精益生产与实际案例优秀课件

1、精益生产与实际案例,第一模块： TPS对于成本的认识和诞生背景,全球五大汽车公司2003年经营实绩,日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐 “头把交椅”,例：2004年7月20日中国汽车报,1. 企业目的,支持丰田生产方式経営的见解想法,用文化来充实生活,通过会社使地域活性化,使従業員生活安定为基础,为此、首先提高利润是 企業继续存续基础,继续谋求与国际社会的調和、 （丰田将通过车辆供給实现,完成社会的使命,2. 如果成本不下降利润不会増加,1) 售价,售价由客户決定,原价 利润,售价

2、原价,2) 利润,利润,售价,原价,售价,原价,利润,1)原价主义,2,原价低減,原价低減,原价主义,销售价格与保本点,销售线,产品数量,总成本,变动成本,固定成本,金 额,提高售价不一定获得利润,3. 原价低減提高生产性,設計的好坏是決定的方法、但、即使用同样的制作方法原价也会改変,生産性 労动生産性,生産性,労动生産性（人数更少） 設備生産性（設備投資更便宜） 材料生産性,更便宜的材料、更贵的歩留,4. 由制作方法改变原价,材料費,労务費,采购 部品費,能源,其他,原价的構成,各社同样費用,依据各社制作方法 費用也不同,2,3,4,物流的过程,即使同样的設計、同样的設備、同样的材料也用物流

3、的方法改变原价,丰田生产方式的由来,背景,战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：49年底公司急需 2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为“公司肯定裁员”，在4月7日开始实行罢工。丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600

4、名志愿辞职员工”内容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然决定辞去总经理职务，此后1700名员工自愿辞职。6月10日，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。 留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产方式、加上自働化，进而产生了 TPS 。 TPS在一定意义上讲是危机的产物,精益生产方式的起源丰田生产方式,1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至 社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。 丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆 汽车，而福特的鲁奇厂一天就

5、生产7000辆汽车。 日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货 的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。 日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换。 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技术。 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域 出口汽车,必须使用非常规的方法 才能生存,贫油时代”诞生了永不亏损的神话,上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。 全球经济的大衰退，百业萧条， 在全球性的能源危机中，世界各 国制造业，特别是汽车产业惊奇 的发现唯有日本丰田汽车公司能 在逆流中稳健的挺进，即使减产 仍然获得高额利润。 一个人，和他的一个团队，运用 了与众不

6、同的一个方法,第二模块： 存在于企业活动中的7大浪费和解决问题的方法,获得利润的方法,由于产品的价格由市场决定，因此成本的高低将直接影响企业利润的多少，只有不断的降低成本，企业才可能获得好的经济效益。 在生产的过程中存在着各种浪费，这些浪费严重的影响着公司的成本和劳动效率，为了使公司得到效益，我们必须不断消除浪费，因此我们说： 彻底的消除浪费，降低成本，获得企业整体利润的增加,精益生产的思想基础,到处都有的浪费（MUDA）现象,浪费（MUDA） 的概念,动作,作业,A 浪费,C,B,C 纯作业：通过作业，增加附加价值的作业 例：A 装件紧固螺丝 W 点焊点 P 冲压制件等,B 不增加附加价值的

7、作业：现在的作业条件下不增加附加价值，但不得不作业 例：拿放工件，检验，物流等,A 浪费：作业中不必要的动作 例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、 多余的搬运等,浪费：用只会增加成本的各生产要素来表示可以说浪费是 不增加附加价值的生产要素的总和,造成成本上升的最大原因浪费,过剩生产的浪费。 过多在库的浪费。 等待的浪费。 搬运的浪费。 加工本身的浪费。 组装不良品的浪费。 动作的浪费,用精益的眼光去看待浪费（一,过剩生产是最大的浪费。 然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时 甚至受到赞扬,整体比个体的生产效率更为重要,生产过剩的危害,1.问题即待改善点被掩盖起来 2.还会

8、发生新的浪费,材料、零件的过早消耗 电、气等能源的浪费 载货托盘、空箱等的增加 搬运车、叉车等的增加,人员的增加 在库品存放场地的增加，库存的增加,对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心 为了适应后工序的不均衡 由于错误的认识提高运转率或追求 表面的生产效率（前述） 害怕生产线停止 作业人员过多 生产系统有问题,生产过剩的产生原因,用精益的眼光去看待浪费（二,生产现场最常见的浪费等待。 所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精 益里被称为“手在等待的浪费,用精益的眼光去看待浪费（三,加工本身的浪费 为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程这样的 加工办法是不是最好的？

9、改善完毕的还有没有浪费？方法不 会只有一种。 发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么,老板发传真的启发,用精益的眼光去看待浪费（四,搬运真的是浪费吗？ 很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言： 搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运 比减少搬运更好，这是我们考虑的问题,用精益的眼光去看待浪费（五,最恶的浪费是过多库存的浪费 大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发 现。浪费现显化-让问题一一暴露出来没有危险减少在库。 在库数量是衡量企业经营力的尺子,高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会,用精益的眼光去看待浪费（六,最没有

10、价值的工作动作的浪费 你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看 到到处存在的浪费动作。 .时间是动作的结果-快与慢的分析,用精益的眼光去看待浪费（七,最无效的工作制造不良的浪费 制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费,又出现了一个不良品,各种浪费中两种浪费最为严重 第一是过量生产 第二是库存太大 为了发现浪费我们必须使用目视 管理的方法和目视管理的工具识别浪费。 用两大支柱消除浪费,解决问题与管理的循环系统,日常工作的本质就是在解决问题，也就是根据管理循环系统的步骤仔细的运用，以下图示解决问题的顺序,1.发现问题 2.设定目标 3.解析要因（5W1H,4.决定对策,5.实施对

11、策,6.确认效果 7.防止再发生 再发现问题 设定目标 解析要因,Check 检查 确认,Action 总结 反思 Plan 计划,Do 实施,Check 检查 确认,第三部分 具体的推进步骤,第一步现场管理进入良性循环的基础和前提,5S,保持正常的状态；标准化现场管理的规定的明确化以及遵守,P-D-C-A-P,要因解析. 真正原因的追究 5W问目标物,研究解决方案.处置 改善小组成立 问题现象处置 再发生防止 现场信息共有化 管理指标管理监督者的一天,5S；标准化作业 品质的保证 改善的基础入管理轨道的基点，管理积累循环的新起点,问题现象（品质不良.浪费） 改善的着眼点 现地现物目视管理 管

12、理者监督看每天现场点检,第二步现地 现物问题点调查，信息目视化 共有化，把握现场现状,问题现象 异常状态的发现：改善的出发着眼点 现地 现物 目视管理 （EX） ANDON（安东） 管理人员 技术人员现场集中办公 人员 品质 安全 生产管理板 由管理者监督者每天连续地进行现场视察 （EX） 有无作业困难较大 容易引起操作者疲劳的时候 有无现场存在多余的动作（搬运 多余的行走） 有无物品放在固定地点以外 等 数量是否过多，每天有无变化 数量稳定情况下，是否可以减少数量 要因解析 对真正原因的探究（5W1H） 问 为什么？为什么？五个为什么 不是问人 而是问目标物，现地现物的调查解析。 每天工作的

13、人最了解现状事实，应发挥他们的作用。 追究发现问题的真因，是解决问题的前提，占解决问题管理循环的60,第三步自主改善，永无止境，进入管理良性循环,改善课题及目标的设定,企业的必要性（NEED,EX）（a）问题现象处置 对异常现象的范围特定 修理方法的研讨选择确定实施修理确认良坏,EX）（b）再发生防止 通过检查防止流到下序防误操作装置标准化情报流动制度的迅速运行（使不良数量减少） 各工序内品质保证信赖性的提高 QA矩阵 完结工程 变化点管理 等等,第三模块： TPS的2大支柱,5S、作业标准,丰田生产方式的二大支柱,准时化（Just In Time） 在必要的时候 生产及运送必要数量的 必要的

14、产品,自働化（自动化） 后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序 产品质量是由各个工序创造的,丰田生产方式的二大支柱（一,JIT,1.工序流程顺畅化 2.按照需要的数量确定节拍（平准化生产） 3.后工序领取方式,1.标准化作业 2.适量的在制品、库存 必要的最大-最小量 确定的工艺定置区 3.看板（KANBAN,自働化,1.加工完了马上停止（不过量生产） 2.在各工序内实现产品质量的创造,1.出现异常时，停机停止作业 2.显示异常 （ANDON，显示屏） 3.临时对策和再发生防止对策的制定和实施,准则,方法,丰田生产方式的二大支柱（二,自 动 化,准 时 化,5S标准作业,丰田生产方式

15、,准时化（Just In Time） 必要的物品 必要的时候 必要的数量（进行生产及运送） 自働化（自动化） 后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序 产品质量是由各个工序创造的,1955年盛行“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，提出“2S,200年前流行于日本的家庭管理方式，针对物的整理整顿,1986年，首本5S改善专著问世，日本全国掀起5S热潮,以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化,巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐,5S演变 历程,SSEIRI SSEITON SSEISO SSEIKETSU S-SHITSUKE,整理：区分必要品与不用品，清除不必要品,整

16、顿：给必要品明确定位与标识，减少寻找时间,清扫：将现场保持清洁、明亮、无垃圾干净清洁状态,清洁：维持以上3S，保持现场能一眼发现问题的状态,素养：遵守以规定的事，养成良好习惯,5S关系口诀,只有整理没整顿，物品乱放很难寻。 只有整顿没整理，有用无用混一起,整理整顿没清扫，到时物品用不了。 三项都有没清洁，效果没有路走斜,维持以上练素养，员工团结精神爽。 长期实施定目标，公司管理水平高,他可能发生什么危险,自働化与自动化的区别：l,自働化是在有异常发生时，机械本身可自行判断而停止其运转。相反的所谓自动化除非经人去关上开关，否则会继续运转。因此自働化是不易发生不良品的机械、模具、制具的生产线,自働

17、化的工具-目视管理 定位停止,精益生产方式的两大支柱-自働化,停线 生产线的再启动 找出不良原因，进行对策 再发生防止，事后管理,常见的目视管理应用,线条表示区域线、最高、最低点,绿色、红色指示灯,作业指导书、标准作业表,工具的行迹管理,人员去向看板,标明位置、步骤、检查点的指示灯,假设机器不动了，我们如何对待 换上保险丝，继续工作 连续问5个为什么 “为什么机器停了？”-“因为负荷大，保险丝断了。” “为什么回负荷大？”-“因为轴承部分不够润滑。” “为什么不够润滑？-“因为润滑油泵吸不上来。” “为什么吸不上来？”-“因为油泵轴磨损了，松动了。” “为什么磨损了？”-“因为没有安装过滤器，

18、粉屑进去了。,精益生产方式的两大支柱-自働化,按售出情况进行生产,库存,a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l,m,n,o,p,工序中的多方汇合会导致众多的产品到处滞留,无法把握需交货的产品什么时候才能加工好,传统的生产，按照功能区分加工单元,改善后的生产按照产品别划分单元，使产品实现在加工工序的快速流动,a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l,m,n,o,p,库存,平准化,准时化生产,工作负荷量,日期,装配线每天按 T.T 将与销售量对应的产品数量与品种进行平均化后的生产,数量,最小値,偏差大,偏差小,A、数量的平均化,最大値,t,t,平准化生产不论是用看板的生产，还是把劳动

19、力、设备的闲置时间和在制品库存减少到最小限度方面，质量过程保证方面都是最重要的前提条件,一、平准化生产的作用,B、品种的平均化,将多样化的市场需求进行有机的组织并能够实现数量与品种均衡化的生产,一、平准化生产的作用,第四模块： 设备的快速换产,缩短换产时间,冲压工序,组装工序,A,B,换产1次/1日,组装工序2日份,组装工序2日份,A,B,冲压工序,组装工序,换产1次/1小时,组装工序2小时份,组装工序2小时份,均衡生产要求生产线频繁换型，以对应小批量多品种的生产。 丰田公司的冲压换型时间在50年代为3小时，在60年代为15分 钟，到了70年代以后缩短为3分钟,改善原则,内部切换和外部切换分开

20、 内部切换转为外部切换,并将外部工作标准化 内部切换时间缩短，减少调试时间 消除浪费,减少无效作业,A品种生产,B品种生产,设备停止,切换时间,外部切换,内部切换,时间,快速换产的7个步骤,换产前的充分准备,换产时的手动脚不动,不要使用螺栓,开发专用的换产工具,换产训练的实施,不要移动调整标准,并行工具的开发,第五模块： 设备布局和 标准作业,采用“一个流”的生产方式，把不同种类的产品一个一个地、或以一箱为单位传送下去,好处： 推行各工序的同期化生产 消灭了中间在制品的停滞 缩短了制造周期,标准作业的定义,是指以人的动作为中心,按照没有浪费的程序,有效地进行生产的作业方法,是人、机、物的最佳配

21、合方式的描述,前提条件： 生产以人的动作为中心 生产作业应是反复作业,标准作业的三要素,标准作业节拍 标准作业顺序 标准手持,何谓“标准作业”,定义：指以人的动作为中心，用没有MUDA（不必要）的程序有效的生产的做法,标准作业由T.T(标准工时)、作业顺序、标准中间在库三要素组成,T.T（标准工时,T.T： 指用多长时间，即几分几秒生产一个产品的时间值,C.T： 指作业者进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间）。但不包括空 手等待时间,作业顺序,作业顺序： 指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业,

22、标准中间在库-标准手持,定义： 指按照作业顺序进行操作时，为了能够反复以相同的顺序操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品,标准中间在库的基本原则,材料,工序,工序,工序,工序,成品,标准中间在库,工序,标准作业的制定,标准作业的组合,取原材料 卸下工件，开动机器 卸下工件，开动机器 卸下工件，开动机器 卸下工件，开动机器 测量 放置成品,10,20,30,40,50,60,自动加工时间,手工加工时间,步行时间,将人和机器的作业内容加以组合，确定作业的范围及顺序,T.T生产节拍,练习-制作标准作业票节拍为30S,2,2,2,2,2,第六模块： 设备的OEE和自主保全活动的开展,设备的主要衡量

23、指标,设备综合效率（OEE）= 设备的利用率设备的使用效率设备的质量合格率,OEE中的时间是指设备在额定速度下生产合格产品的时间,OEE的六大损失,设备概况： 一台设备日志上记录了一台机器的有关数据，此机器计划运行7小时。其间操作者吃午饭用了30分钟；在7小时中，换模具花费了30分钟；其中发生了一次停机事故，需要90分钟修复；另外操作者等待要运到本工作区的某部件用了60分钟。共生产了63个部件，其中3件是不合格件。 试计算： 设备的利用率是多少？ 设备的使用效率是多少？ 设备的质量合格率？ 设备综合效率 OEE ( OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS,你认为此OEE

24、比例可接受吗？ 设备负荷时间为： 设备的利用率为,设备的使用效率为,设备的质量合格率为,OEE设备综合效率,TPM的定义,由TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE的第一个字母组成。译为全员生产性保全活动。是一种 经营战略，制定此战略的目的是通过员工的充分参与使设备达到最大的效率,把设备当成自己的东西,TPM的发展,1950年以前,半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用 的方法。在设备出现故障后再维修。BM（Break down Maintenance,1.事后保全,2.预防保全,3.改良保全,4.保全预防,5.生产保全,1950年以后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的

25、，于 是对这类故障提出了维护方法。PM（Preventive Maintenance,1955年前后，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主 要去查找薄弱部位并对其进行改良。CM（Corrective Maintenance,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。 维护从设计、制作、安装开始。MP （ Maintenance Prevention,1960年前后，美国GE公司综合上述维护方法，提出了一套系 统的维护方案。即TPM的前身PM（Productive Maintenance,杜绝此六大损失,提高效率=努力消除六大损失,故障的损失,换模调整损失,开机

26、的损失,质量缺陷损失,速度减慢损失,瞬时中断损失,设备的生命过程,调查,研究,设计,制作,设置,运转,保全,废弃,时间,故障次数,试运转设置,正常运转,废弃,TPM 可提高设备可靠性，延长使用寿命,实施TPM,没有实施TPM,开始阶段,正常运行阶段,磨损阶段,可靠性,年,兰色和黑色之间的区域是增长的生产能力,通常引起设备故障的原因,旋转部位有沙砾或灰尘,移动部位缺少润滑油,传感器里有油或水,冷却风扇有灰尘和油污,故障的75%的原因 清扫不彻底 缺少润滑油,自主保全的定义,通过操作人员自己维持和改善（自己的设备和工程），从而实现和维持设备的最佳状态,由于操作者与自己使用的设备朝夕相伴，在对设备性

27、能及运行状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面发挥别人不可替代的作用,开展的理由,故障下的缺陷,机会隐藏在外表之下,磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象,缺陷与故障的关系,1,29,300,TPM,灾害、故障、不良,碰撞、泄露、生锈、腐蚀,松动、振动,事后维修,自主保全 7 Step,Core - Skill (保全 Infra) 学习,Skill - 生 活 化,想做的心态是企业成长的最大原动力,教人育人 让人睁眼 变化发展公司,彻底,第七模块： 价值流分析,生産活動的周期,生産現場的制造周期,入口,出口,入口,

28、出口,運搬,分/個使用,組立,300 個,運搬,300 個,300個,300個,10 秒,600 分,600 分 10 秒,生産,加工時間,停滞時間,加工時間,停滞時間,1 : 3600,Lean = speed 精益速度 快速响应与敏捷是制造业成功的关键因素，而精益的工具和技艺是加速企业任何部分运行的最有效方式,时间：制造业流程上最重要、最宝贵的资源，所有的利益都与材料流和信息流的速度成正比,Lean意味着速度,慢的Process=昂贵的Process,流程的效率= 当今大多数产品的加工时间只占总时间的5，储存、搬运、运输、销售、包装等作业占了95的时间,精益生产的着眼点,JIT将产品的生产

29、总时间表示为,产品生产总时间= 加工时间 + 整理，运送时间+等待时间+检验时间,增值时间,非增值时间,增值时间,总提前时间（产品的总生产时间,制造周期=在制品/日产能,何为精益的企业,生产周期为同行业的到 存货每年周转超过次 产能每月至少增长以上 成长率为同行业平均水平的到倍,一个精益的企业至少能够达到的水平,精益的制造商能够无限地达到并保持这些成果，这使他们能够持续具有新的竞争优势,评价企业经营能力的核心指标情况,企业盈利能力指标,企业运营能力指标,企业偿债能力指标,第八模块： 全员参与的改善提案活动,改善提案知识,改善提案用语的定义： 改善：就是改的更好的意思.就是一个公司，为了明天的工

30、作更方便、更容易而改变。 提案：是指公司内的个人或团体在生产、技术、QC、资材、财务、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思等都提出来，参与实施，写在改善提案用纸上,改善提案知识,改善提案的重要性 改善是精益生产方式的一个基本思想，日本的丰田公司能够取得现在这样辉煌的成就，靠的就是不断的改善。所以大家一定要转变观念，充分认识到合理化提案的重要性，积极主动的投身到改善活动中来。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。TPS哲理认为，不能提高附加价值的一切工作(包括生产过

31、盛库存、等待、搬运、加工中的某些活动、多余的动作、不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除,三、改善提案的目的（达到的目标） 创造一个清洁、明亮、愉快的工作环境； 把自己复杂的工作变得简单化，工作起来简便、轻松、愉快； 员工的创意，想法引起公司的重视，使员工满足于工作的成果，增加员工的成就感、归属感。 全体员工自发参与，提高创业心、研究心、从而使个体和集体的员工的素质得以提高。通过工作来充实自己，从而实现自己的理想 让每个员工重视提案并投入到提案中，拿出好的提案并付诸于实践,1、全员参与的原则 2、经常性（自主性）活动的原则 3、创意力发挥的原则（创意力就是突破固定观念、打破

32、常规做法） 4、人们之间互相尊重的原则,1、不要把现在的状态想做是理所当然的，要经常抱着不满的状态来看 2、对于别人不知道或没行动的方面集中考虑 3、要总想着比目前更好的是什么，并且设法应用、思考 4、要习惯性的从白纸的状态出发考虑,如何打破固定观念,改善提案活动的4大基本原则,五、改善提案的内容 （一）可提案项目 1、自己业务改善方面的提案； 2、办事能力和管理方式的提高； 3、节省材料、能源、经费的提案； 4、原料、设备国产化的提案； 5、现场工作方法改善的提案； 6、安全技术、环境保护的提案； 7、提高产品质量、降低生产成本的提案； 8、开拓市场及促进销售的提案； 9、生产工程改善和售后服务的提案； 10、生产设备、工艺革新的提案；