2021年企业培训的“导师制”

1、企业培训的“导师制” 企业培养人才的方式多种多样，而选择何种培养方式，则与行业的性质、企业所处的发展阶段、内部文化氛围、员工的能力素质水平等多种因素息息相关。 什么样的企业需要考虑使用“导师制”呢？回答这一问题之前，我们首先要清楚“导师制”与其他培养方式相比有何不同。 员工a，是5年前通过校园招聘吸引来的优秀人才。在为企业服务的5年中，他先经过一年的一线销售锻炼，业绩突出。又带过两年团队，实战管理技能得到提升。后派去印度做了为期半年的项目，积累了项目运作经验；又到亚太总部进行了半年的全方位培训，在系统地学习业务知识的同时，还拓展了人脉。现在，他的职务是运营部见习经理。 不久前，我们询问了他下一

2、步发展的计划，并提供了一些需要承担p&l的岗位。面对这些需要承担沉甸甸业绩指标的职位，他头一回感到了困惑。于是，他报名参加了一个为期两天的职业发展规划培训，但这次培训并未让他找到答案。他又打 _给同学朋友，大家也未提供可行性的建议。想问现在的老板，但亲密感尚未建立，这时的老板并不是好的 _对象。 通过与a的进一步沟通，我们发现他时常提及一位曾在中国区工作过，后被派往东南亚某国任职的高管，他对这位高管充满了敬意。那么，如果能让这位高管来做a的导师将是一个理想的选择。于是，我们这样安排了。 通过以上案例，我们可以提炼出“导师制”区别于其他人才培养方式的几个主要特点。 第一，“导师制”所 _的不仅是

3、工作上的问题，更多的是个人问题。 此外，在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（workshop）、e-learning课程、做项目等常规的人才发展方式来解决。“导师制”无疑是最合适的。 第二，“导师制”鼓励 _的“一对一”的支持性关系。 “导师制”采用“一对一”的指导方式，因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。而绝大多数人才培养项目都是短期的、针对群体的，只适合解决普适性的问题。 第三，导师言传身教的榜样作用。 导师的挑选是严格的，他们一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功

4、的典范。“导师制”中，导师的榜样（role modeling）作用、言传身教的力量是独一无二的。 第四，隐性知识的传承。 大多数的学习方式传播的都是显性知识，就是能被总结进 _的知识。而“导师制”在施行的过程中，mentee从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的 _技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著。 虽然“导师制”在人才培养方面有其独特的作用，但是如果要把它作为一个实实在在的项目在企业里落地推行下去，还是会面临不少挑战。而“导师制”能否取得实效，就取决于如何解决这些问题。“导师制”的推行，首先会遇到的问题，就

5、是企业对师徒关系（mentoring）的态度。 “导师制”中的师徒关系，多数是“非正式”的，不是公司强制指派的，不会出现在正式的 _架构中。如果企业文化不够开放和包容，这种非正式的关系就容易被误解和扼杀。所以，企业要有一个开放的人才培养氛围。 人才培养的概念不仅仅局限于上司对属下的栽培，而是全方位的人才培养观念，具体体现在：对前来本部门进行交叉培训（rotation）人员的关心，对跨部门项目小组的支持，对企业推行的各种人才培养项目的积极参与等等。有了这样一个开放的、全方位的人才培养观念，“导师制”的实施和 _才会有适宜的土壤。 我们三年前开始在中国区推行建立coaching culture，在所有的 _力和管理课程中都会加入教练的概念，培养管理者“发展人”的意识。mentoring 与coaching相似之处在于：都是鼓励mentee/coachee的自主精神，而不是依靠ment