组织变革与组织文化课件

1、第十章,组织变革与组织文化,1,组织变革与组织文化,主要内容,1、组织变革的一般规律 2、管理组织变革 3、组织文化及其发展,2,组织变革与组织文化,案例:东原公司的组织问题,东原公司是一家新兴企业。六年前以房地产业务起家，创业时仅有几个人，资产1500万元。如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角化经营的格局，已拥有1300多名员工，5.8亿元的资产。 随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑水等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司

2、又都自成体系。管理层次不断增加：总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是,3,组织变革与组织文化,娱乐中心的管理层次多达七级。职能部门重叠设置，管理混乱。事实表明，原有的直线职能制已不适应公司的发展了，需要进行组织变革。 但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能会引起阻力。东原公司的领导层面临考验。 请回答： （1）产生目前问题的最重要原因是什么？该公司当前管理的中心应该是什么？ （2）假设你是该公司的最高领导，应采取哪些措施解决目前问题,4,组织变革与组织文化,1 组织变革的一般规律,一、组织变革的动因 1、外部环境因素 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的

3、影响 竞争观念的改变,5,组织变革与组织文化,一、组织变革的动因,2、内部环境因素 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求 3、推动组织变革者是企业的领导和管理团队,6,组织变革与组织文化,二、 组织变革的类型,按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型： 1、战略性变革 2、结构性变革 3、主导性变革 4、人为中心的变革,7,组织变革与组织文化,三、组织变革的目标,组织更具环境适应性、 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性,8,组织变革与组织文化,四、组织变革的内容,对人的变革 对机构的变革 对技术和任务的变革,

4、9,组织变革与组织文化,结 构,复杂性、正规化、 集权化、植物设计,技 术,工作过程、 方法和设备,人 员,工作态度、期望、 任职和行为,10,组织变革与组织文化,案例:温特图书公司的组织改组,温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降,11,组织变革与组织文化,2

5、个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。 苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题,12,组织变革与组织文化,一位副总经理说道：我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，

6、而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。 另一位副总经理抢着发言：你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了,13,组织变革与组织文化,你们两位该不是忘记我们了吧?一位地区经理插话说：如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，

7、那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。 我们并不是要让你们失业。苏珊插话说：我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。 思考题： 1有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革? 2你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样,14,组织变革与组织文化,2 管理组织变革,一、组织变革的程序 组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段 组织变革的程序： （1）通过组织诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案

8、 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈,15,组织变革与组织文化,二、组织变革的阻力及其管理,1、组织变革的阻力 个人阻力：利益上的、心理上的 团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响 2、消除组织变革阻力的策略 客观分析变革推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段 教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制,16,组织变革与组织文化,三. 组织变革的压力及其管理,1、组织变革的压力： 压力的定义：心理负担 压力的起因：组织因素、个人因素 压力的特征：生理上的、心理上的、行为上的 压力的释解,17,组织变革与组织文化,三. 组织变革的压

9、力及其管理,2、消除组织变革压力的策略 变压力为动力； 引导压力，减小动力； 多想成功的事，天天都有好心情,18,组织变革与组织文化,四、组织冲突及其管理,1、组织冲突的影响 竞争胜利与失败对组织的影响、建设性冲突与破坏性冲突 2、组织冲突的类型 正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、委员会成员之间的冲突 3、组织冲突的避免,19,组织变革与组织文化,3 组织文化及其发展,一、组织文化的概念及其特征 1、组织文化的基本概念 组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和,20,组织变革与组织文化

10、,每个企业（组织）都有一种文化。不管组织力量是强或弱，文化在整个组织中都有深刻影响，它实际上影响着企业每一件事情：从某个人提升到采用什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动。” 迪尔与肯尼迪,21,组织变革与组织文化,惠普的企业文化,惠普文化最被人称道的是它人性善的文化假设，对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心，它经常被诠释为：“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。” 惠普创建人之一的比尔休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”因此，要做到“相信

11、与尊重员工”，惠普公司就提倡永远没有打卡和考勤制度；要相信员工，所以惠普很多工具箱，值钱的地方都没有锁，即使你拿回家用，也没人谴责你；要,22,组织变革与组织文化,相信员工，所以员工晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，这是出于对员工的尊重，启发他的善心。此外还有门户开放政策、弹性工作时间等等。可以说，只要是人性需要，惠普好像都可以考虑采用，正如惠普一位在硅谷生长的员工说：“你总是希望为惠普工作，你听到的都是好事。”那这样的文化是不是就是惠普真实文化的全部呢？ 其实这只是惠普文化的一面，“以人为善”是文化的正面，我将它称为梦想性文化，而惠普同样也有“以人为恶”的一面，就是功利性文化,23

12、,组织变革与组织文化,在惠普，实施弹性工作制，上班你去那里可以不过多管制，但在每年的绩效考核时绩效却是衡量人才的最重要标准。例如在2001年底惠普进行末位淘汰时，当时有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”虽然这个员工提出异议，但结果却无法改变，因为文化是要支撑以业绩为考核目标的人才标准的。这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性之后才可以存在,24,组织变

13、革与组织文化,一、组织文化的概念及其特征,2、组织文化的主要特征 （1）超个体的独特性 （2）相对稳定性 （3）融合继承性 （4）发展性,25,组织变革与组织文化,组织文化特征的另一种表述： A、组织文化核心是组织价值观： B、组织文化中心是以人为主体的人本文化： C、组织文化管理方式是以软性管理为主： D、组织文化重要任务是增强群体凝聚力,26,组织变革与组织文化,二、组织文化的结构,1、潜层次的精神 2、表层的制度系统 3、显现层的组织文化载体,27,组织变革与组织文化,海信的企业文化,经过30多年的发展，海信从一个十几个人的手工作坊，“蝶变”为一个以“3C”产业为基础的大型电子信息企业集

14、团。去年集团实现销售收入161亿元，利税5.96亿元，净资产达到25.6亿元。与此相伴，被凝练为“敬人为先、创新为魂、质量是根、情感管理”的海信企业文化也日渐明晰、丰厚,28,组织变革与组织文化,对人的尊重，是海信企业文化的核心诉求。作为企业最宝贵的资源，海信为每一个个体的成长搭建了良好的平台。每年投资1000万元，用于海信学院教育培训经费；定期举办各种论坛、培训；用项目承包制，释放人的潜能；靠良好的激励机制，建立完善的评价体系这一系列的“敬人”之举，营造出的是一种宝贵的文化氛围，使每一个海信员工，在工作中感受到的不再是“榨干的焦虑”，而是“成长的喜悦”。在这片文化的土壤上，一批优秀的人才同海

15、信一起“共同成长”，使得海信在面对未来时底气十足,29,组织变革与组织文化,创新，是海信企业文化中一面耀眼的旗帜。文化上对创新的执著与张扬，直接塑造了海信的市场形象一个走出了国内家电业“疏于内功、酣战价格”的怪圈，追求技术创新的“技术流”企业。而这种对创新的鼓励，也使海信在应对市场的变化时显得从容而自信。在许多家电企业因循守旧，徘徊在歧路之时，崇尚创新的海信，早已凭借内部积蓄的充沛的创新之力，完成了漂亮的“转身”，在互动电视、智能变频、CDMA手机等领域拓展出了一方全新的天地,30,组织变革与组织文化,质量，是海信文化中不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企

16、业一损俱损。“用户是质量的惟一裁判”早已深化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷得最紧的弦。 和工业时代特有的“冰冷感”不同，海信在企业文化中倡导一种人和人之间的情感关怀。听海信员工讲述在海信的经历，其间总能体现出一种人与人之间的温情。“在海信就像生活在一个大家庭一样，让人感觉温暖。”许多员工这样说。而据说正是企业文化中这种浓厚的人情味，让很多人对海信不忍割舍，放弃了许多高报酬的“另谋高就”的机会,31,组织变革与组织文化,三、组织文化的基本要素（内容,1、组织精神：指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。 2、组织价值观：组织评

17、判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。具有调节性、评判性和驱动性。 3、组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为与各种活动成果的主体印象和总体评价。体现了组织的声誉和知名度,32,组织变革与组织文化,四、 组织文化的功能,1整合功能 2适应功能 3导向功能 4发展功能 自我内聚功能 自我改造功能 自我调控功能 自我完善功能 自我延续功能,33,组织变革与组织文化,五、 组织文化的塑造途径,1、选择价值标准 2、强化员工认同 3、提炼定格 4、巩固落实 5、丰富发展,34,组织变革与组织文化,海尔文化,海尔理念海尔只有创业没有守业。 海尔精神敬业报国，追求卓越。 海尔作风迅速反应，

18、马上行动。 海尔管理模式日事日毕，日清日高。 海尔人才观念人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度三工并存，动态转换 海尔市场观念“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；” “卖信誉不是卖产品；”“否定自我，创造市场。,35,组织变革与组织文化,海尔名牌战略要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念用户永远是对的。 海尔资本运营理念东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略先难后易。 海尔发展方向创中国的世界名牌,36,组织变革与组织文化,日、美企业文化比较,37,组织变革与组织文化,38,组织变革与组织文化,中日企业文化比较,39,组织变革与组织文化,40,组织变革与组织文化,P&G公司（1837年创立）企业文化,1）树立以顾客为重的价值观念 （2）满足顾客需求，不断创新的经营观念 （3）重视传播，用标识符号传达企业的经营理念 (4）重视道德行为，提供员工利益，强化员工责任感 （5）忠诚于公司事业的管理风格,41,组织变革与组织文化,复习题 为什么说管理变革是每一位管理者工作的一个有机组成部分？ 有那些内部和外部的力量对组织提出变革的需要？ 谁是变革的推动者？ 为什么像通用电气这样的企业，可能比其他小型软件企业更不容易实现其组织文