企业组织绩效评价设计

1、第十章企业组织绩效评估设计一、案例讨论题参考解答1、通用电器公司产品分部的绩效评价工作对我国企业部门绩效评估工作有什么借鉴？答：借鉴：（1）对产品分部的评估与评价 体现了整个公司的经营理念。如对利润 额强 调、对市场地位和产 品主导指标的重视、对长期发展与短期发展的平衡的要求等都体现了GE的经营理念。（2）评估指标体现了公司文化的要求。员工的发展、员工的态度、社会责任等指标都是企业文 化的体现。不仅强调人本管理，而且强调公司、员工、社会三者的和谐发展，这既是企业 追求长期发展的要求，也是一种先进的企业文化。（3）短期盈利不是最重要的，长期盈利 更重要。将长期发展与短期发展的平衡单列体现了这一点

2、。2、结合案例讨论，谈谈如何设计企业部门（或子公司）的绩效评价指标体系？答：对子公司的业绩 评价又是企业集团实施战略管理的重要手 段，只有准确地评价子 公 司的经营业绩，才 能形成合理的激励机制。设计子公司绩效 评价指标体系应该做到：（1）清楚子公司的业绩评估有其特殊性。子公司业绩评估的出发点是集团利益最大化而不是子公司利益最大化。（3）在对子公司进行业绩评估时必须考虑到不同子公司战略定 位和产 业选择的差异。构建一个合适的子公司评估指标体系还必须与各个公司的不同的具体情况结合起来，必须考察不同子公司的行业特征、历史 背景、管理模式、不同子公 司之间的关 联程度等。绩效评价的理念从注重企业短期

3、利润向注重企业长期发展转变； 从注重财务效益向财 务效益与竞争能力并重转变。（6）要选择合理的绩效评价方法。、案例分析C公司的绩效沟通制度在绩效管理过程中， 我们越来越强调沟通的作用。只有通过有效的沟通，才能使绩效管理真正发挥应有的 制度的规定，旨在通 个人与团队绩效的改作用。C公司为了强化绩效管理中的沟通，制定了一份关于有效沟通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现员工进与提高。下面就是这项制度的有关内容。C公司人力资源部文件C人文（2000） 04号签发人：通知公司各部门：现将在绩效管理中 建立有效沟通制度的规定下发，请各部 门负责人仔细阅读、领 会并组织本部门人员学习。

4、本文件旨在通过建立有效的双向沟 通制度来真正达到绩效管理 的目的，并实现员工 个人与部门绩效的改进与提高。本文件为试行稿，将 在实践中逐步修改、完善。各部门若有疑问，请与人力资源部联系。本文件自签发之日起 执行。人力资源部2005年11月20日在绩效管理中建立有效沟通制度 的规定目的本文件旨在为各级主 管定期对其下属进行绩效管理时建立起有 效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培训、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

5、我们目前的绩效管理 还是浮在表面上，没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作作出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大副提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达到目的。“面对面”的沟通 使主管必足之处；为使沟通达到理想 与下属“沟通”应列为对各同时，沟通也是对各 级主管的能力与管理水平的一种检验 须在工

6、作中作出坦率 才能坦然指出下属工作中存在的问题或不 的效果，也对主管的 管理技巧与管理水平提出了较高的要求。级主管考核的指标之我们要在绩效管理中 建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管 理的目的与要求；清楚 工作目标完成情况及 工作产出作出客观评价；同时分析存在的 问题及改进措施并探讨员工 自我发展方面的需求 和愿望。二要求1主管在与下属进行 沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工 也可以提出与主管进行 沟通。2沟通不同于一般的 谈话，主管人员均应在沟通之前按照其内 容要求做好相应准备。3沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写 ，一式三份，主管与员工 各持一份，并将另

7、一份与绩效评估结果共 同上报人力资源部。4个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员 工自身素质、技能提高的 发展计划，可以包括参加培训、特别指导 、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可 根据实际情况至少每半年填写一次，一式 三份，员工与主管各持一份， 并交 人力资源部一份 存档。三注意事项1 沟 通之前双方应有充分的准备。2沟通内容可以参考 本文件中的“沟通内容建议 ”，主管与员工均应按此内容做相应 的准备。3沟通应在坦率、互 相信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点 、改进措施、个人目标 与发展计划等。双方 应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可 以公布，而写入记录

8、的内容 应该是能够公开的。4如果条件不允许直 四沟通内容建议 沟通内容建议应由三 1确认工作和任务( 2主管和下属讨论计 3主管阐述部门中、 4员工阐述自己的工 5共同讨论并确定下接面谈，可以采取电话沟通的方式。部分组成，即工作目标和任务、工作评估 使本部门或团队思想、行动保持一致 划完成情况及效果、目标能否实现； 短期目标及做法。作目标，双方努力把个人目标和本部门目 个绩效期的工作计划和目标及为此目标应、改进措施。标结合起来。 采取的措施。6. 员工向主管提出工 作建议或意见。7. 对员工工作作出评估。&回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责 精神等）、工作绩效、企业文化建设等

9、，什 么做得好，什么尚需改进。及存在的问题，如工作量、工作动力、与任心、敬业精神、团队9. 讨论员工工作现状 作、工作环境、工作 方法。10. 讨论对员工工作的11. 讨论员工可以从主12. 改进措施（应有相13. 双方讨论前一阶段14. 在分析工作优缺点15. 制定短期和长期个附：在当前职位上提高工作方法的改进措施可以有：管理培训 演讲及沟通培训、自 己经理指导、其他人指导、访问其他公司 岗位轮换等。本文件解释、修改权在人力资源部。本文自下发之日起执行。要求或期望。管那里得到的支持和指导。 应的个人发展计划）。个人发展计划落实情况（如工作能力、经 及存在问题的基础上提出改进措施或解决 人发展

10、计划（或需求）。同事合作、与上下级合验的提高）。方法。、技术培训、商务培训、同事间会议讨论、项目工作、人力资源部2005年11月20日附表1员工姓名：主管姓名：确认工作目标和任务：沟通记录表谈话日期部门：主管职位：日员工职位:工作评估:改进措施:补充：主管签名：员工签名：附表2员工个人发展计划表制定日期：有效期：员员工姓名：部门：主工职位：主管姓名：管职位：发展计划内容123456达到目标实施方式评估时间员工签名:主管签名:思考题：1 在绩效管理中，沟通起到什么作用？答：沟通化是指绩效 标准的制定应当通过上下级之间沟通、协 商的方式进行，同时绩 效评估结果应和员工 反馈沟通。绩效评估结果要特别

11、注重反馈 ，而且提供给员工的任何反 馈都应该是具体的而 不是笼统的，在事件行为或结果发生后绩 效反馈的越及时，收到的利 益越大。在设计绩效评估体系 时，要考虑建立沟通和反馈流程，对评估过程中存在的问题要有一个解决问题的畅通 途径，使绩效评估系统有一定的活力。沟通反馈流程设计如图：答：目标管理法也是 使用非常普遍的绩效测评方法。一般而言，目标管理法是一个设置和评价目标的过程，在这个过程中要制定组织、部门、部门经理和员工个人的目标。目标管理法主要包括 以下两个方面的重要内容：必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标； 定期与员工讨论他或她的目标完成情况 目标管理法主要有以 下6个实施步骤：确

12、定 组织目标。 计划，并确定相应的 部门的目标；讨论 在部门的全体会议上 需要明确的是：本部 的界定（确定个人目 工作绩效评价。对 前商定的预期目标加 展开讨论，一起来对O制定整个组织下一年的工作导和他们的上级共同制定本 下属人员展开讨论（一般是 步骤上组织目标；确定部门目标。由各部门领 部门目标。部门领导就本部门目标与部门 ），并要求他们分别制 定自己的个人工作计划。换言之，在这一 门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献；对预期成果 目标。工的实际工作成绩与他们事 绩效评价会议，与下属人员标）。在这里，部门领导 与他们的下属人员共同确定短期的绩效 工作结果进行审查，部门领导就每一位员 以比较。提供反馈。部门领导定期召开 后者的目标达成和进度进行讨论。在使用目标管理法时 ，应当注意避免以下几个问题：在设置 方面的问题：目标不 进展情况进行评价以 费数小时的时间，这 共同确定目标的过程 下属人员却千方百计目标时可能会出现几个 够明确、不具有可衡量性。目标管理法 比较费时间，订立目标、对 及提供反馈都是十分耗时的，评价人每年 在