QC成果制作注意事项

1、QC 成果制作注意事项前言及小组简介1、可介绍与课题相关的企业的情况2、小组简介中应介绍的基本信息：成立时间、注册登记号、人员结构、人员素质情况、课题类型、本次活动时间范围。（有下划线的是必须具备的）如攻关型的有基层人员、管理人员和领导参与的“三员”，可用饼分图表示。一、课题选择1、可用“头脑风暴法”列出可供选择的课题2、用“亲和图”进行归纳分类3、用“矩阵法”进行选择定课题4、选题理由要充分扼要。可用水平对比法（上级、同行或客户的要求； 现状的水平是多少，要用数据说话）。注意：选题理由中的目前现状的 数据是指活动前的数据，可以覆盖到现状调查时之前的数据。5、活动计划表（甘特图）的起止时间不能

2、重叠，只有最后的总结打算能与上一阶段的交叠（活动计划表有没有都不扣分，计划表要放在选题理由之后）二、现状调查1、自选目标有现状调查；指令性目标没有现状调查，而是进行目标可行性分析，目标可行性分析的内容和手法跟现状调查一致。现状调查与目标可行性分析不能同时存在。2、现状调查是为设定目标提供依据。3、现状调查常用分层法、排列图，现状调查的数据要比选题理由中的现状调查更加深入。三、设定目标1、要体现民主和全员参与，取得共识，可以说“经过小组讨论，我们一致把目标定为.”2、目标值设定方法：横向比较：与同行先进水平比纵向比较：与本企业历史最好水平比与标准和规范对比：标准要求，选用标准的指标要求（指令性目

3、标） 顾客提出的要求：上级下达的目标、考核指标（指令性目标）四、原因分析1、常用因果图、树图、关联图2、注意：如果在现状调查时已经找出了“主要症结”。则原因分析时要针对“主要症结”展开分析，而不是又对课题展开分析。3、如果找到的症结有两个，如今年电解二的 QC 成果，就用关联图对两个症结展开分析。假如用因果图或树图，必须用两张图，分别展开分析。4、注意：“技术水平低”、“责任心差”等，这些不是末端因素，因为不能直接采取措施把它们解决掉。因为它们还可以往下一级分析， 什么原因呢？是因为培训少？还是缺少考核制度？（末端因素：是 指能直接采取措施的）5、注意：树图是没有箭头的。五、确定要因通过现场验

4、证、现场测试、测量、调查分析，通过数据证明。六、制定对策常用头脑风暴法提出各种对策旨在消除、降低或隔离要因的影响用 5W1H 的原则制定对策表1、注意:对策和措施不能合并为一体。措施是对策的具体行动计划2、每一个要因的对策的小目标要等同于或高于该要因的判别标准， 目标要尽可能量化，或可检查3、如果是靠领导决策，例如购买什么设备就能达到目标，或是很大的技改项目，不是靠小组自身的努力完成的对策不是 QC 活动。4、把技改工程作为对策是不对的，通过技改工程达到目标也是不对的。但是，在技改过程中遇到难题、难点时，可以通过 QC 活动来达到目的。5、注意：小组是基层组织，超出小组能力时，可 “向上级部门

5、提出建议”，经过审批后，再做 QC。七、 对策实施1、 每一项对策实施后，都要检查对应的小目标是否达到，用数据体现。为达到的，运用头脑风暴法，修正对策。（有 PDCA 小循环的， 要展开来讲，重点讲，体现小组遇到难题，努力克服）2、 实施过程要有重点，能体现小组运用好的统计技术、攻坚克难的过程。（不要像记流水账一样，要详细得当）3、 检查对策是否有副作用（对安全、环境、成本及其它的影响）八、 效果检查1、 效果检查的时机：对策表中的对策全部实施完成后。2、 效果检查的内容：（1）目标是否实现。（收集数据，做成表格、再做其它图形，如柱状图、排列图等）（2）现状调查中的症结是否解决（消除、降低还是隔离？，收集数据， 可以用排列图）（3）经济效益（没有取得经济效益的不用）（4）无形效益（必须有。如质量意识、知识、能力、运用 QC 工具、企业形象等，用雷达图），无形效益也可以放在总结阶段。（5）意外收获（跟对策、措施相关的收获，不相关的不检查）（6）有无副作用（对可能会带来副作用的对策、措施进行检查），有副作用的要重新解决。九、巩固措施目的：防止同类问题在发生。1、巩固期：至少有三个统计周期。2、一次性的措施不用纳入标准。（一次性的措施