工作分析-工作分析概述.ppt

1、第七章 工作分析,教学目的和要求 了解工作分析的含义和工作分析的相关概念，正确理解工作分析的作用和意义和工作说明书的编写格式及应用，重点掌握工作分析的步骤和工作分析的方法。 教学重点和难点 工作分析的步骤和工作分析的方法 教学方法和手段 课堂讲授、案例分析,第一节 工作分析概述 第二节 工作分析的具体实施 第三节 工作分析的方法,第一节 工作分析概述,一、工作分析的含义 二、与工作分析相关的概念 三、工作分析的作用和意义,第一节 工作分析概述,一、工作分析的含义 工作分析(job analysis)，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述

2、出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题： 第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。,为什么进行岗位分析？,岗位评估人员 各职能经理 高层管理人员 在职人员自己,为什么进行岗位分析？,招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员,公司： 结合企业战略，应该设

3、计什么样的组织结构？ 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以胜任这个职位？,企业人力资源管理中遇到的问题,部门主管： 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内的发展？,企业人力资源管理中遇到的问题,员工： 我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里将如何发展？,企业人力资源管理中遇到的问题,企业人力资源管理中遇到的问题,人力资源部： 如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔

4、合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？,工作分析不是 针对个人的分析 针对员工的分析 绩效评估,工作分析,岗位与组织战略、结构和流程,二、与工作分析相关的概念,1行动(action)。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。 2任务(task)。指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。 3职责(responsibility)。由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 4职位(position)。由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。,5职

5、务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。 6工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 7工作族(occupation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。 8职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 9职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。,三、职位分析的作用,职 位 分 析,职位评估,招 聘,工作目标 的设定,任职资格 能力考察,确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。,了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。,工作目标的

6、设定是业绩管理与绩效考核的基础，工作 目标是该职位的应负责任的量化（实化）。,包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培 训等工作的任职资格能力考察。,1、使职位的设立具有科学性、合理性。,2、选择合适的人到合适的工作岗位。,企业价值链,3、为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据。,4、为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。,三、工作分析的作用和意义,(一)工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 1、为人力资源规划提供了必要的信息； 2、为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3、为人员的培训开发提供了明确的依据； 4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础； 5工作分析还为科学的绩效管理提

7、供了帮助。,(二)工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应,1通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 2在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。 3借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。,第二节 工作分析的具体实施,一、工作分析的步骤 二、工作说明书的编写 三

8、、工作说明书的发展趋势,工作分析系统模型,外 部 专 家 员 工 监 督 者,访 谈 问 卷 观 察 工 作 记 录 职业名称词典,职位目的 任 务 职 责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 所需技术 必要经验,任 务 职 责 绩效要点,技术条件 身体条件,工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核 薪酬管理,收集信息的方法,信息的来源,职位信息,工作描述 （J.D）,工作规范 （J.S）,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？,1. 工作活动 - 工作活动与过程、活动记录 - 所运用的程序；个人的责任 2. 工作中的人的活动 - 人的行为，如身体行动以及

9、工作中的沟通 - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品 - 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 4. 与工作有关的有形和无形因素 - 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。 5. 工作绩效 - 工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。 6. 工作背景 - 工作时间表；物理工作条件。 7. 工作对人的要求 - 个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。,是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是

10、任务的简单列举和罗列。 针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。 以当前工作为依据： 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 职位说明书不能含糊不清。 事实而不是判断： 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。,工作分析的原则,工作分析的常规程序,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）,搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的

11、典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表 实际搜集工作分析信息（职位调查表）,共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素,核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书,一、工作分析的步骤,(一)准备阶段 1确定工作分析的目的和用途。 2成立工作分析小组。 3对工作分析人员进行培训。 4做好其他必要的准备。,(二)调查阶段 1制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 2根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 3搜集工作的背景资料 4搜集职位的相关信息。 (三)分析阶

12、段 1整理资料 2审查资料 3分析资料,(四)完成阶段 1编写工作说明书 2对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。 3将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。,二、工作说明书的编写,什么是职位说明书？ 职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。 通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。,为什么要制定职位说明书？,编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各级主管的一项基

13、本职责。它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要的信息。,便于理解组织机构和工作关系； 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，薪酬调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下属的工作； 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评定的参考标准；,为招聘选材提供客观依据。公司可根据工作内容和技能要素，进行招聘工作； 便于制定个人工作计划和部门工作计划； 便于各级主管为下属制定

14、培训，晋升，公司内岗位调动计划。,在编写工作说明书时，一般都要按照一定的格式来进行，这里我们首先来看几种工作说明书的格式，见表71、表72和表73。 一般来说，一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体的项目： (1)职位标识；(2)职位概要；(3)履行职责；(4)业绩标准；(5)工作关系；(6)使用设备；(7)工作的环境和工作条件；(8)任职资格；(9)其他信息。,如何撰写岗位说明书？ How to Write a Job Description? 上级主管 岗位分析员 在职人员,谁完成职位说明书？,办法一、被分析岗位的直接主管； 办法二、岗位分析专员。,职位说明书的主要内容, 职位标

15、识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等,职位目的,应负责任,工作依据,职位说明书包括的内容,职位范围,任职要求,基础信息,工作说明书的监督与审查,将一个新员工填补到

16、工作岗位上的时候 当生产的产品或产出发生重大变化时 当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时 当工作单位出现重组时 在开始执行新的薪资制度的时候 当工作被赋予新的职责的时候,至少每年一次 由人力资源管理人员负责 在正式绩效评价之前的60天,职位说明书模板,职位说明书模板（续）,职位说明书模板（续）,职位基础信息, 职位名称 职位所属部门（大部门、小部门） 职位类型 职位定级 拟定人（人力资源专业人员 + 该职位的直接主管） 审核人信息（该功能/业务部门的主管） 评审小组代表签字 生效日期（批准日期）,职位概括 职位名称 指公司内部的工作岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理

17、。 部门名称 指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。 分支部门 指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可以省略。,职位概括 直接主管 直接上级主管的工作头衔. 直接主管签字和任职人签字 在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。 职位说明书撰写/修改人姓名 职位说明书撰写/修改日期,总体工作目标 请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗 位存在的原因是什么。 通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗 位是由一个任职人同时完成着两个或更多的 不同的工作。 此部分的撰写目的主要是从

18、公司整体的角度 看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对 公司业务的独特贡献。 通常以一个动词开始总体工作目标的撰写， 如计划，指导，监督，协调等。,总体工作目标 例如：销售经理 计划，组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。 干什么？计划组织并控制 影响什么？销售的运作 这样做的目的？在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销售利润。,汇报及联络关系 下属人数 指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之和。 内部关联 在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事/其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。

19、外部关联 指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。,工作性质及范围 用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位所能够作出的决定或建议是什么。例如： 在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临 的挑战是什么？ 其自行作出的决定是什么？ 在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？,主要工作职责 这一部分是职位说明书的核心部分。 主要工作内容（按重要性顺序排列） 每个职位都有若干项职责，最多不超过10项，最少不能少于4项，一般为6至8

20、项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成什么结果。,主要工作职责 例如：某行政助理的第4项工作是负责公司车 辆管理，可以写成： “4.车辆管理按照车辆管理规定，审批用车申请，监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核。” 又例：财务部某职位，其第三项职责是： “3.流动资金管理.预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。”,主要工作职责 再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘 员工，可以写成： “1.招聘.辨别，选择，面试，推荐，聘请合格的人选，在时间，成本和素质上满足用人部门的

21、要求。 公式：用动词表示反应或行动+行为对象+限制条件+要达到的结果+考核标准,注意要点： 使用简短而明确的词语。如果可能，请使用 只有一种含义的词。 要注意语言的简练和准确，具有概括性，不 要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。 在描述时，要将具有相同特征的事项归类， 总结为一项工作。 避免使用不必要的词语。,注意要点： 尽量用通用语言以替代独特名词。 着重强调能带来某一最终结果的行动。最 好能便于衡量。 建议使用动词词组：主要活动带来的最 终结果。例如：“在计划的费用内，领导， 控制销售活动以取得预期的销售额。” 要包括应做的和希望它做的工作。 不要迁就现在的任职者。,影响范围 财务数字：

22、 预算（计划/实际发生/未来预测），项目费用，销售目标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。 财务权限: 指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务批准权限。 人员数量： （包括直接主管和间接主管的人数）,影响范围 描述该职位说明书范围的有关数字。 以相关数字和/或事实说明该岗位会影响 到的工作活动的范围和程度。 该岗位直接或间接影响到的重要的数字。 该数字可以年度/年度/月份/不固定期限 为单位（视具体工作岗位及具体工作职 责而定）。,衡量标准 包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵盖最好，至少也要包括其中的一项： 数量：利润率，产量，收入增长

23、，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等等； 费用：单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比等； 时限：按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应时间等； 质量：准确率（错误率，次品率），可靠性等。,任职条件 此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上的，必须符合的，基本的，最低的，必需的知识、能力等的要求。 知能 本岗位所必需的受教育程度，专业知识水平及工作经验等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。,任职条件 专业技能 为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括实用性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客

24、户管理等） 行为素质能力 即任职人所必需的个人的，人际关系类的和/或管理素质及能力（例如：灵活性，承受压力能力，说服力，团队合作能力，计划能力，激励）。,三、工作说明书的发展趋势,结合工作流程编写“履行职责”已成为一个趋势。 结合工作流程编写“履行职责”就是在搞清楚工作链相互关系的基础上，在描述职责的任务时加入对象状语，也就说加人工作输入和工作输出即可。结合工作流程的描述可以提炼成下面的格式，输入的对象和内容+动词+宾语+输出的对象和内容+目的状语”。,第二个趋势就是企业越来越重视工作规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。这是因为在新经济条件下，

25、人的因素已经变得越来越重要，拥有优秀的员工已成为企业成功的关键，为了招聘到合格的人员，必须对任职资格条件做出详细的规定，因此工作规范就焚得越来越重要。,第三节 工作分析的方法,一、定性的方法 二、量化的方法,工作分析的常用方法,工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法,需要多种方法的结合,工作实践法, 工作分析人员亲自从事所需研究的工作。 优 点： 可以准确地了解工作的实际任务； 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适 用： 适用于短期内可以掌握的工作。 缺 点： 不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,打字员,直接观察法, 工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 优

26、点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 处理紧急情况的间歇性工作。 如，律师、教师、急救站的护士等等。,访谈法及其类型, 与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。 （最有发言权！）。 主要类型： 个别访谈法 工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。,访谈时提出的典型问题,你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？

27、 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？,访谈法优缺点, 优 点： 能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。 缺 点： 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度， 容易引起工作分析资料的失真和扭曲。,访谈时需要注意的几个问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种

28、工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,问卷调查法的优缺点, 优点： 能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。

29、调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。 缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,岗位分析的方法,工作日志法 观察法 问卷调查法 面谈法,各种方法的优、缺点？,设计岗位分析问卷 应包括的主要内容？,一、定性的方法,观察法。经理人员、工作分析人员或工程技术人员须对一个正在工作的员工进行观察，并将该员工正在从事的任务和职责一一记录下来。对一项职务之工作的观察，可以采取较长时间内连续不断的方式，也可采用断续的间或访察的方式。具体采取哪种方式，应根据该职务工作的特点而定。

30、观察法一般只适用于重复性较强的工作，或者与其他方法结合使用。,工作实践法 顾名思义，这种方法就是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。这种方法的优点在于能够获得第一手资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。但是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，如餐厅服务员；不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,现场访谈法 搜集信息的现场访谈方法，要求经理或人力资源专家访问各个工作场所，并与承担各项工作的员工交谈。在进行现场访谈时，通常采用一种标准化的访谈表来记录有关信息。在大多数情况下，员工和其直线经理都被列入访谈

31、对象，以便比较全面彻底地了解一项工作的任务和职责。 现场访谈方法一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不同工作的员工交谈时，就更是如此。专业性和管理性的工作一般更为复杂和较难分析，从而往往需要更长的时间。因此，现场访谈主要是用作问卷调查的后续措施。作为后续措施，现场访谈的主要目的是要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题；同时，分析人员也可借机澄清问卷中的某些术语方面的问题。,问卷调查法一个典型的工作分析调查问卷，通常包括以下11个方面的问题：（1）该工作的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例（2）非经常性的特殊职责（3）外部和内部交往（4）工作协调和监管责任（5）所用物质

32、资料和仪器设备（6）所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权（7）所准备的记录和报告（8）所运用的知识、技能和各种能力（9）所需培训（10）体力活动及特点（11）工作条件问卷调查方法的主要优点是可以在较短的时间内，以较低的费用获得大量与工作有关的信息，不过，其后续的观察和访谈往往还是必要的。,工作日志法工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取出所需工作信息的一种工作信息提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需要投入的费用也比较低。但是，工作日志法可以使用的范围较为狭窄，只是适合工作循环周期较短

33、、工作状态稳定无较大起伏的职位，而且信息整理工作量很大，费时费力。同时也应看到，工作人员在填写工作日志时，会影响其正常的工作，往往还会遗漏很多工作内容。如果由工作分析者来填写工作日志，因工作量大又不适合处理大量的工作。这些都限制了工作日志法的应用范围。,二、量化的方法,(一)职位分析问卷法(positiOn analysis questionnaire，PAQ) PAQ是由心理学家麦考密克耗费10年时间所设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。 PAQ的优点：它可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。 PAQ的缺点:只对体力

34、劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；PAQ由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差异，如警察和家庭主妇；此外就是PAO的可读性差，没有受过10-12年的教育无法理解其全部的内容。,(二)职能工作分析法(unctional job analysis，FJA) 该方法有两种，一种是美国劳工部(DOL)的HA系统；另一种是范纳(Fine)的FJA系统。 DOL的FJA系统主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。这种方法假设每种工作都包括三种最基本的工作职能：数据(data)、人员(person)、事务(task)，

35、每种职能都划分出了若干难度等级，见表79。,(三)弗莱希曼工作分析系统法 该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与工作有关的52个能力维度进行评价，这些能力维度见表7一11。 企业在运用这种方法时，需要将这52个维度都展示给专家，由专家指出每一个尺度图中的哪一个点数能够最恰当地代表某一特定工作所要求的能力水平，最后根据评价的结果绘制出某种工作所要求的能力的全图。,(四)关键事件法(CIT) 关键事件法是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致如下： 导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象

36、 行为的后果 工作者可以控制的范围及努力程度的评估,实际操作的步骤如下： (1)把每一关键事件打印在卡片上。 (2)让多位有经验的工作分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可以不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。 (3)对类别予以明确的概括和定义，如表713，将所有放在一起的8个关键事件概括为“准确、整洁的质量控制能力”。 (4)资格条件比较，从关键事件分类与概括中，可能得出数个任职资格条件，其中一些可能比另一些重要，重要程度可按下面的标度评分： 1：很不重要；2=比较重要；3=重要；4=非常重要；5=极其重要 然后以大家的平均分数值作为各个任职资格条件的权重值。

37、,(五)工作分析计划表法(job analysis schedule，JAS) 这是美国劳工部创立的一种工作分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时要由训练有素的工作分析人员负责收集信息。表714是工作分析计划表的样表。,职位分析方法的比较,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进

38、行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,岗位评估 Job Evaluation,岗位评估？ 岗位评估确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。,岗位评估的定义,岗位评估不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。 比较的过程 分析的过程 判断的过程 有章可循的过程 以岗位为中心的过程,为什么要进行岗位评估？,为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础 保持评估公司内部

39、岗位相对大小关系的一致性 同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现 正式的岗位评估为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架,成员约为5-12人。 由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员,因为主管较能了解全盘作业。 各部门所派成员人数必须相当。 参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献。 熟悉有关薪资管理的理论及技术。,工作评价 工作评价委员会的组织及其作用,对岗位评估小组的要求,岗位评估小组成员应做到： 客观，公正 顾全公司整体 具有良好的分析能力 将岗位需要与具体任职人员条件区别开来 要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识,工作评价 工

40、作评价委员会的组织及其作用 选择评价办法 区别及筛选指标工作 由薪资部门提供有关指标工作的工作内容、资历要求的职位说明书，以供发展、筛选及划定可酬因素之条件定义，相互比重，以及等级尺表。 评估指标工作，决定各工作之间的相对价值，并进行其余工作之归等。 建立薪资架构。 发展合理化薪资制度。,岗位评估的原则： 岗位评估针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱点； The concern is with jobs not people, the strengths or weaknesses of the individual currently doing the job are

41、disregarded; 评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。 The value of the job to the organization is assessed as if it were being carried out in a fully acceptable manner (no more, and no less).,评估的程序基于以下三点： The process of evaluation is based on: INFORMATION JUDGEMENT METHOD,工作评价,简介HAY HAY方法要求使用者对所有岗位进行描述、评估、归类，然后划分级别。随着公司的成长，会出现许多新的工作岗位。各个岗位之间互有差别。这样就很难明确他们相互之间的重要性，进而很难决定薪酬水平。Edward Hay研究并开发了点数评估系统，以确保各职位有序地排列。 目前全球大约有9000家公司使用HAY方法。如，花旗银行，HP，SIA。,职位三因素： 知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应具备