企业技术创新成功案例分析

1、3 企业技术创新成功案例分析本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企 业进行技术创新方式提供有益的借鉴。3.1 海尔集团基于核心能力的技术创新海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企 业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特 色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与 市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。(1) 产品开发企业技术创新的核心和基础海尔技术创新系统由 5 部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前

2、技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试 室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：海尔中央研究院一一体系核心 机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和 优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国 内外科研机构、知名

3、企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中 保持不败地位， 就需要拥有自己的超前技术储备， 需要研讨世界上各种先进的技术。 1998年 12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目， 旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新 发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、 整体性。产品幵发中心一一中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品幵发中 心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等 14 个新产品研究所，从事相应 产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产 品。在这

4、一层次上形成当前市场产品、未来 23 年的技术储备能力，同时承担降低 成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企 划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己 下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。具有海尔特色的生产一线 技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创 新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明 出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了 许多生产难题， 这些小发明被命名后， 在集团内得到推广和肯定。 比如，“孔涌刮板”、 “

5、强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业 在发明创造、 革新改进等方面做出突出贡献的职工， 进行评比， 倡导全员积极参与 、 自我经营，充分激发员工活力。(2) 观念创新企业技术创新的先导和灵魂海尔在 15 年中发展成为中国家电第一， 保持了高速稳定的增长， 首先得益于海 尔集团公司不断创新的观念，得益于正确的战略方向以及在应该进行战略转移时适 时地进行了战略转移。 海尔的技术创新，以观念的创新为先导。海尔在发展中，始 终注意一切以市场为中心进行决策，并在内部构筑员工认同的企业文化。为此经常 进行观念上的创新，以改变陈旧的认识，使企业成为市场的领先者。其代表性的

6、观 念有：专注于风险中机遇的观念第三只眼理论(在计划经济向市场经济过渡时期， 企业要长三只眼，一只盯住员工、一只盯住用户、另一只盯住政策和机遇) 。这种观 念解决了中国一些企业只想靠政府资助、害怕市场风险，不敢从风险中寻找机遇， 不想从机遇中抓创新，不积极主动参与市场竞争的观念。创造市场的观念只有淡季的思想没有淡季的市场。这种观念解决了有些人 静态看待市场，在市场需求小时，便等待、依赖的旧观念，树立市场是创造出来的 新观念，引导企业依靠技术创新创造市场。市场的难题就是我们的开题瞄准市场就像打飞靶。这就需要设计有超前性 和提前量，必须不断创新，产品才可能有生命力。(3) 产品创新企业战略发展目标

7、从 1984 年 12 月到现在 , 海尔经历了三个发展战略阶段 , 保持着战略发展的正确 性和连续性。 1984.12 1991.12 ，是名牌战略阶段。 7 年时间，通过专心致志做冰 箱一个产品，形成名牌并提高了全员素质。 1991.12 1998.12 ，是多元化发展战略阶段。7 年时间通过冰箱发展到系列家电产品1998.12 以来是国际化战略阶段。从海尔的国际化到国际化的海尔，成为在世界不同地方本土化的名牌。海尔技术创新工作的开展，正处于由多元化发展阶段向国际化发展阶段的战略 转移中，也即从消化吸收到自主开发的转化。海尔依靠国际化设计中心和信息中心 实现当地化设计迅速拓展国际市场。具体

8、是通过流程再造化、结构网络化、竞争全 球化等三化保证发展战略的实施。（ 4 ）管理创新企业创新的基石海尔在科研工作中，全面贯彻具有海尔特色的OEC管理模式和负债经营模式，明确每位员工所拥有的集团资源，制定经营目标，全方位地对每人、每天所做的每 一件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”和有效激励，确保了科研开 发的效果。DVD机、生物制海尔集团公司通过建立起完善的企业创新系统，对企业创新网络系统实施了最 优化管理，取得了良好效果，极度大地促进了企业的快速发展，提高了核心竞争力。 1999 年，海尔集团公司实现工业销售收入 215 亿元，创汇 1.38 亿美元，全球营业 额发展到 268

9、亿元，利税 13 亿多元。1997 年以来， 新产品销售收入从 1996 年的 20% 逐步提高到 1997 年的 25%， 1998 年的 40%， 1990年的 80%。研究开发投入 1997 年 占销售收入的 4%， 1998年占 4.6%， 1999年占 5.1%。1999年，海尔集团被美国家 电杂志评为全球发展速度最快的家电企业，海尔品牌价值增至 265 亿元。1998 年以来，新增涉足领域：彩电、计算机、手机、热水器、药、吸尘器、小家电、网络家电、机器人产业化等。产品花色品种繁多并形成富有 特色的海尔产品群，已由试点工作前的 27 个门类， 7000余种规格品种发展到 58 个 门

10、类， 9200 余个规格品种。 1999年，海尔共完成新产品数量 287项，比 1998年全 年增长 10%，申报专利 582项，平均每天开发 1 项新产品，每天申报 2.3 项专利， 新产品产值占总产值的 80%，技术开发投入约占销售收入的 4.8%，获得国内、国际 各级读科技奖励 56 项。仅 2000 年上半年，集团开发新产品 162 项，申报专利 302 项，平均每天开发 1、2 项新产品，申报 2、3 项专利，海尔集团所有上市产品平均 有 3 项专利进行保护。从以上案例我们得出这样的结论，在现今知识迅猛发展的时代，对一个企业来 说，只单纯的进行一项创新已经无法适应企业发展的需要。(1

11、) 企业的创新活动必须以系统的方式进行。首先要确定企业的核心能力，企 业的创新必须围绕企业的核心创新进行，只有这样才能确保核心创新的顺利实现。 海尔集团为确保海尔的国际竞争优势，不断提高其核心创造能力，不断开发试制新 产品。始终坚持市场是检验产品的唯一标准，只有符合顾客需求的产品才是成功产 品的理念，并在瞬息万变的市场中不断了解顾客的需求，调整产品的开发方向，及 时研制、开发可以占领市场的新产品。海尔集团的技术开发始终以用户的难题为课 题，通过过硬的技术、工艺，开发出满足客户个性化需求的产品，创造出新的市场 和独享的蛋糕。(2) 企业竞争能力需要组织、技术、信息、资金等诸方面作为支撑条件。海尔

12、 集团经过十几年的努力，从 1984年 200多人，濒临倒闭的小冰箱生产厂，发展成今 天的中国家电名牌企业，给我们的启示就是：企业核心能力的提升，关键是不断创 新，企业战略为企业发展提供方向；观念创新为企业创新活动提供行动保障；技术 创新为企业发展提供动力； 组织创新形成企业有序的非平衡结构， 使企业充满活力； 而市场创新是企业活动的落脚点，技术创新为海尔核心力奠基。随着组合创新活动 的进行，一方面，企业的组织结构，组织文化和信息流网络都在不断地进行动态调 整，以促进创新效率的提高。另一方面，这种动态调整又产生反馈作用，直接影响 到创新活动的进行方式，就技术和资金而言，它们既是企业技术创新的基

13、础，又在 创新过程中不断积累和加强，并对企业未来的技术创新活动发生作用。(3) 由于技术创新是一个动态的过程，创新效益的实现也就随之贯穿于整个创 新活动中，技术创新效益的实现呈现出非线性的动态趋势。同时，技术创新的有效 进行，需要企业内部战略、组织、资金、文化等诸要素之间的协同作用。因此，技 术创新对企业创新绩效的发挥具有至关重要的作用。反之，缺乏有效的组合及诸要 素的协同作用无法发挥，企业创新的效益也将下降，这对企业的长远发展是极其不 利的。(4) 随着竞争的激烈和技术创新活动的深入，技术创新不是孤立的，而是系统 性的企业行为。技术创新行为及其有效性在很大程度上受到国家战略、社会经济环 境以

14、及企业自身条件与战略目标的影响和制约。因此，必须以系统的观点，从战略 的高度来研究企业的技术创新行为。必须把产品与工艺，使用原有的技术与获取新 技术能力、技术创新与组织管理、技术创新与市场创新结合起来。在创新中整合协 调技术、生产和市场的各职能部门工作，从系统的角度来考虑技术创新效益问题， 在企业发展战略的制订上，既要考虑到产品创新和工艺改造的协调匹配问题，又要 对创新活动中隐性创新效益有清醒的认识，通过技术创新提高企业的核心竞争力。3.2 中原内配公司的技术创新2003 年一季度， 中国汽车工业捷报连连， 一是中国汽车工业继上年创造行业发 展高峰之后继续保持高速增长态势，二是美国三大汽车工业

15、巨头之一的福特公司将 在中国采购的第一个零部件合同投向了河南中原内配，为当时刚刚闭幕的“两会” 献上一份厚重的礼物。中国汽车零部件有名气的生产企业数以百计，福特公司缘何 相中中原内配呢？而且一出手就是 200 万只的合同、 400 余万美元的交易额。(1) 只有创新、勇于否定自我才能超越自我中原内配股份有限公司董事长薛德龙先生介绍说，中原内配从创业至今已走过 了 45 个春秋。 目前已发展成为中国最大的气缸套生产企业、 亚洲最大的气缸套供应 商，主营产品年产销量达 1000 万只。无论在行业还是地方都是龙头老大。但是企业 始终未摆脱国有企业大而不强、大而不活的窘境，国际竞争力不强，尤其是我国加

16、 入WTC以后，国有企业的弊端日渐显现。 公司高层认为只有否定自己才能完善自己， 最终超越自己。为此，中原内配在市政府的支持下，实行了彻底的体制改革。国有 股份全部退出， 公司高级管理人员、 中层干部和技术骨干共 39 名股东出资购买了公 司的全部资产，并承担全部的债权债务。新公司于2003 年元月份挂牌运营。改制后的中原内配通过减员增效、结构调整、国际化合作等措施，已呈现勃勃生机。在减员 700 余人的情况下，一季度完成的工业总产值、产品产量、销售收入、 税利较上年同期分别增长 15.5%、12%、19.7%、 23%。(2) 基于核心能力提升的技术创新体系谈到与美国福特公司合作成功的原因，

17、薛董事长一语道出了其中的奥秘 : 活力、 技术创新能力加核心竞争力。活力指体制、指经营理念，能力指企业的硬件，而最 关键在于核心竞争力。企业要发展，必须有自己的优势产品、核心技术及可持续发 展的经营战略。国际一些知名汽车公司在中国选择合作伙伴时，往往把目光圈定在 专业化生产程度高、改进创新能力强、发展潜力大的国内优秀企业身上。中原内配 经过四次技术改造，拥有国内一流的内燃机配件加工、检测设备，具备生产国际水 准的产品能力。 如开发的康明斯 C 系列气缸套， 采用了自主开发的铸态贝氏体材质， 内在质量和各项检测数据均优于国外同类产品，是康明斯国产化零部件中唯一零缺 陷产品。近年来，中原内配视技术

18、创新为企业第一要务，时刻把自己置于行业技术开发 的最前沿，倾力提升研发能力。投资近千万元建成了省级技术中心，产品设计开发 与主机同步，已累计开发出了数十种新材质、新技术、新工艺，获得了六项国家专 利。 2001年，研制开发了国家级新产品“平顶规则网纹气缸套” 、“贝氏体气缸套” 、 “激光淬火气缸套”等新材质、新工艺、新产品，形成了企业独有的加工工艺和技 术优势。福特看中的正是中原内配超强的自主创新能力和质保能力。 早在 1996 年，中原 内配就实施了与国际接轨的IS09002质量体系认证标准，2001年在全国同行业又率 先通过美国QS9000德国VDA6.1质量体系认证。目前，该公司正在实

19、施国际汽车 界最新、最严的TS16949质量体系认证和ISO14000环境管理认证。用薛董事长的话讲: 每一次认证，都使管理水平上升一个新高度，每一次认证，企业综合实力就得到 新的提升，每一次认证，企业就成功打开了一片新的空间。薛董事长认为，加入 WT3后，中国汽车零部件企业已经进入了一个空前的调整和发展时期。专业化协作将向更高层次发展，企业组织结构和产品结构都将面临 挑战。如何掌握市场发展的主动权、提高市场应变能力，结构调整尤为关键。对传 统产业来讲，确是一场硬仗。近年来，中原内配制订了“强力推进产品结构调整、着力提高企业综合实力” 的经营方针，抓住汽车工业的“井喷”行情，加快结构调整，投资

20、数千万元，开发 新型节能环保气缸套，大量采用新材质和平台网纹、表面处理等新工艺、新技术。 目前，该系列产品基本覆盖全国主要发动机生产企业的主流机型。同时，坚持用数 控技术改造传统产品加工线，新建六条数控自动化生产线以满足市场需求。笔者得知，中原内配在优化产品结构，实现“主业做强、多边扩张”的战略中 已迈出了重要一步。该公司与国家级激光加工工程研究中心武汉华工激光工程 有限公司合资成立了河南省中原华工激光工程有限公司， 积极推进激光技术产业化。 设计并成功制造出具有国内领先水平的六轴联动多功能数控激光加工中心。为实现 内燃机最佳磨擦副，又投资开发了活塞、活塞环、曲轴瓦等内燃机零部件。目前已 成为

21、中原内配新的经济增长点。世界经济一体化即将到来，中国作为世界最大的潜在消费市场，已受到世界发 达国家的关注。世界着名的跨国公司已将在华发展列为全球经济战略的一部分。世 界排序前 500 强企业均在华设立了投资公司。从汽车工业来讲，包括零部件在内， 设立的合资合作企业达 700 家以上。外资的进入，对中国民族工业既是挑战，也是 机遇。国内零部件企业通过合资合作方式，消化吸收国外先进技术、提高管理水平， 参与国际化竞争。一个优秀的零部件生产企业只有融入世界经济，才能立于不败之 地。正是基于此，中原内配将国际化合作作为参与全球经济的突破口。与美国某公 司签订了为期三年的供货合同，年供货量 150 万

22、只。开发的外径均布毛刺缸套一次 打入美国市场。开发的美国康明斯气缸套，被列为国家级重点新产品，为中美合资 东风康明斯发动机公司独家配套，可望于近期进入其全球采购系统。与福特公司签 订了合作协议。底特律发动机公司对中原内配也进行了考察，并达成意向。欧洲某 集团公司已多次考察合作，共同开发国际市场。继去年福特公司在华采购之后，今 年通用、克莱斯勒、康明斯等公司也纷纷向其抛来橄榄枝。在当前中国汽车零部件 企业饱受能源和原材料价格上扬，配套主机厂频频压价之苦的大背景下，中原内配 在国际化战略中取得不俗业绩。谈到中原内配未来的发展，薛董事长不无兴奋。他说，2010 年，中国汽车产销量将达到 600万辆以

23、上，占世界 1/10 的份额。作为汽车工业重要组成部分的零部件 生产企业也将获得巨大发展。中原内配将弘扬“兴民族业、领产业先”的企业精神， 保持和发挥行业龙头优势，抓住市场机遇，立足国内，加快实施外向型经营发展战 略，打造国际一流的 OEM企业，为中华民族的伟大复兴做出新的贡献!(1) 中国有上万家汽车零部件生产厂家， 其中仅内燃机缸套这一细分领域就有不 下百家企业在拼杀争夺，其竞争甚为激烈。以中原内配为代表的寡头集团几乎垄断 了国内主流主机厂家的配套份额，而且逐渐扩大维修市场的份额；那些靠模仿别人 以低价冲击维修市场的小厂， 其生存空间则日趋缩小。 由于国内市场竞争的白热化， 一些先知先觉的

24、企业竭力打进国际知名公司全球采购体系，成为企业安身求存的新 通道，这对强势企业来说这是一条阳光大道，而对于竞争力低下的小厂来说无疑是 遥不可及的梦想，而中原内配无疑是强者的智者。(2) 作为中国最大的气缸套生产企业，河南省中原内配股份有限公司未雨绸缪， 不断调整企业的经营战略，面对世界经济飞速发展带来的机遇和挑战，只有与国际 先进管理模式接轨，用高新技术改造传统产业，注重企业人力资源开发，加强与国 际国内知名企业建立战略联盟，才能为企业赢得广阔的发展空间。(3) 强化内部管理，与国际先进管理模式接轨。在企业的生产经营中，该公司不 断引进国际先进的管理模式，规范企业的管理行为， 1996 年，在

25、全国同行业首家同 时通过中、英、美三国ISO9002质量体系认证，并在2001年9月通过了美国康明斯 公司的QS9000质量体系认证。为加速企业结构调整， 公司在ISO9002质量体系认证 基础上，进行 QS9000、 VDA6.1 质量体系贯标工作。从原材料采购控制、生产过程控 制到产品检验、包装，从内部质量体系审核到管理评审，从文件和资料控制到质量纪录的保存， 从合同评审到售后服务等等严格按照QS9000、 VDA6.1 质量体系要求进行了全方位、严格的规范管理，在全国同行业首家同时通过QS9000、VDA6.1 质量体 系认证，使该公司取得了大规模进军欧美等国际汽车发动机公司主机市场的通行证。(4) 积极推进以高新技术改造传统产业。 该公司为加速推进激光等高新技术在气 缸套上的应用。先后与国家级激光技术研究中心、国家级高新技术企业的武汉华工 激光工程公司强强联手、集纳全国激光工程，材料学、磨擦学、热处理、加工工艺、 发动机等相关学科的专家，并与清华大学、天津大学等