析、成本分析及资产回报分析。销售人员个人业绩考评包括主观考评和客 观考评两个方面，具体用到的方法见图:要手段。通过这几种办法，可以衡量销售努力是否与该部门的营销目标相一致,并且可以帮助发现是否需要提高以及如何提高。虽然，这些方法也能为个人业绩考评提供一些有用信息，但是光靠这些信息是远远不够的。因为这些方法都 是围绕销售额进行考评，忽略了销售人员可能从销售领域带回公司的信息的价 值，也忽略了销售人员创造的

20、良好信誉以及花费在开发肯有长期价值的新客户 上的努力等等。所以，应采取一些办法来评价销售人员个人业绩。当然，个人 业绩的汇总在一定程度上也反映了整体业绩状况。一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以 这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。下面分别讨论在这两种尺度下 的个人业绩考评内容与方法。客观考评职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。以职务标准为尺 度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的指标有三 大类：产出指标、投入指标以及产出/投入比率指标。产出指标考评销售人员个人业绩最常用的信息来源是销售统计资料。在销售分析中 将销售人员完成

21、的实际销售额与其销售定额相比较所得到的业绩指数就是一种 产出指标。比较常见的产出指标有: 1 订单数通常可用销售人员所获得的订单数来评价其开展销售推广活动的能力。销 售人员不仅要选择恰当的时机与顾客接近，而且在接近后还必须做大量的工作 来说服顾客购买产品。所以，订单数目的多少可以反映这种接近与推介成功与否。订单的数目很重要，订单的平均规模也很重要。订单数目的泛滥右能意味 着每笔订单规模很小，说明销售人员时间管理不合理，将大量时间用于访问小 顾客上，忽视了对大主顾多下工夫。取消作废订单数可以用来衡量推介活动的有效性。如果一个销售人员的大 部分订单被取消，可能意味着他在进行销售推介时采用了过多的强

22、制性战术。2. 客户数借助各种客户指标，可以对销售区域划分的公平性，以及销售人员如何驾 驭自己的销售区域有一个清晰的了解。常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。 对现有客户有多 种定义，它可以是指在过去半年或一年内曾向公司订购货物的顾客。销售人员 当年的业绩，可以通过与他在上一年的现有客户数的比较来予以考评。一般希 望的结果是客户数会上升。另一个与此密切相关的客户指标是销售人员在既定 时期内开拓的新客户数。有些公司甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定额，通过将其实际完成额与定额相比较来考评业绩。还有一些指标则不如前两个指标用得普遍:是流失的客户数。显示销售人员是否成功的满足了其区

23、域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的 客户数。显示销售人员是否按照公司规定考察客户信用；三是预期客户数，可 以显示销售人员、判断潜在目标客户的能力。投入指标许多公司采用的客观指标一般都侧重于考查销售人员付出的努力而不是 考察这些努力所导致的销售成果。这主要是因为：第一，销售努力或行为比结 果更能为销售经理所控制。例如，如果一个销售人员未能完成定额，问题可能 出自几个方面，或者是该销售人员不够努力，或者是定额不合理，或者也可能 是环境变化了。其中第一种情况与个人联系最直接， 也最容易进行改善。每二, 在许多情况下，销售努力的投入与销售成果的产出之间存在一定时滞，一笔大 额销售可能是许多销

24、售努力的积累所致。销售努力的考评一般可从以下几方面着手:1. 销售访问次数企业在设计销售区域时，需要考虑的众多因素之一就是对各种不同等级的 客户的访问次数。这也正是销售访问次数作为考评个业绩指标的原因所在。许多公司进一步将计划内销售访问次炸毁与计划外销售访问次数分开，他 们希望销售人员尽可能进行更多的计划内访问，因为计划外访问往往反映客户 服务中出现了意外情况或失误。当计划外访问频繁发生时，会在一定程度上影 响销售人员按计划遍访区域内客户，因此，当计划外访问相对于计划内访问很 时，标志着销售区域管理良好。2. 工作时间和时间分配因为工作时间和时间分配这两个指标能够直接用来考评销售人员与客户 联

25、系程度，工作的天数以及每天访问的次数（或者说销售访问频率），已经成为 评价销售人员工作努力程度的例行考核指标。如果某销售人员与客户的联系较少，原因可能有两种：一是该销售人员工作时间不够；二是虽然时间足够，但 时间使用效率不高，访问频率太低。通过考察销售人员在销售访问、 旅行和办公室事务处理上的时间分配， 可 以判断该销售人员的工作效率。一般说来，企业希望销售人员尽可能多花时间 与客户进行面对面的交流，而尽可能在无效旅行上少花时间。为此企业可以要 求销售人员提供关于其时间分配的详细信息。不过，进行如此仔细的时间与责 任分析，成本太高，只有在带来的利益大于所花费的成本时， 才有必要这样做。3. 费

26、用前面所讨论的投入指标都是用来考评销售努的， 应该同样加以重视的还有 与销售努力相关的费用支出。许多企业对销售费用都有详细记录。有的还将销 售费用细分为各种类型，诸如交通费、住宿费、招待费等。企业既可以根据这 些费用的总额来进行考评，也可以根据费用占其完成的销售额或定额的百分比 进行考评。4. 非销售活动除了评价销售人员与客户直接接触的努力外，一些企业还对非直接接触的 努力进行考核。运用的考核指标主要有：发出推销信件的数量、拨打推销电话 的次数、向企业提出合理销售建议的次数等。在许多行业销售代表还承担为客户服务的责任。这些责任也许并不能称之 为一般意义上的销售活动。企业也试图对这些责任的完成情

27、况予以评价。一般 采用的评价指标有：举办促销或广告展示会的次数、召开经销商会议的次数、为经销商开办培训班的次数、访问经销商的次数、进行服务访问的次数、受到 客户意见的数量以及收回的逾期欠款数额等。其中有的信息可以直接从销售访 问报告中获悉，其他的信息则需要对企业的其他销售资料进行系统地处理才能 得到。个人业绩考评常用的投入与产出指标投入指标产出指标（一）定单（一）销售访问1. 定单数量1. 访问次数2. 定单平均规模2. 计划内访问次数3. 取消的定单数量3. 计划外访问次数（二）客户（二）工作时间及时间分配1. 现有客户数1.工作天数2. 新客户数2. 销售时间与非销售时间3. 流失的客户数

28、3. 每天销售访问次数4. 逾期不付货款的客户数4. 销售费用占销售定额百分比5.预期潜在的客户数（三）费用1总费用2 .明细费用3 .费用占实际销售的百分比4.1.2.3.4.5.6.7.费用占销售定额的百分比（四）销售活动 推销信的数量 推销电话的数量 提出正式销售建议的数目 举办广告展示会的次数 与分销商/经销商会晤次数 访问分销/经销商的次数 为分销商/经销商开办培训班次数8. 为分销商/经销商开办培训班 次数9. 收到客户意见的数量10. 收到逾期欠款的数量（三）比率指标将各种投入与产出指标一特定方式相组合（通常是比率关系），可以得到其他一些有用的信息。1 . 费用比率销售费用比率是

29、将销售人员的投入与产出相比的结果。销售人员可以通过 增加销售或控制费用来调整这一比率。这种比率也可以用来分析各种费用与销 售的关系。比如当销售/交通费比率升高时，可能意味该销售人员访问效率较 低。但是，在比较这些费用时，必须意识到销售区域之间的差异。如果一个销 售区域内客户相对分散，销售人员的费用比率会显得比较高一些。每次访问的平均费用是销售费用与销售访问次数之比。这个比率可以采用 总费用或各种费用做基数，计算每次访问平均费用或每次访问平均旅行费用等。这些比率不仅可以在企业内部各销售人员之间进行比较，也可以用于与同行业 其他企业之间的横向比较。2. 客户开发与服务比率客户开发与服务比率反映销售

30、人员抓住商机的能力， 这类比率包括客户渗 透率、新客户转化率以及流失客户比率等。客户渗透率是指销售人员获得订单 的客户占整个销售区域内潜在客户的比率；新客户转化率用于考评销售人员将 预期客户转化为现在客户的能力；流失客户比率衡量销售人员是否能保持住已 有的客户。此外还有客户平均销售比率、订单平均规模等指标。客户平均销售比率反 映每个客户的平均购买额。这一比率越低就表示销售人员花在那些赢利性差的 客户上的时间越多，而对大客户的访问时间不够。我们可以按客户等级来计算 客户平均销售比率，这样可以看出每位销售人员的优势和劣势。如果某位销售 人员的A等客户的平均销售比率很低，那就需要需要对之进行培训，因

31、为A等客户对企业最重要。定单平均规模能显示销售人员访问客户的方式。 如果平均规模很小，可能意 味访问过于频繁。3. 访问比率访问比率衡量销售人员投入到访问活动上的努力与访问成果之间的关系。访问比率可以用每天访问次数、客户平均访问次数或销售访问总次 数表示。计划内访问比率用于评价销售人员是否有合理的销售访问计划。每次 访问所获得的定单树则反映了销售人员的访问效率，这一比率有时也被形象地 成为击中率。考评销售人员个人业绩的常用的比率指标 一费用比率1. 销售费用比率=费用/销售额2. 每次访问的平均费用=费用/访问次数客户渗透率=购货客户数/所有潜在客户数 新客户转化数=新客户数/客户总数 流失客

32、户比率二未购货的老客户数/客户总数 客户平均销售比率=销售额/客户总数 定单平均规模=销售额/定单总数 定单取消比率=被取消的定单数/定单总数二、客户开发与服务比率12345三、访问比率1.2.3.6每天访问次数=访问次数/工作天数 客户平均访问次数=访问次数/客户总数 击中率=定单总数/访问次数为了避免只强调销售人员努力的结果，忽视了这些努力所付出的成本通常在客观考核的同时进行主观考评，以做到取长补短。、主观考评客观考评也称数量考评，衡量的是与销售人员主观意图相关的销售努力；主观考评也称质量考评，反映销售人员执行主观意图的好坏。一般 来说，主观考评要比客观考评困难得多。这是因为，客观指标一旦确立，便很 少受到个人偏见的影响，所以得出的结论与实际情况也相符合。而主观考评过 程设计得再完美，仍然免不了个人偏见的影响。主观考评的内容包括:(1)(2)工作知识。包括企业政策