SMT三效率管理的流程(DOC13页

1、smt三效率管理的流程人们在进行某项活动时，所经历的过程一般是：首先确定目标， 然后分析搜集情报，制定达到目标的方法，然后实施这一方法， 并根据完成的情况进行调整， 最终达到目标。这是人们进行一般 活动的过程，管理活动同样也适用这一过程。 管理活动是多种多 样的，就其所经历的一般过程来看， 它们和人们的其他活动的基 本步骤却是相同的，仅仅是目标不同、考核标准等不同罢了。管 理活动的特殊之处在于其目的是追求效率。 就效率管理而言，其 管理过程一般都要经过:1.考察组织状况，进行效率对比;2 .提出计划、策略、决策和方案;3 .方案执行或组织实施;4 .考察方案执行情况，提出修改意见。上述的各个步

2、骤是相互依赖的，前一个步骤是后一个步骤得以实现的前提，后一个步骤是前一个步骤的目的和结果。管理者在 进行某一步骤的工作时， 必须以前一个步骤为基础， 并为后一个 步骤的进行创造条件。如果某一个步骤的工作进行得不好，就会 影响整个管理活动的顺利进行。一、状况分析，进行效率对比效率管理的首要程序是确定效率标准，分析当前的管理状况，将 当前的管理状况和效率标准进行比较。1确定效率标准管理所有的活动首先需要有个检查衡量的效率标准。没有效率 标准， 管理就无从谈起。 效率标准是衡量实际管理工作绩效的依 据和准绳。效率标准通常来源于组织机构在其计划阶段所订目 标，但不等于组织目标。在具体的业务活动中，笼统

3、地将组织的 计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标 准。例如成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。标 准最好是定量的，但也有许多标准不容易定量，如工作态度、人 群关系、道德水平等，这些虽然不能定量化，但是仍然应该提出 一些定性的标准。2分析当前的管理状况分析当前的管理状况就是衡量绩效。所谓衡量绩效就是对组织 的运行效果作定量或定性描述， 根据所描述的信息来评估实际工 作的优劣。 衡量绩效是管理过程的重要环节， 但管理的目的不是 为了衡量绩效， 而是为了达到预定的绩效。 实际工作情况与标准 之间有无偏离，有多大偏离，这是采取管理措施的依据，只有能 够得到偏离信息才能有效实

4、施管理。衡量绩效的工作是一项严 肃、细致的工作，它直接关系到能否实现管理目标。有些活动是容易衡量的，例如生产活动的产量、质量、销售业 绩，有些状况的衡量需要用专用的测量仪器， 还有些情况根本无 法准确衡量， 例如人员的思想状况、 激励程度等内在的心理状态，由于无法直接观察， 只能凭推论来判断。 另外一个普遍的困难是 如何考核企业高层管理人员， 由于高层管理人员本身的工作内容 难以确定，对其工作绩效当然也难以评估。一般而言，工作的技 术性质越少，建立标准就越困难，绩效评估也越难完成。3进行效率对比把管理的实际成效与既定目标要求相比较，若二者完全吻合， 就不需要改变或调整原目标和控制状态。 但这种

5、情形在管理实践 中极其罕见。 在绝大多数情况下， 管理的实际成效与既定目标之 间存在着不同程度的偏差，如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。这个偏差，就要求我们进行效率对比。 这就需要管理者实施管理和控制，以调整目标或消除偏差、解决问题。管理成效与既定目标相比较，一般有三种情形：成效或高于或等于或低于既定目标要求。 若等于既定目标，那这是最理想的状况；若高于目标，管理者就应当重新确定目标，或维持原目标以 实现超额完成任务； 若低于目标要求， 管理者就应当寻求问题的 根源，纠正偏差，以求最终达成目标。按照效率标准来衡量实际活动的成效的最好的办法应当建立 在向前看的基础

6、上， 例如控制某一产品的生产进度， 仅仅控制整 机产品是不够的，应当追究到部件、零件、在产品、原料和材料的生产和准备是否符合要求， 按效率标准进行比较， 这样可使偏 差在其实际发生之前就被发现， 并采取适当措施加以避免。 一个 机灵的、 有远见的主管人员常常能预见可能出现的偏差。 如果管 理者缺乏这种能力， 也应尽可能地及早发现已经出现的偏差。 管 理者得到发生偏离的信息， 认为有必要采取措施来纠正实际结果 与效率标准之间的偏差时，必须进行矫正偏差。矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手，有时候在计划 阶段估计前提条件时出错。例如，预测期过分乐观，造成销售额 不能达到预期值。 找出偏差的原因

7、， 有助于确定适当的纠偏行动。当然，发生偏差，也可能是经理人员判断失误，也可能是员工 处理不当。在这种情况下，如果差错比较严重或是习惯性的，就 要采取纠偏行动， 进行人事变动或者将当事人调去培训。 总而言 之，只有找出确切的原因之后，才能采取相应的行动。二、方案 的制定 科学的方案制定的过程， 需要有健全的方案制定程序和相应的方 案制定技术来加以保证。 不同类型的方案制定， 可以有不同的过 程要求。但一般而言，方案制定程序主要包括方案拟定、方案评 价、方案选优、 方案补救这四个相互区别又有机的联系的四个步 骤，形成一个完整的方案过程。一般通用的方案制定程序包括：1方案拟定科学的决策要求 “多方

8、案选择 ”，正确与错误、优与劣，都是在 比较中发现的。因此，只有拟定出一定数量的备选方案，才有可能经过缜密地评价与对比， 从中选择最佳或最满意的方案。 多方 案比较是做出科学决策的基础。 当管理者面临问题时， 如果只有 一个方案，就很难做出科学决策。拟定方案不仅要有多个备选方案，而且多个备选方案之间必须 要有原则的区别， 而不只是细节上的差异。 如果所拟定的备选方 案质量不高， 也就不可能从中选出高质量的方案。 如果拟定备选 方案太少，也没有多大的选择余地。所以，备选方案的数量和质 量对最后做出决策的影响极大。 只有拟定了一定数量和质量的备 选方案后，才能找到最有效地达到既定的目标而又花费代价

9、最小 的方案，作为行动的方案。拟定方案应尽可能用不同的方法，从不同的角度来拟定，拟定 方案不仅需用逻辑思维的方法，也需要直觉以及形象思维的方 法。在拟定方案中应广泛采用各种智囊技术， 例如 “头脑风暴法 ”、哥顿法 ”、“对演法 ”等等。只有这样，才能尽可能开发创造性思 维，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现， 才能开阔方案制定 的视野，提高拟定方案的质量。2方案评价在拟定方案的过程中，应集体讨论，认真地对于复杂的情况和 不同的意见加以分析。 方案评价也应当是这样， 对所拟定的各个 方案， 都应从定性和定量两个方面加以分析评价。 定性分析主要 是直接利用人们的知识、经验和能力，对方案做出直接的

10、评价。对于一些受社会、经济、环境因素影响较大、所含因素错综复杂 而多变、难以用数据量化的决策，定性分析尤其重要。但这类方 法往往主观成分较强、 论证不很严密， 需要用定量分析方法作补 充，两种方法结合起来应用。 定量分析主要是将各种方案转化为 数学模型，并求得各模型的解，从而对备选方案做出评价。这种 方法使各备选方案的利弊都能得以比较科学的表达， 从而有利于 方案的选择和优化。但是无论定性还是定量分析，对各种方案的分析，应当集中说 明各备选方案的利弊、 权衡各备选方案实现所要求目标的有效程度。要充分估计方案的几个方面， 好的和坏的、 顺利的和困难的、可能办到的和不可能办到的。要想到事情的几种可

11、能性， 尽可能地慎重一些，周到一些。然后，决策者通过初步比较和筛选，淘 汰一些有明显缺陷的方案， 对余下的方案进行补充完善， 供进 步选择。 另外，方案的设计有时不是一次完成的， 在初步设计后， 要经过反复修改充实，才能逐步完善。考虑一个方案的弊端极为重要。许多本来是一个很好的方案，在实施过程中失败， 其原因就在于分析利弊时，能考虑到潜在rH的困难， 以制定各种补救措施。 决策者应确切指出一项方案的短 处，有了这一步， 决策者就能预见到方案实施中可能出现的不良 结果，这样就不会因为这项方案造成未能预料的后果而不知所 措。3方案选优方案选优就是从各种可供选择的方案中权衡利弊做出决断，劣 中选好，

12、好中选优。要进行选择，就要有选择的标准。一旦确定 了评价方案优劣的标准，就可以对备用方案进行选择。不同性质的方案有不同的评价标准， 但又存在着某些共同的评价 标准。一般来说， 这样几个标准对于任何类型的方案选择都是适 用的：第一，能保证决策目标的实现；第二，在保证决策目标实 现的前提下，付出的代价 （ 人力、物力、财力、时间等 ）尽可能少。在对备选方案进行评价选择时，如果评价指标只有一个，而且 备选方案的数目不多时， 就容易从中确定出最优者。 但当备选方案数目较多、 评价指标也有多个时， 特别是当诸多评价指标之间又有矛盾时， 要选出一个所有的指标都最优的方案，般是不可能的，这需要在各个指标间作

13、一定的折衷，综合权衡利弊得失。最后选定的方案， 并不一定各个指标都最优， 往往是主要指标较好，又能兼顾其它指标，这样的方案一般容易被选中。决策者是决策的主人，决策过程中，对方案选择的最后决断总是要由决策者来做出的。为了做到科学决策，避免主观性，广泛 征求意见是必要的， 但决策者要摆正同专家的关系， 既要大胆让 专家参与决策工作，尊重专家的意见，重视不同思想、观点之间 的讨论，同时又要有自己的主张，不能由专家代替领导者决策。作为决策者既要相信依靠专家，又要用科学的思维来做出决断， 两者不可偏废。在某种意义上讲，后者则更为重要。4方案补救在对备选方案作了评价，并初步选择出满意的方案之后，接着 就要

14、开始方案的实施计划。 在方案选定之后，还有一项重要的工作，就是要考虑方案在实施过程中可能会出现一些什么问题,些问题一旦出现后会产生什么样的不良后果,并且准备相应的防范措施和应变措施，以便减少那些潜在问题出现的可能性和危害 性，一旦它们出现时，能适时加以补救。决策是复杂的，决策者不可能考虑到所有因素，许多因素也是无法预计的，这就会导致方案可能存在一些潜在问题。潜在问题 由于是隐藏在事物背后，因此，极容易被人们忽视。对潜在问题 的分析与防范，是科学决策十分重视的工作， 如果把这项工作做 好了，就可以防患于未然，保证决策的连续性和成功的可能性。如果不懂得或不愿意作这种分析， 结果在执行中出了问题而措

15、手 不及，未作防范，就会使本来很好的决策方案在实施中失败或成 效不大，或产生很多副作用而得不偿失。如果我们事先考虑了一 项方案的直接后果之后，想到执行这一方案时可能遇到困难的方 面，以及克服这些困难的措施和条件， 对可能存在的问题作了防 范分析，这些缺陷就有可能避免，或者可以大大减少损失。三、方案的执行方案的执行，是指决策、方案形成后，为达到预期目标而进行 的全部活动，也就是为实现决策、方案而采取的行动。方案的执 行是决策的延续和具体化，决策、计划如果不转变为实际行动, 付诸执行，那只能是一种设想。在管理中如果只注重决策、方案的制订，而不管决策、方案制订后能否有效地执行，不重视执行 中的大量工

16、作，不去及时地发现和解决执行中的问题。那么，即 使是正确的决策、方案，也只是纸上谈兵。管理者选择方案，最 终目的也是为了执行。决策、方案是管理者的根本性工作，执行 是经常性的工作。一个合格的管理者必定是既善于决策，又善于抓好执行工作的。检验和完善决策、方案也离不开执行。管理事务是复杂多变的,因此决策、方案不符合客观情况是难免的。一项决策、方案的正确程度如何，只有通过执行才能得到检验,才能得出正确的结论。在执行的过程中，实践会告诉人们哪些决策、方案是正确的，哪 些是基本正确的，哪些是基本上不正确的。对于正确的，要认真 地去贯彻落实；对基本上不正确的，要迅速反馈，以便重新进行 决策制定新的方案；对

17、于基本正确的，要在执行中逐步修正，使 之趋于完善。在方案执行过程中，主要领导者并不见得非要亲临现场，参与 具体的方案执行和组织工作。 他们应将注意力主要放在对方案的 监督和反馈上。通过对方案的执行，看方案是否正确，决策是否 成功。若方案被证实正确，就进一步总结经验，为以后的决策提 供指导经验；若方案被否定，就应当寻找原因、总结教训，修正 原有方案，并为以后的决策提供经验教训。一般来说，方案的执行是在目标已定的情况下进行的。因此, 方案的执行是一项目的性很强， 很具体的活动。这就要求在整个执行过程的一切活动都必须围绕目标而开展。由于执行是一个复 杂的活动过程，会涉及到许多因素，可能遇到来自各方面

18、的干扰。为此，每一项方案都需有一套经过周密规划的执行方案，管理者 必须精心组织指挥，努力实现组织的目标。衡量执行活动好坏的 标准是看其是否有利于如期或提前达到决策、方案所规定的目 的。背离了目标，一切轰轰烈烈的行动都是毫无意义的。在执行活动中，管理者要特别防止搞偏离目标的热热闹闹的花架子，影 响管理目标的最终实现， 要始终坚持正确的方向，围绕目标而开 展各项工作。四、监督与反馈在效率管理的流程中，监督和反馈是必不可少的。监督是根据 计划目标和各种效率标准监察管理活动中的行为与结果是否偏 离管理目标，并督导人们按标准办事的控制过程。 对管理执行的 整个过程，整个过程中的各个环节、 各个方面包括对

19、执行人员的 配置、要求、管理实施的方案等进行监督，可以使各项管理活动 能在既定的轨道上正常运行， 方案能够完整地执行，保证方案执 行与决策指令的一致性， 保证管理的执行不偏离目标， 组织目标 能顺利实现。方案的执行是决策的延续和具体化，在方案实施过程中实行监督，可以对决策目标的贯彻执行起保障作用。监督的主要工作有：对执行中的现实状况与原订计划做出比较，对已出现的偏差 提出补救措施，提供反馈信息，以便追踪决策，修正输入信号。在方案的实施过程中实行监督， 可以使组织各阶层各机构运转正常，保证管理者的决策能及时、准确地贯彻执行，可以将方案实 施过程中的情况和方案实施的结果不断地、 及时地向决策者进行

20、 反馈。效率管理是一个动态过程，组织是通过反馈来进行管理和控制 的，只有把决策执行中的各种信息不断地、 及时地反馈到决策中， 决策者才能对偏离决策目标的各种情况进行调整、修正或完善， 做到控制有方，指挥灵活。如何没有灵敏、准确的信息反馈，决策者不明情况， 就无法制定决策， 更谈不上目标的实现了。 决策、 使决策者决策不断进步和完善，使管理活动在动态中迫近目标， 最后实现目标。在效率管理工作中，没有健全的反馈手段，有效 的管理是不可想象的。管理是否有效，关键在于是否有灵敏、正 确的反馈。执行、反馈、再决策、再执行、再反馈如此无穷地螺旋上升反馈灵敏，主要体现在： (1)能够跟踪事物的发展变化，迅速捕捉信息。 (2)利用先进的技术手段