营销人员财务管理知识专业培训课件

1、财务创造价值：营销环节的财务管理,营销财务管理,营销环节的预算管理,1,营销财务分析与报告,2,信用与应收账款管理,3,项目式销售的财务管理,4,一、营销预算与考核,营销预算的思路、框架与预算分解 营销预算程序和要点 销售预算的难点问题剖析 营销费用预算与控制,销售预算制定的程序,市场预测与分析 预测销售数量 预测销售价格 制定销售收入预算 销售成本预测 营销费用预测 制定销售预算损益表 制定营销行动方案 销售预算质询 销售预测反馈系统建立 滚动销售预算,责任中心设置,CG005市场部 | | | |- CC050 市场管理部 | |- CC051 广告宣传部 | |- CC052 零售终端部

2、 | |- CC053 市场培训部 | |- CC054 市场情报部 | |- CC090 促销员外包,常见的责任中心 利润中心 事业部 产品线 区域分公司 客户 成本中心 组织架构 分公司,市场预测与分析,市场预测的目的 确定市场增长率 确定主要产品策略及销售目标 确定市场销售分布 确定客户与产品的对应关系 市场假设的建立过程与逻辑 公司战略回顾 确定：市场占有率、目标客户、产品开发方向、重点销售产品、销售增长方式 产品销售规模和毛利预测 市场产品战略聚焦% 企业发展投入战略聚焦% 战略投资的预测,如何预测销售数量,销售数量预测方法： 销售团队预测 经验+专家估计 战略增长目标（市场份额与销

3、售收入） 损益+投入产出+保本点 行业增长率遵循 销售数量的增长陷阱 销售数量的弹性空间 产品主导型,手机公司,如何预测销售数量,产品主导型,通信公司 销售数量,如何预测销售价格,毛利与成本假设 市场毛利水平 行业发展周期 营销策略预决策 产品组合策略 产品定价策略 销售扩张策略,如何预测销售价格,产品主导型,通信公司 销售价格（不含VAT,销售收入的预算制定,信用与应收账款 信用额度 账期 月度销售收入分解 利润中心报表 业务单元 部门 产品线 会计要素：收入、税金、成本、费用、应收账款,销售收入的预算制定,产品主导型,通信公司 销售收入（K，不含税,营销费用预测,强制预算与弹性预算的应用技

4、巧 酌量费用方法的使用,预算损益表的制作流程和内容,产品销售成本,预算损益表的制作流程和内容,销售价格、数量与税金 成本、费用 数学模型的建立 合理性分析与检验,营销行动方案的制定,不能用数字表述的重要活动 行动计划 渠道建设 分公司扩张 重要指标KPI 重要的时间里程碑 新产品上市 改革的行动 员工满意度,关于目标的准确性的理解,由于企业经营管理环境的复杂性，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，要在事前精确制定企业预算目标，做到百分之百的公平合理是不现实的。 一是追求预算目标百分之百的准确没有意义，预算工作的努力方向是：预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方

5、法，符合公司的整体战略部署，这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百准确和公平，但从长期和大多数企业看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。 二是管理和控制本身是一种艺术，预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上（收入、利润），而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中,深入理解预算,计划本身什么都不是，而编制计划的过程就是一切。 艾森豪威尔,营销费用怎么管,先了解营销费用包括什么 营销管理相关费用 行销签单相关费用 市场推广相关费用 策略制定相关费用 对这些费用可以按照费用属性匹配 固定成本（半变动） 变动 基础投资-战略决定性成本 针对这些不同的

6、费用，成本管理方法怎么选择？ 无论那种方法，细分是了解情况、管理成本的必不可少的工具,营销费用分类举例,营销费用管控方法,管控方式 预算 SOP，规矩的建立，包括授权 职业操守和企业文化，直接的业务判断和管控，职业的压力 责任中心与考核 现场管理 高频率报告 事件紧盯 决策支持中的营销假定管理 财务的作用 分析 预警 比较 绩效与费用对比,营销费用管理系统,营销费用管理系统流程 设立责任考核中心和策划营销费用管理项目 营销费用预算 授权和审批管理 借款和报帐流程 个性化营销费用报告 营销费用控制职责分工 营销费用操作系统流程,市场投入决策：波士顿模型原理,1,2,3,5,4,6,7,8,10X

7、,4X,2X,1X,0.5X,0.1X,0,5,10,22,相对市场份额,市场增长率,市场投入决策：波士顿模型对投资的决策,固定促销费用,变动促销费用,促销费用投资,大,小,费用投资力度,问题小孩,明星,现金牛,瘦狗,决策支持：增量销售与增量费用,决策支持：某企业营销费用占销售额比例,决策支持：某企业营销费用占销售额比例,二、营销的财务报告与分析,深入理解营销财务分析 财务分析的基础工作及准备 营销中常用的财务分析方法应用举例 营销财务分析的重点及技巧 财务辅助决策分析 财务分析与财务管控的关系 对财务分析方法和作用的再认识 营销财务报告体系 营销财务预警,什么是财务分析,以下哪些算是财务分析

8、？ 流动资产/流动负债=？ 收入-成本-费用=利润；总资产=总负债+所有者权益 其他应收款是由什么样的明细组成的？ 其他应收款的账期分布？平均账期？ 其他应收款明细的结构？平均欠款金额或者前10名？ 协助分公司进行报价，看看总价能打多少折？ 计算每个月的库存趋势 损益表的实际数据与计划数据对比，与去年数据对比 费用明细科目列表 建立本量利分析模型,财务分析的基础工作,比较数据的准备 企业内部历年的信息？ 关联公司信息？ 企业的产品和行业信息？ 竞争对手信息？ 市场信息？ 财务标杆？ 责任中心的配置 利润中心 成本中心 项目中心,成本中心设置,CG005产品规划部 | | | |- CC050

9、产品规划部 | |- CC051 产品设计 | |- CC052 产品部 | |- CC053 产品情报 | |- CC054 综合管理部 | |- CC090 OEM产品,常用分析方法,差异分析 帐户分析/余额调节表/变化过程表 明细分析 过程分析 数据库方法 比例分析 比率分析 结构分析 趋势分析 财务的评论或行动方案,如何分析销售费用,分析的起点是比较， 你先把销售费用的数据搜集一下，比如今年的，去年的，预算的，然后用今年的对比去年的来看增长，对比预算的看节约不是超支。 再看销售费用占收入的比重， 今年的，去年的，预算的，比重上升或下降是什么原因（因为销售费用应该是相对稳定的）。 最后看

10、一下销售费用的明细， 你可将其按性质分为人员/差旅/办公/房租水电/折旧等，然后按细项看哪项是比重最大，与去年同期比如何，是否有节省空间,对于业务招待费的分析，可以从哪些角度呢,我认为应该考虑这些： 招待费开支的范围是否符合公司规定 招待费开支的标准是否符合公司规定 招待费的总额是否超标？原因？ 招待费的使用后的效果？ 与预算对比； 与上年对比：招待费占收入比； 招待费增长率与收入增长率对比,对于业务招待费的分析，可以从哪些角度呢,常见的管控方法有哪些？ 预算 承包 制度规定（政策与流程） 授权 分析方法： 是否满足预算、制度要求，通过对比 趋势是否向好还是向坏，要提前预警 结构是否合理，谁花

11、的多谁花的少 相关性是否合理，比如：与收入增长、利润增长确实是否一致,比较损益表,决策支持：反映价值链的损益表,决策支持：不同渠道模式的效益比较,产品生命周期管理,可行性分析 市场先导，立项依据为市场与技术的结合； 销售预测及本量力分析； 投入产出分析及弹性分析,产品贡献分析产品项目预计与总结,决策支持分析：价格,A企业：变动成本500，固定费用300 B企业：变动成本800，固定成本50 销售价格为900元？ 销售价格为700元,价格调整决策,降价将获得多少数量的变化,一定幅度的降价将导致多少数量的提升来弥补,降价幅度,需要销售数量的增长,变动前的毛利,价格调整决策,提价将获得多少数量的变化

12、,一定幅度的提价可以缓解多少数量的压力,提价幅度,可以接受的销售数量降低,变动前的毛利,营销财务报告体系,业绩预警与调整,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,营销财务预警：设立预警标准,财务分析与管理：二八法则应用,分总、销售经理销售业绩排名表 商业发货、回款排名表 前20%代理（零售店）销售排名表 前20%产品销量排名表,财务分析与财务管控的关系,财务数据如何才能可控？ 需要有人去控制 落实到人 对财务分析与报告的再认识 财务分析不是数学分析 财务报告不是文章 办公室财务分析与报告,三、应收账款与信用管理,建立信用管理体系 信用政策的核心 信用政策的主要内容 分析客户信用状况 信用额度与

13、账期的确定 应收账款管理 应收账款分析 大额应收账款回收技巧 应收账款管理的责任 想办法让用户付钱,信用管理体系建立,信用政策的核心 运用信用工具的收益和需要付出的成本 信用管理带来的收益 信用管理带来的成本 权衡,信用管理体系建立,信用政策的主要内容 目标 考核项目 授信标准 授信期限 赊销合同条款的要求 对担保的要求 收账政策,信用管理体系建立,分析客户信用状况 信用额度与账期的确定与监管 结合信用评估报告 信用额度 对比其他供应商 从低额度开始 期间信用总额 财务报表数据分析 （信用额度可以定期调整,信用管理体系建立,账期 行业情况 与DPO比较 企业存货周转时间 企业的资金情况和融资能

14、力 企业在产业链条上的话语权 特别时期-危机时期 个别客户和个别情况 资信调查与分析的发起时机 大额应收账款的回收 案例1：现场解决 案例2：贴身紧盯 案例3：人海战术 案例4：不厌其烦,应收账款管理技巧,应收账款的管理流程 对单笔业务， - 程序上应通过销售通用格式合同，和订单及订单注释来减少由于合同要件的模糊，带来应收账款难以确定，或变更。 -通过销售的业务手段，采用换货，补货，折价等方式处理次要争议。 多笔，在持续的基础上，应收账款的管理必须采用的方式 - 信用管理 - 简化常规业务（如上） - 专业服务商 - 定期对账 常用监测指标 账龄 DSO 平均账期 坏账比率 销售额与实际收款额

15、的比例,应收账款管理技巧,应收账款分析 明细列表 分析账龄，通过与销售人员一起了解逾期原因，评估风险。 分析不同地区，业务部门，个人的应收账款周转，逾期，坏账等情况。 分析不同类型客户的周转期，逾期，坏账情况。 同公开的行业信息对比。 应收账款余额超过信用额度的分析 回款考核 财务经理与营销总监的责任 奖金池与回款比例发放 案例1：逾期调离专项措施 案例2：连坐机制 案例3：收付实现制,应收账款管理的责任,销售人员是应收账款的第一责任人 货款催收 客户真实信息的收集和反馈 客户品质的判断和反馈 市场情况/行业情况的预测和反馈 客户风险信息的反馈（比如客户采购人员离职，管理团队变更，其他重要变更

16、） 及时解决影响应收款确认的各种事项 财务部/信用管理部是第二责任人 账务与对账 分析与风险提示 保护性手段的发起 定期拜访 出现超期AR的客户拜访与协商 联系和推动催收程序,应收账款管理技巧想办法让客户付钱,确保合约提供了及时付款的有效激励条款。 如果在最后付款期前仍然未付款，可以重新谈判并考虑允许顾客分期付款。 进一步，明确告知对方，下一步将采取法律行动。 请律师处理 将所有的收款活动都写成书面文件并保存好先前所有的合约凭证以备诉讼之用。 如果债务不大，不值得法律诉讼，可以将坏账交由债务清收机构处理。比较一下成本等,应收账款管理技巧想办法让客户付钱,销售人员催款和洽谈 客户经理的催款和洽谈

17、高级销售人员的催款和洽谈 财务人员/信用人员的催款和洽谈，律师的催款函 实地收账 是否继续发货 是否向客户的上级公司反应 是否向客户的兄弟公司发货 对于欠款客户的新订单的处理，是否修订信用政策 财务定期直接核对/函证的必要性,应收账款的特殊问题处理,人员变更导致的“历史问题” 对账不清导致的问题“悬挂” 收入增长的助推器“双刃剑”效应 应收账款之危险地带资金断流 应收账款之“蚁穴”信号衰减效应 应收账款政策的变革之痛 营销人员的收款技巧训练（职业团队建设） 应收账款管理之精细化路线,应收账款的实质与形成机制,1）报价 （2）合同管理 （3）订单处理 （4）发票开具 涉及的问题： 因何产生债权

18、金额 （涉及正确的货物，价款，正确的品质，正确的数量，正确的交期，正确的方式(标识，包装，证书)） 合法性 履行期限 履行地点 履行方式 款项结算 定金，违约金 附加费用等等,四、项目式销售的财务管理,项目式销售特点 售前与投标 交付与过程管理 项目风险控制 项目销售合同的审核,项目成功的定义,什么叫做项目失败,按 预算,按时,高 品质,项目成功的新公式,什么叫做项目失败,与项目的所有利益相关者共同设定对项目的成本-进度-质量均衡的期望,在整个项目过程中都对期望进行管理。如果均衡发生了变化，一定要确保所有的利益相关者都知道并接受新的均衡情况,在预算内按时、按质交付项目成果,反之，没有满足项目干系人的需求就,什么叫做项目失败,需要的,得到的,诸如： 亏本 不能按时验收 不能按时回款,项目成功的关键行为,一个端到端的全流程项目，按时间段可分为三个阶段：投标前阶段、投标阶段、项目执行阶段。 项目是一个系统工程，三个阶段缺一不可,投标阶段,项目执行,标前阶段,全流程的项目管理,项目销售指导战略 分包认证策略 分包商和供应商资源的认证 预算模型的制定和单价询价,项目成功关键行为1：标前,投标阶段,项目执行,标前阶段,项目成功的关键行为,成立一个功能健全的项目投标组 项目产品规划与设计 制定项目总体解决方案和投标策略 分包商的谈判与选择