ERP的真正技术瓶颈

1、ERP的真正技术瓶颈一一详细生产排程ERP应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为 核心？却极少有详细的论述。根本原因在于 详细生产排程 这个 技术瓶颈。详细的生产排程 也可以说成是 生产作业计划可谓关系重 大。企业制定生产计划的过程一般分成两部分，首先是生成主生产计划，其次是根据主生产计划生成生产作业计划。要得到主生产计划一般是从订单，部分企业是从市场预测，出一个生产 数量，基本是管理者在进行决策，人的因素起绝对作用。这个过 程中会有一些行业或者企业的特别计算方法，需经过一些四则运算式的统计分析，ERP软件要做二次开发，但基本不存在技术难 题。但是，光有主生产计划是远远不够的。一个

2、简单的主生产计 划的生产要求，要把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程， 这就是详细生产排程，这才是 ERP系统中最关键的一个环节， 是ERP系统真正的核心功能。只有从复杂、具体、详细的生产 作业计划中，才能体现出 EF企业资源计划中的 R资源的 存在；也只有从这个详细生产作业计划的可行性 与优化性上,才能体现出 P计划勺价值。有了 资源有了计划才是真 正的ERP系统。一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有 价值，相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近 主生产计划，信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽 可能详细的作业计划。但是 ERP在这方面遇到了真正的技术瓶

3、 颈。就我们目前所见，几乎全部的ERP生产管理都是从四则运算的主生产计划入手，重点利用 BOM解决MRP物料需求计划， 之后再解决生产过程的记录和统计。 恰恰在企业最需要的详细作 业计划方面最薄弱、最无所作为。如想证明一下这个现状，去考察一下上了ERP的企业，会发现一个有趣的现象该企业无论ERP软件搞得如何如火如荼， 似乎都与生产调度人员无关。 车间里或者生产线上的生产作业计 划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式 多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管 得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的E

4、RP与企业最关键的运转过程发生了断层， 从这个断层衍生出来的一大堆问 题成为众家ERP难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是 要对企业最底层的生产资源一一人员、设备、场地等，按照它们 的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力， 或者假设生产能力无限， 或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。那么，这到底有什么难的？为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能？ ERP技术瓶颈到底在什么地方？回答这 个问题，就要从企业中直接干此工作的岗位 一一生产调度的职责 说起。一

5、个企业的生产调度人员，首先是要对该企业的生产工艺流 程烂熟于心，也就是了解企业到底是怎么进行生产的，包括其中每个细节，这是当一个生产调度最基本的前提条件。同样的，ERP要想干同样的事情也必须达到同样的前提条件：清楚了解企 业究竟是怎样进行生产的， 每个细节都不能差！这对一个人来说 可能并不算难，但对于一个 ERP系统来说就是一件非常困难的 事情！有人称之为企业建模，这远不象建立BOM那么简单，其中涉及到的除了物料，还有工序、资源、时间、逻辑关系、技术 参数、成本等等错综复杂的生产信息。 不同行业不同企业的建模 方式更是千差万别，这是第一个技术难点。且不说离散生产模式的电子、汽车行业与流程生产模

6、式的化 工、制药行业在基本生产方式上的巨大区别，就算同属电子、汽 车，或者同属制药、化工的不同企业，他们的生产方式在细节上仍然有很大的差别。一套 ERP系统能以不变应万变统统接受这 种差别吗？技术上很难！只好对每一个行业开发一个专用生产版 本，这是必须的。但是行业版本到了企业里就能高枕无忧了吗？ 大的行业版本一般仍然无法满足行业内特定类别企业的细节差 别，比如制药行业细分为 制剂药和原料药生产方式差别还是 很大，需再开发更细分的小类别版本。 可是同类别的不同企业还 有自己的生产特性，针对不同企业的二次开发就类似于把企业的 生产特征逐一写到程序中。 且不说对生产系统的任何改动都要投 入巨大人力，

7、软件企业很难接受频繁和复杂的二次开发要求，更不用说企业生产过程一旦发生变化软件还是很难应对！很多企业的生产流程每隔几天就会变，而软件商不可能每天都重写代码。应变方式只能是降低企业的要求 一一生产流程建模与实际近似、 大概差不多就行了。关键是用户会不会满意？忙了半天还是用不 起来，损失就太大了。所以，除了部分院校的理论研究者，目前 国内ERP厂商还没有尝试迈过详细生产流程建模的这第一道门 坎。建立生产模型，让软件接受企业的详细生产过程，这的确很 麻烦，但并非是无法完成的，真正的难点在于下一步：根据模型 和生产请求得到详细的作业计划， 也就是详细生产排程。ERP的 真正技术瓶颈就发生在这里。详细生

8、产排程的结果是生产作业计划是针对每个人员每个 设备的生产资源的工作计划。作业计划必须满足在生产工艺上不 能有半点差错。首先，工序之间必须满足特定的逻辑关系，以及 要求某些工序必须连续、同时、或者间隔进行等等，这是对作业 计划最基本的要求。其次，作业计划必须满足资源能力限制，一 个资源在一个时间内只能干一件事情， 生产作业计划中不能有资 源冲突；最后，作业计划必须满足物料供应的限制，没有原材料 不能开始生产。也就是说：作业计划必须同时满足多种复杂的约 束条件。TOC约束理论早已有之，只是需要比较高级的算法和数 学理论，在这方面需要进行长期投入才会有所收获。因此国内理论界对此的研究还很少。有了按照

9、TOC理论计算出来的计划，满足企业生产工艺要求 是不是就行了？很遗憾， 这还是差的很远。现在我们以一个假想 例子来说明。一个ERP生产调度系统，很顺利接受了某企业的全部生产细 节，并计算出了一套生产作业计划， 打印成一份给所有生产资源 安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的老调度师来决断这 个ERP计划系统是不是可以用的，他将如何做？首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次 序和逻辑关系是不是符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次， 他会观察这个计划中对每个资源的安排是不是合理，有没有一个时间干两个活这种冲突的情况发生； 最后他要看在计划时间内物 料能不能供应的上。这些都没有问题了

10、，他必须承认：这个计划 已经是一个 可行勺计划了，也就是说，照此计划一定可以完成 生产任务。但是，还有一个关键的事情，老调度师根据自己习惯的做法， 也手工制定了一个作业计划， 他把这两个计划一对比， 发现问题 了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需 要9个小时。或者手工计划可以在8 : 00完成而计算机的计划要 在9: 00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽 然可行但是不合理，而老调度师根据长期经验早已清楚此时安排 工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短 时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安 排方法，所以计算机给出的是一个

11、可行的，但是不好勺计划！ 理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产 方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出企业资源计划的威力。否则，不能满足最优化排程的 ERP在企业生产中 还是无法代替手工。这隔例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过 程可能有无穷多种可行勺安排方式，但是必须从其中找出一个 最优的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优， 这才是一套可用的生产排程软件，否则企业还是用不起来。找出可行计划的难度已经很大，找出 优化计划的难度更大。 不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束 的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的

12、计 划？这是ERP系统共同面对的真正瓶颈问题，是世界性的技术 难题。其中的关键在于算法，算法的基础是数学模型，特别是高 级图论、离散数学与线性代数中的矢量矩阵技术。对此，国外已 经作出了很多年的努力，其研究成果已形成了多个 AP先进生产 排程产品，发展出了几十种先进生产排程算法，比较常用的如： 启发式图搜索法、禁忌搜索法、神经网络优化、遗传算法等，这 些算法各有优劣，可用在不同场合。目前不同的新的算法仍正在 蓬勃发展中。用一句话来形容 APS的主要功能：可以自动给出满足多种约 束条件、手工排程无法找到的、优化的排产方案。其实关键就是 可行和优化这两个概念。这个说起来很简单的功能意义十分重 大，

13、主要体现在它可以给传统 ERP带来以下几个关键的变化：1) 对企业来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限 度发挥当前资源能力的方式实现了提高企业生产能力的目标。2) APS排程的结果给出了精确的物料使用和产出的时间、 品种、数量信息，用这些信息可以把很多相关企业或者分厂、车 间联合在一起组成一个 SC供应链系统，最大限度减少每个企 业的库存量。3) APS可以用来做为生产决策的依据，它的排程计算结果 不光可以作为生产计划，还可以通过不断what if的试算勺方式 为企业提供生产决策依据。4) 根据自动生成的作业计划还可以自动生成质检、成本、 库存、采购、设备维护、销售、运输等计划。带动企业

14、各个不同 管理模块围绕生产运转，改进这些模块的运转方式， 大大提高这 些模块的运转效率，提升企业整体管理水平。但是，APS系统的开发难度很大，需要融合最前沿数学理论和 最先进管理理论，专业人才很少，投资见效很慢，在国外的价格 非常昂贵。即使是世界性大 ERP公司也很少独立投入力量研发， 都是采购外插件直接引入相应功能。国内对这方面的研究除了个别公司外，基本停留在大学院校的实验室中。再进一步，如果已经解决了优化排程问题，那么对APS来说有什么技术瓶颈呢？APS第一个最大的技术瓶颈就是它的运算时间问题。因为企业生产过程中经常会有一些突发事件，相当于临时改变了排产的初始条件，需要APS进行动态处理。

15、APS系统能按照旧的条件制定 计划也肯定能按照新的条件制定新计划。但是，它的计算时间是不是能赶上变化的时间，这是一个关键。如果APS按照新条件重排计划的时间是10分钟，它大概只能处理30分钟以上的临时 变动，而无法处理30分钟以下的临时变动。动态处理对计算时 间的要求引发算法的不断优化， 以及发展并行计算技术，这也是 国外APS系统的主要技术发展方向。APS的第二个技术瓶颈就是如何不断提升次优解的优化程度。 如果不能得到最优解，那么需要找到一个尽可能接近最优的次优 解。不同APS软件的算法不同，次优解的优化程度也不同，直 接体现了其核心技术的水平高低。所以拿不同APS软件对相同问题进行处理，对

16、比他们解答的优化程度和计算时间，很容易比出高下。不断接近最优，这将是 APS类软件始终不变的追求。ERP与APS的结合是ERP未来发展的必然方向。与当前简单 的BOM MRP运算和进销存财务功能相比， APS占据了 ERP的 核心功能，有极深的技术含量，更是未来SCM系统的基础功能。 拥有这种核心技术的ERP公司必然在市场竞争中占有极大优势。目前国外企业早已经是磨刀霍霍，未来数年内，美国、德国、日 本、台湾软件公司开发的结合了 APS核心功能的ERP软件就有 可能以低廉价格进入国内市场，那时国内ERP软件公司将难有还手之力。由于生产排程技术瓶颈的存在，中国 ERP软件行业已经远远 落后，除了唯

17、一一家专业开发 APS系统的北京东方小吉星公司 以外，绝大多数企业目前仍然停留在对 BOM的低层次的完善和 对进销存财务模块低水平重复开发上。由于一直拿不出足够的技术储备向瓶颈发起冲击，因此不重视基础技术储备的工作，甚至对目前状况视而不见；由于不重视基础技术的储备， 所以更加无 法解决瓶颈问题。目前这个恶性循环还在继续之中。从用友向台湾汉康大价钱买技术的挫折，以及神州数码引入鼎新生产模块的 尴尬合作，国内ERP企业对此的无奈状态可见一斑。开源ERP需求说明书V1.1拟 制 人 Bonny.Wong审 核 人 批 准 人 二零零五年二月八日第1 章 引言1.1 编写目的 为了明确客户的基本需求，

18、更好地完成对客户需求了解，并量化和明晰本系统的工作量和工作进度，特编 写此说明书。由于对PCB （电路板）行业的了解有限，更主要的是各电路板企业在生产等各个环节有自己的特色，所以 我们在考虑项目的进度和开发风险，在合同签定后完成对需求的详细了解和编写本需求。本需求规格说明 书定义应用系统软件完成的功能、业务流程、计算的数学模型、输入信息（数据来源）、输出信息（报表）本需求说明书始终贯穿于整个项目开发的过程， 并决定着开发的整体框架， 也是系统实现功能的指引说明。 本需求规格说明书同时也是作为系统验收的唯一依据。1.1.1 功能目的 本需求描述的目标系统是实现基于计算机网络的物流、供应链、生产过

19、程控制与管理系统（备品管理、原 料管理、成品管理） 、销售管理系统、采购管理系统，提供各种查询和报表。系统满足以下原则：符合现有业务操作习惯和思路，在提高基础建设和实施手段的同时，保证系统更新的平滑过渡?能够达到提高仓储、采购、销售的作业效率，提高生产过程中各环节的管理力度，提高仓储管理水平，提高采购和销售能力，降低库存成本、采购成本、销售成本，最终提高企业效益。?具有灵活的适应性和可扩展性， 并预留了与许多的接口， 以便未来的业务流程重组和 ERP 项目的进一步实施，使 ERP 系统扩展时能够减少投入、快速取得预期效果。?仓储、采购、销售信息共享，加强团体协作能力。提供生产计划和管理决策方面

20、的依据，使企业生产计划制定有据可循，管理决策及时快捷。?强大的销售管理系统增强企业销售部门的应变能力和客户服务水平。?与人力资源模块及财务软件实现无缝结合，为企业管理系统提供统一的解决方案。企业领导可以对当前生产安排情况及详细的生产进度有一个明确的了解。?采用先进的开发工具及强大的数据库技术，使数据的稳定性和数据精度远达到企业的应用。?完善企业的管理思想，促进 ISO9000 族系统标准的深入实施。1.1.2 需求了解此 ERP 系统需求的给出，是在对对方企业进行了为期 15 天的实地调研，然后结合自身对PCB 行业的了解和认识，以及同行在软件实现上的经验完成的。我们与PCB 行业管理者进行了

21、面对面的沟通，在进行本系统的开发初始，就企业的基本组织架构、基本功能单元和需求定义等进行了积极的探讨，并实地考察了该 企业的数个工厂及参与流程的各个部门和生产现场，获得了大量的一手的原始资料。由于需求分析的工作是深入描述软件的功能和性能，确定软件设计的限制和软件同其他系统元素的接口细 节，定义软件的其他有效性需求。本报告的编写，反映了需求分析工作能否掌握所开发系统需求，以及对这些需求的解决方案。使委托开发 方及软件开发方对问题的识别达到共识，反复交流，为软件开发的成功奠定基础。1.2 项目背景项目名称：开源 ERP 管理控制系统委托单位：开发单位：1.2.1 某PCB （电路板）有限公司 某公

22、司目前主要由二个厂区组成，一个是主生产厂，这里进行大部分商业活动，而且网络设计、硬件情况 及员工素质都比较高，另一个为辅助生产厂，而且未来还会在其他地方分布不同类型的厂区。这里是基本介绍，重点提到目前的二个厂的分配情况。）基本要求 对某公司来说，推行本项目会给企业带来什么好处呢？这是每个企业高层领导在决定采用何种管理方式， 何种管理系统的之前的最关心的问题。 本系统带来的效益可以分定量和定性两大方面。 就定性而言主要是：?改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位，企业领导可随时了解销售、生产、财务等方面的运行状况。?生产管理秩序大为改观。 由于系统对物料实行对领料、 生产、入仓乃至出仓各环节

23、信息进行跟踪，改变了过去按生产现场缺货调度的生产方式。 并改以前的 “拉 ”的方式为 “推”的方式进行组织生产， 使生产管 理秩序变得有序。?强化生产管理部门（PC）和物料控制部门（MC）对企业采购、生产、销售、库存等的控制和管理。使 PMC 部门能够达到计划能力、控制能力与协调能力对企业运作起决定性作用。?依* 均衡性的生产计划，能消除由于材料欠缺而出现的紧急材料采购和突击性的加班加点，以保证原材料的质量和车间在制品的生产质量，从而提高整个产品的质量和企业的品牌效应。?通过对本系统的实施和管理思想的学习，能使整个企业和管理人员从具体管理方法到管理思想都有一个新的突破和提高，而且使管理人员从事

24、务性的工作中解脱出来。而不再把时间耗费在“头痛医头，脚痛医脚 ”的烦琐事务处理之中，而是致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。?系统的实施还能使整个工厂成本发生处于实时监控中，使事后成本变为事前成本，从而为工厂高级管理阶层的决策和预测提供帮助，使很多事情能变事后补救为事前预防。就定量效益而言，某公司在实施本系统之后，应该在产品报价周期、供货周期、生产指令与月份生产作业 计划、产品制造计划、制程不良率、品质要求等各方面都会一个新的高度。1.3 适用对象及范围 本需求规格说明书适用于参加本项目的所有管理人员、开发人员和维护人员。包括：项目经理、系统分析 员、高级程序员、代码程序员、数据库程序员、

25、测试人员、技术支持人员、用户和最终使用用户。1.4 设计依据GB/T19001 ISO9001 质量体系设计、开发、生产、安装和服务质量保证模式GB/T19000.3 ISO9000-3 软件开发、供应和维护中的使用指南GB8566 88 计算机软件开发规范某项目管理合同书1.5 术语定义1 、用例模型( use cases view )(用例视图)的基本组成部件是用例(use case )、角色(actor)和系统(system)。用例用于描述系统的功能, 也就是从外部用户的角度观察，系统应支持哪些功能，帮助分析人员理解系统的行为，它是对系统功能的 宏观描述,一个完整的系统中通常包含若干个用

26、例,每个用例具体说明应完成的功能,代表系统的所有基 本功能(集)。角色是与系统进行交互的外部实体,它可以是系统用户,也可以是其它系统或硬件设备,总 之,凡是需要与系统交互的任何东西都可以称作角色。系统的边界线以内的区域(即用例的活动区域)则 抽象表示系统能够实现的所有基本功能。在一个基本功能(集)已经实现的系统中,系统运转的大致过程 是：外部角色先初始化用例,然后用例执行其所代表的功能,执行完后用例便给角色返回一些值,这个值 可以是角色需要的来自系统中的任何东西。2、数据流图( Data Flow Diagram )从数据传递和加工的角度,以图形方式刻画数据处理系统的工作情况,包括四个基本成分

27、：数据流,加工, 文件,数据源点和终点。3、数据字典( Data Dictionary )与数据流图密切配合,能清楚的表达数据处理的需求。企业信息化基本指标企业信息化基本指标已于今年 7 月 26 日由信息产业部信息化推进司印发各地试行。 该指标适用于对企 业信息化状况的客观描述，主要用于社会统计调查和政府普测、监测。企业自测时，可有助于了解自身信 息化基本状况， 进行初步的横向行为对比分析。 基本指标不独立用于对企业信息化水平的全面评价和认证。 具体构成如下：1、信息化重视度（分） ,反映企业对信息化的重视程度和信息化战略落实情况, 如：企业信息化工作最高领导者的地位；首席信息官（CIO）职

28、位的级别设置；信息化规划和预算的制定情况。2、 信息化投入总额占固定资产投资比重（ %）,反映企业对信息化的投入力度 , 如：软件、硬件、网络、 信息化人力资源、通讯设备等投入。3、 每百人计算机拥有量（台）,反映信息化基础设施状况 , 如：大、中、小型机；服务器；工作站；PC机。4、网络性能水平（分） ,反映信息化基础设施状况 , 如：企业网络的出口带宽。5、计算机联网率（ %） ,反映信息化协同应用的条件 , 如：接入企业内部网的计算机的比例。6、信息采集的信息化手段覆盖率 （%） ,反映企业有效获取外部信息的能力 , 如：采集政策法规、 市场、 销售、技术、管理、人力资源信息时信息化手段

29、的应用状况。7、 办公自动化系统应用程度（分）,反映企业在网络应用基础上办公自动化状况, 如：是否实现了日程安排、发文管理、会议管理、信息发布、业务讨论、电子邮件、信息流程的跟踪与监控等。8、 决策信息化水平（分）,信息技术对重大决策的支持水平 , 如：是否有数据分析处理系统，方案优 选系统、人工智能专家系统等。9、核心业务流程信息化水平 ,核心业务流程信息化的深广度 , 如：主要业务流程的覆盖面及质量水平。10、企业门户网站建设水平（分）,反映企业资源整合状况 , 如：服务对象覆盖的范围；可提供的服务内容。11、网络营销应用率（ % ）,反映企业经营信息化水平 , 如：网上采购率；网上销售率

30、。12、管理信息化的应用水平（分） ,反映信息资源的管理与利用状况 , 如：管理信息化应用覆盖率及数 据整合水平。13、人力资源指数（分） ,反映企业实现信息化的总体人力资源条件, 如：大专学历以上的员工占员工总数的比例。14、信息化技能普及率（分） ,反映人力资源的信息化应用能力 , 如：掌握专业 IT 应用技术的员工的 比例；非专业 IT 人员的信息化培训覆盖率。15、学习的电子化水平（分） ,反映企业的学习能力和文化的转变 , 如：电子化学习的员工覆盖率；电 子化学习中可供选择的学习领域。16、用于信息安全的费用占全部信息化投入的比例（% ）,反映企业信息化安全水平 , 如：用于信息安全

31、的费用包含软件、硬件、培训、人力资源支出。17、信息化安全措施应用率（ % ）,反映企业信息化安全水平 , 如：信息备份、防非法侵入、防病毒、 信息安全制度与安全意识培养等措施的应用状况。18、库存资金占用率（ % ）,反映企业信息化效益状况 , 如：库存平均占用的资金与全部流动资金的比 例。19、资金运转效率（次 / 年），反映企业信息化效益状况 , 如：企业流动资金每年的周转次数。20、企业财务决算速度（日） ,反映企业信息化响应水平 , 如：从决算指令的发出到完成一次完整的虚 拟企业决算所需的最短时间。21、增长指数 , 反映企业绩效 , 如：销售收入增长率、利润增长率。基本指标的测算方

32、法已由信息产业部公布。二、企业信息化补充（效能）指标企业信息化补充指标是测量、评价企业信息化所达到的实际效果的评价系统，因此又称效能指标。目 的是把企业信息化引导到有效益、有竞争力和可持续发展的方向上来；使企业信息化配合企业总体战略； 使企业领导正确认识和正确实施所在企业的信息化工作，讲求实效，避免浪费。本指标与企业信息化基本指标互相联系又相对独立，基本指标主要适用于政府、社会对企业信息化基 本状况的普测、监测，效能指标与基本指标一起，用于企业信息化水平的测定、评级、认证等。具体评议 实施中，还将视情引入评议指标。企业信息化效能指标如下：效能指标分为适宜度、灵敏度两部分。适宜度指标分为五类：战

33、略适宜度应用适宜度投资适宜度资源匹配适宜度组织、文化适宜度具体指标为：1、企业战略匹配度 , 反映企业信息化战略与企业战略之间配合协调程度 , 如：主营业务相关度等。2、技术战略适宜度 , 反映企业信息化技术战略与技术环境之间的配合协调程度 , 如：战略性合作伙伴 的信息技术战略等。3、管理信息化应用适宜度 , 反映管理信息化水平的合理性 , 如：营销管理应用的深度、广度等。4、数据库应用适宜度 , 反映数据库应用的合理性 , 如：数据库整合的领域等。5、安全应用适宜度反映企业信息安全状况的合理性如：安全费用等投资。6、投资理念适宜度反映企业主要领导对企业信息化的正确认识水平如：投资的价值导向

34、等。7、投资力度适宜度反映企业信息化投资力度的合理性如：投资规模等。8、客户价值适宜度反映信息化投资给上下游及最终客户带来的实际价值水平如：客户满意度等。9、信息化的投入结构适宜度 , 反映信息化投入在各要素之间分配状况的合理性如：培训费用等。10、人力资源结构适宜度 ,反映信息化人力资源结构的合理性如：员工结构、CIO 的业务背景等。11、系统运行协调度,反映系统运行状况和功能发挥状况的合理性如：信息系统平均无故障运行时间等。12、企业组织的网络化程度 , 反映企业结构的合理性和企业行为的网络化状况合理性, 如：信息化管理部门的设置、产品编码标准化状况等。13、 企业文化适宜度，反映企业文化

35、对企业信息化的支持程度 ，女口：管理科目编码标准化状况、员工学 习状况等。灵敏度指标分为四类：信息灵敏度管理运行灵敏度对外反应灵敏度创新灵敏度具体指标为：14、 信息灵敏度，反映企业收集各种外部信息的渠道、手段和速度水平，女口：终端顾客信息反馈速度、 数据挖掘状况等。15、 管理运行灵敏度，反映企业管理运行的智能和速度水平，女口：虚拟财务决算速度等。16、 对外反应灵敏度，反映企业对外反应的智能、广度和综合速度水平，女口：企业定制化水平、客户 服务电话拨通率等。17、 创新灵敏度，反映企业创新能力，女口：产品创新灵敏度等。ERP软件测评指标表（规范性附录）下表中，标有”的二级指标为基本功能指标

36、， 没有标”的二级指标为扩展功能指标； 在三级指标中, 标有“ *）勺表示该三级指标是该二级指标中的关键性指标，此指标的测试通过”或不通过”将影响其上级指标（即第二级指标）的 通过”与 不通过”表A.1功能测评一级指标二级指标三级指标正确性（只测是否通过）备注1基础数据管理1.1物料清单（BOM）数据产品结构数据的生成与维护 *产生产品结构报告产品结构数据复制1.2工艺路线数据工序数据管理*工时定额维护*批号追踪工作中心维护1 . 3财务数据会计科目管理*会计期间管理*凭证类型管理*2生产管理2.1主生产计划主生产计划编制 *主生产计划调整*MPS粗资源平衡主生产计划反馈与查询2.2物料需求计

37、划MRP计划自动生成、编制与调整（顺排或倒排MRP计划等）*物料需求计划可行性和平衡分析*物料需求计划、计划生产订单等的查询*计划生产订单确认、计划请购单确认、拖期订单报告*2.3能力需求计划能力需求计划计算能力负荷计算*2.4生产订单管理生产订单维护、查询*生产订单标准成本重估生产订单的下达*生产订单缺料报告生产领料单的生成、维护、审批*2.5生产作业管理作业计划的编制与维护*调度计划编制与维护作业计划查询、作业计划统计 *2.6生产工序管理工序转移、启停和完工处理工序进度查询、反馈工序异常处理与报告（如拖期、返工、废品、停工等）2.7生产统计关键工作中心效率报告*生产订单效率报告员工效率报

38、告*返工报告生产计划完成情况统计*3采购管理3.1采购计划管理采购计划编制与维护*请购单管理等3.2供应商信息管理供应商等级分类供应商信息定义*供应商信息维护、查询*供应商评定审核管理3.3采购订单管理供货信息管理采购订单维护*到货、退货处理*订单统计查询*3.4价格管理物料定价因素价格变更的程序最高单价控制询价管理3.5到货/验收管理到货管理验收入库管理收货方式退货管理*4销售管理4.1销售预测提供销售量的预测预测订单管理4.2销售计划销售计划编制与维护* （销售年、月计划）部门销售计划、推销员销售计划编制与维护4.3询价与定价管理价格管理*价格策略管理下达报价单为销售订单4.4销售合同管理

39、销售合同编制与维护*合同发货、结案管理*销售明细帐查询、合同的执行情况、拖期情况查询*4.5客户管理客户信息收集与分类*客户信息分析与查询*4.6查询统计销售欠款查询销售服务分析销售计划完成情况分析*4.7分销管理销售订单配货方案4.8退货管理退货作业管理*销退帐务处理*退货流程控制5库存管理5.1入库管理库存属性设置采购入库管理*生产入库管理*调入入库管理*5.2岀库管理销售岀库管理 *生产岀库管理*调岀岀库管理*批次处理和转库处理5.3盘点与结转库存盘点*库存结转*5.4库存分析库存变动情况分析*库存物料ABC分类管理库存超期报警、库存越限报警、库存进价超限报警*5.5库存查询库存月报表查

40、询与输岀*物料收发台帐查询*物料入库和岀库登记表输岀与查询*物料库存情况查询*6财务管理6.1总帐管理记帐凭证输入和登记*日记帐*明细帐*总分类帐*其他报表编制等6.2应收帐应收款管理*欠款客户管理*支票管理*发票管理*6.3应付帐应付款管理*供应商管理*发票管理*6.4成本核算标准成本计算*实际成本计算*产品成本分析目标成本分析产生成本有关报表*6.5固定资产管理固定资产帐目*固定资产变动处理*固定资产折旧*固定资产帐表查询*6.6工资管理工资管理*6.6财务报表损益表*资产负债表*现金流量表*7质量管理7.1检验标准管理抽样标准维护 检验标准维护质量标准体系管理供应商认证7.2检验计划管理

41、进货检验计划生产零件检验计划装配过程检验计划产品检测检验计划7.3检验过程管理进货检验制程检验成品检验出货检验8设备管理8.1设备维护及运行设备维修记录设备保养记录设备运行记录设备事故记录设备精度检测设备台帐维护8.2设备维护计划维修计划维护保养计划维护9人力资源管理9.1人事管理员工基本信息人事状况统计表人事变动管理教育、培训等社保管理与劳动合同管理9.2人力资源战略人力资源计划人力成本预算管理9.3职务职能管理组织结构设计岗位信息管理10系统维护管理10.1系统权限管理权限定义与维护*权限分配*角色管理10.2数据维护数据导入导岀数据备份与恢复*表A.2 ERP性能测评一级指标二级指标预期

42、效果评分细则评分可*性（满分10分）若岀现死机、数据处理错误、主业务流程断点、软件错误导致数据丢失、软件错误导致系统无 法运行，则可*性为0分屏蔽用户操作错误（权重0.15 ）可以屏蔽用户操作错误，不会引起系统异常退岀。每岀现一次未屏蔽用户操作错误，扣1分.初始分10分，满分10分运行操作错误不会导致系统异常退岀（权重0.2 ）应该提示错误原因。每出现一次异常退出，扣 2分.初始分10分，满分10分操作权限控制安全可* （权重0.1 ）具有创建、删除、修改用户信息及口令管理的功能。只测是否通过， 通过10分，不通过0分。具有数据备份和恢复手段（权重 0.1 ）软件应提供数据备份和恢复手段。只测

43、是否通过，通过10分,不通过0分。能进行输入有效性检查1分初始分10分，满分1（权重0.1 ）能排除不符合要求的输入数据或给岀提示。每岀一次错误，扣0分无损坏数据软件的现象（权重0.1 ）不会引起软件、系统的损毁。出现一次损坏现象，可*性为零分。初始分10分，满分10分提供运行日志管理（权重 0.1 ）是否具有运行日志管理功能，对日志可以进行查看分析、备份存档。 只测是否通过，通过10分，不通过0分。与其它软件的兼容性（权重 0.05 ）安装运行后对系统中其它程序不产生破环性的影响。每岀一次兼容 性错误，扣2分初始分10分，满分10分系统故障恢复（权重 0.05 ）网络中断、断电后自动恢复。每

44、出一次错误，扣3分。初始分10分，满分10分稳定性（权重0.05 ）是否出现死机、异常退出现象。死机一次可*性为0分初始分10分，满分10分易用性（满分10分）菜单，工具栏随所进行的操作变化。（权重0.15 ）无效的菜单项应变灰或隐藏。每出一次未变灰或隐藏现象，扣0.5分，扣完为止。初始分10分，满分10分应具有联机帮助功能。（权重0.3 ）功能所对应的操作都有相应的联机帮助。对功能测试”所列的操作，如无联机帮助扣除0.5分，扣完为止。初始分 10分，满分10分对用户操作的实时引导（权重0.05 ）对用户的每一步关键性操作都有相应的提示。每出一次未提示现象，扣0.5分初始分10分，满分10分界

45、面风格应该简洁一致，布局合理。（权重0.2 ）术语是否统一；对话框颜色等是否一致；按钮大小、颜色是否一致；每出现一次不一致的情况扣0.5分。初始分10分，满分10分软件具有可配置能力（权重 0.15 ）例如显示界面、显示格式、报表格式等可以调整具有报表调整功能 5分，格式调整3分，显示界面调整2分软件易安装（权重0.15 ）是否具有直观的安装引导界面和安装说明。按照说明岀现安装错误为0分，不出错10分成性（满分10分）ERP软件系统各模块之间应实现数据共享（权重0.4）只测是否通过，通过10分，不通过0分ERP系统各业务流程的集成（权重0.35 ）只测是否通过，通过10分，不通过0分与CAD系

46、统的集成（权重 0.05 ）是否具有BOM表的导入功能等。只测是否通过，通过10分，不通过0分与CAPP系统的集成（权重 0.05）只测是否通过，通过 10分，不通过0分与PDM系统的集成（权重 0.05）只测是否通过，通过 10分，不通过0分与SCM的集成（权重0.05）只测是否通过，通过 10分，不通过0分与CRM的集成（权重0.05）只测是否通过，通过 10分，不通过0分可扩展性（满分10分）数据结构可修改扩充（权重0.6）只测是否通过，通过10分，不通过0分系统功能可配置（权重0.4 ）能够通过自定义实现一些客户个性化需求。只测是否通过，通过10分，不通过0分注：表中给岀权重均为针对上

47、级指标的权重。表A3用户文档测评测评指标测试内容正确性（只测是否通过）用户文档完整程度用户文档应参照国家标准GB/T 8567-1988计算机软件产品文件编制指南中用户手册的内容编写，并保证内容的完整性用户文档中应包括全部软件功能、业务流程和计算过程的说明可以提供在线帮助描述与实际功能的一致性用户文档描述的功能与软件实际功能应保持一致。用户文档的易理解程度用户文档的文字描述应条理清晰、易于理解用户文档对关键重要的操作应配以例图说明用户文档采用中文编写对主要功能和关键操作应提供应用实例ERP软件系统实施指南用户文档中应提供ERP软件系统实施指南或类似文档，其中应包括规划、开发、实施、运行、评估等

48、内容，以便为实施和应用ERP系统提供详细的指导。为什么要实施OA本文阐述OA在现代化企业中所处于的位置，对于当前我公司来说，随着部门的健全，机构的庞大，人员 的增多，工作流程的逐步规范，促使我公司需要一套完善的工作流，把一些无序的工作进行有序，思路不 明确的工作流程进行清楚与健全。以辅助公司的决策与发展。OA概念OA 就是办公自动化，英文 Office Automation 的缩写。通过流程或特定环节与日常事务联系在一起，使 公文在流转、审批、发布等方面提高效率，实现办公管理规范化和信息规范化，降低企业运行成本的一套 系统的统称。可以在此基础上增加一些任务管理，邮件管理，交流工具（留言板、论坛

49、等） ，手机短信的功 能模块。同时也是将我们的管理理念与高科技的管理工具有机融合，从而达到公司绩效改善的目地。2、OA 内容就日常业务内容处理而言， OA 就是运用信息技术将我们公司内的人、物和信息流集成，使其协调动作， 从而实现整个系统工作绩效以最优方向发展。3、OA 本质从本质上讲，0A与ERP 样并不是一个软件，而是一个管理工程，是公司管理现代化的一场革命。所 以说感性的认识它只是一个软件，在计算机上装上就行了，而从理性的思维来说，它是一个管理计划与手 段，需要共同的去执行、遵守与维护。4、OA 效益 进一步降低我公司内部的日常运作成本，使我公司在办公方面趋向于规范化，部门与部门间的在流

50、程上的协作更加畅顺，文档的管理更加合理。? 通过信息交换、公文流转、任务管理，方便上下级之间无间隙的交流，摆脱时间与空间上的限制；? 为我公司提供资料集中管理、共享、查询的功能，方便职员对资料的查询或浏览，提高资料的使用 与管理效率。集中我公司在日常运作过程中产生的数据，以汇总的方式给我公司的决策提供依据；? 通过日程表安排，方便职员之间进行查询计划与相互协作，使公文的审批- 发放等流程的处理更加的快捷，提高我公司办公的工作效率。5、OA 能解决的问题信息传递在传统的模式下组织没有统一的信息平台，信息的传递是单向的，无序的， 从而效率也是低下的， 在员工之间由于缺乏信息交流平台造成重复劳动的现

51、象；部门与部门之间，总公司与分公司之间、上级单位与 下级单位之间信息沟通缓慢，沟通成本很高。媒体资产管理 组织在日常工作过程中产生的各种电子资料也是组织的一种无形资产，这些资产散落的各个用户的机器上没有统一的管理，组织的这些资产很容易随人员的流失而流失，而且在各用户的机器上共享与传递非常 不便。知识管理在我们的工作中的积累组织中有技术人才，营销人才，管理人才，这些人才在日常工作有丰富的经验， 这些经验知识、案例知识如何能快速地传递给我公司的新员工，如何确保我公司的组织不会因人员的流失 而丢掉相应的经验及方法，弱化人员流动所带来的损失 等等。人员管理我公司在传统 OA 模块的基础上增加了对人员的

52、管理，从而更有效的进行公司资源一个整合，加大对员工 的管理力度。6、OA 与我公司信息化建设、以及公司发展的关系 注：信息化建设的定义：企业或事业单位的信息化，不管出于什么原因，都是以某种需求为出发点的。需 要了解企事业单位目前的需求是什么， 如何进行规划建设是一个关键。 就像我公司在处理数据时要用电脑， 实现数据保存速度、完整性、查询的及时对于我公司来说，任何一个经营运作都是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。例如，有经营决 策的流程、掌握市场和客户需求的流程、产品研发流程、营销流程、生产下单流程、采购供应流程等等。这些流程都是密切关联的，单独存在是没有意义的。当我们在说产供销严重脱节时，

53、实质上是在说这三个 流程是在各自孤立地运行，没有能够形成一个有机的整体。对于我公司来说，如何优化进行的各种业务流程，消除目前办事拖拉、机构臃肿、人浮于事是关键，做 到信息集成与信息共享，为决策提供原始的数据。在信息建设中，0A是它的范畴，占主要的地位，这个是基于0A的应用来说的，目前的 0A主要是对我公司的信息进行整合和业务流程进行处理，通过规范的流程、合理的管理尺度，信息的归档及共享达到 无纸化办公的目的。它是一切基于无纸化办公的基础，目前没有对0A有一个感性的认识从无诊谈起信息化建设。在此信息化建设目前在我公司所处的行业与发展来说是一个大的方向，我公司的0A实施也只是它的一个子集。企业信息

54、化的七钥企业信息化7把钥匙对于企业信息化而言，成功的经验大抵相同，失败的原因 各有不同。本报历时5年探寻了 200多家国内各地的大中型企业在信息化方面的故事，总结出7条具有共性的经验，希望与读者共享，并相信通过领会这些经验并找岀适合企业用户自身特点的解决办法将成为保 障企业信息化成功的钥匙。这些经验分别是：制定信息战略、机制和体制保障、诊断咨询、慎选合作伙伴、 基础数据整理与挖掘、项目管理、建立学习型组织和知识管理。制定信息战略IT不是万能的，没有IT是万万不能的。哪些IT对提高企 业竞争力和管理水平是有用的，哪些作用是有限的，这既是企业高层决策者在战略上需要思索的问题，也 是在制定企业战略和

55、企业信息战略时需要考虑的。美国Kearney咨询公司曾对40家最成功的企业进行了调 查，结果发现：只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略计划、又有企业信息系统计划，其余的公司至少有其中之一。对于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎是同等 重要的。美国Kmart公司在业绩不佳时，决定关闭其下属的几十家店铺，而列入裁员名单的第1个人就是公司的CIO。尽管他为公司做出过很大贡献，但是，因为企业信息战略的失误导致了企业业绩大幅度下滑， 他便不得不为此承担责任。从企业战略的角度来看，首先应当明确企业的任务、使命 以及长远的发展目标。其次，要定义企业与外部经营环境的关系

56、，明确基本的对待外部竞争势力的方法。 例如：企业的资金从哪里获得，企业的客户是谁？合作伙伴是谁？另外，企业还应当明确实现以上目标的 指导性原则、政策，能够起到统一各种意见的作用，成为企业内部众人作决策的指针。这也包括了企业特 殊的管理政策，资金政策，招聘员工的政策等随着信息技术的迅猛发展和普及，新世纪企业战略的实现 已经离不开信息技术。美国管理战略专家、哈佛大学教授波特曾经指岀：一个企业所面临的基本竞争势力 有5种：来自于同行业的竞争对手；来自于客户的竞价能力；来自于供应商的竞价能力；来自于潜在的竞 争者；来自于替代商品。而信息技术正可以在企业与这些外部环境因素的竞争活动中可以发挥作用。正因 为信息技术对企业战略的影响关系重大，因此企业应当有明确的信息战略。企业信息战略可以以企业战略为基础来制定，也可以和企 业战略的某些