供应商绩效管理系统（共6篇）

1、供应商绩效管理系统（共6篇） 以下是网友分享的关于供应商绩效管理系统的资料6篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。篇1 供应商绩效评估和供应商关系管理 课程目标课程将系统、整套的采购理论贯穿在实际经验中，使从业多年的采购人员们，得到大幅度能力上的提升和再造；让走向国际化的民营企业学习外企在中国的本土化的管理思路、经验与教训；让多年工作中的采购人员了解自身素质与采购能力要求的差距并帮助其做出能力提高规划；对近些年来采购频繁使用的战略例如电子采购，低成本国家采购，供应商早期介入，分享其中的供应商关系管理方法和各跨国企业在实施过程中的的成功经验及教训。 课程大纲一 采购管理的发展- 采购发展历

2、史- 传统采购管理- 全球统一采购管理- 国产化采购- 联合采购战略- 采购的六大模块- 采购的功能转化/未来采购发展方向二 供应市场开发- 注重：供应市场调查方法和如何做调查分析- 供应需求明确- 确定供应群- 如何进行供应市场调查- 可以使用的工具- 五力分析模型- 角色练习/案例分析- 案例：某家电企业采购对中国电镀锌钢板供应市场的调查分析三 供应商评估- 注重：供应商全面能力评估和对买方的战略匹配度评估- 精确确定供应商群- 供应商能力评估- 有效评估的窍门- 可以使用的工具- 案例：某手机制造企业现场评估国产化供应商四 供应商选择- 注重：供应商的整体匹配度分析- 制定采购战略- 有

3、效选择的模型介绍- 团队合作- 可以使用的工具- 标杆法- 水平测量法- SWOT- 案例分析- 案例：某大学选择复印机服务商的SWOT分析- 案例：某公司优化现有供应商群的选择战略练习五 供应商绩效评估和供应商关系管理- 建立绩效考核标准- 新产品开发中如何评估和管理供应商?- 供应商早期介入的优缺点及参与矩阵定位模型 ESI- 自制或外购决策实施中的供应商关系管理- 电子采购的实施中供应商管理方法- 低成本国家采购战略在跨国公司实施中的分享和供应商关系管理- 质量/交期/库存如何作用于供应链的持续稳定- 案例：某航空制造公司供应商质量事故发生后的改善方案制定- 更新供应商群- 案例：某公司

4、更新供应商后的后续跟踪方案制定- 建立双赢的合作伙伴关系- 产品下市时如何管理供应商- 可以使用的工具六 采购成本管理和合同管理- 成本构成的财务分析- 采购方的制造成本- 供应商的制造成本- 价格分析方法- ABC 法则- 价格细分法- 如何作到成本逐年降低？- 如何在市场原材料涨价的情况下，保持价格不变甚至降价？- 采购合同的管理要点- 案例：某PCBA 供应商的采购合同制定要点- 案例：阀门供应商报价分析和成本模型建立七 采购绩效评估和采购人员的能力要求及其规划- 采购绩效评估方法- 杜绝无效的采购行为- 采购人员的能力要求和规划 讲师 Trainer 王老师500强某IT设备制造商亚太

5、区高级采购经理。拥有十七年采购与供应管理经验。曾就职于Thyssenkrupp（蒂森克虏伯）、欧洲知名全球高/低压电器制造商-法国施耐德电气、全球IT行业巨头-美国戴尔电脑、汽车相关行业公司-美国李尔等知名企业。同时是采购与供应链资深培训师、世贸组织下属国际贸易中心（ITC）授权高级培训师、中国物流与采购联合会核心讲师/资深培训师、欧洲采购学院资深双语培训师。授课风格与特点从采购基础操作到全球采购管理的实战经历，造就了理论与务实并重的培训和咨询风格；历任采购经理、全球供应经理，亚太地区高级采购经理等职务，对本土化采购，全球供应商管理，低成本国家采购供应管理有深刻的理解及实战经验。经历了注塑（P

6、lastic Injection），机械（Machine），汽车（Automobile），集成UPS，计算机（Computer）等行业，有丰富的行业背景。犀利的思维与语言，极富感染力的演讲和沟通风格，融入众多亲身经历的案例分析，活灵活现地呈现理论与实际的融合；授课形式采取互动式，轻松活泼，强调学员参与。服务客户飞利浦照明电子（上海）、西门子（中国）、贝卡尔特（中国）、菲尼克斯电气（中国）、联合汽车电子、苏州维信电子、爱普科斯科技（无锡）、施耐德万高（天津）电器设备、戈尔过滤产品（上海）、萨帕铝热传输（上海）、上海凯士比泵、格兰富水泵（苏州）、斯普瑞喷雾系统（上海）、萨瓦科技（杭州）、强生（上海

7、）医疗器材、上海德尔格医疗器械、格兰富水泵（苏州）、天津高乐高食品有限公司，内蒙古伊利实业集团股份有限公司北京乳品厂、上海法雷奥汽车电机雨刮系统、上海佛吉亚红湖排气系统、东风本田发动机、施维雅（天津）制药、雪佛龙-菲利普斯化工（中国）、上海国际油漆、嘉里特种油脂（上海）、一汽集团总医院 、西安经发地产、江苏苏南万科房地产、博泽（上海）汽车技术咨询、威达优尔贸易（上海）等。企业反馈内容安排很合理，案例设计的非常巧妙，给学员很多思考空间，给我的实际工作的改进带来很多启发！ 南京博峰电动工具有限公司非常感谢王老师! 两天的培训，使我对谈判的前期准备有了系统化的认识！我会很快把这些方法运用到工作中！谢

8、谢！ 联化科技股份有限公司通过两天的培训，对合同管理体系及供应商风险管理有了更深的认识，感谢老师这么精彩的实战经验分享！ 飞利浦电子（中国）有限公司 篇21 目的规定对合格供应商的考核办法，确保其供应物料在质量、交期、服务等方面满足公司要求。 2 适用范围本办法适用于提供生产用原辅物料及零部件的供应商（包括生产厂家、代理商及分销商）。 3 职责31物流采购部负责核对供应商是否在合格供应商名录的范围内（零星采购除外），并核查提供物料是否在合格供应范围内，做出接收、拒收或补办其他手续的处理。32物流采购部负责按季度考核供应商在交期、服务等方面满足公司要求的程度，并保存记录。33质量管理部负责考核供

9、应商在质量方面满足公司要求的程度，保存记录，与物流采购部交流。34质量管理部和物流采购部共同汇总以上信息，由质量管理部按季度在公司内外公布。 4 供应商考核41供应商来料发生质量问题时，质量管理部通过物流采购部向其发出质量信息反馈记录表，要求进行原因分析并限期提出改善对策。物流采购人员负责跟踪质量信息反馈记录表处理进度，质量管理部跟踪问题改善效果并记录和关闭质量信息反馈记录表。42质量管理部每月根据检验结果、生产环节验证等对供应商物料质量状况分析，作出评价，对质量较差的供应商的生产和工艺进行检查，了解其质量倾向。如发现重大缺陷时按纠正预防程序执行。43质量管理部按季度综合供应商质量分析数据，结

10、合物流采购部提供的供应商交期和服务的评价，形成供应商季度考核报告，经管理者代表批准在公司内外发布。44项目及分数比例如下（满分100分）：质量水平：50分交期：30分 服务：20分45质量水平（满分50分）质量管理部分月根据以下项目确定每一供应商质量评分，以此衡量供应商来料质量水平：A）来料抽检不合格品率（该项占总分的50）计算公式：月抽检不合格品数 抽检不合格品率（D）100得分D5050B）生产环节验证不合格率（该项占总分的50）计算公式：生产环节验证不合格率（P100得分P5050供应商每月质量扣分 AB 46交期（满分30分）物流采购部依规定交期对供应商当月各批订单交货进行评分，评分办

11、法： A）准时交付得30分 B）延迟2日每批次扣2分 C）延迟34日每批次扣5分 D）延迟56日每批次扣10分 E）延迟7日以上得0分 47服务（满分20分）质量管理部和物流采购部根据供应商服务水平及解决问题的态度好坏评分。评分办法为：A）质量信息反馈记录表回复时间长短评分 回复时间为3天内得10分每月抽检总数回复时间为一周内扣2分 回复时间为12周扣5分 回复时间为1个月扣7分 回复时间超过一个月扣8分 B）不合格品退货、换货行为评分 按期更换得10分 偶尔拖延扣2分 经常拖延扣4分 置之不理扣10分48质量管理部和物流采购部汇总数据后将供应商分级如下：注：对于提供多种来料的供应商，取其质量

12、水平得分之平均数决定其质量评分等级。如总分达到等级分数要求，但质量评分达不到，则依照质量评分该供应商降一级。 49供应商取消办法491供应商首批来料不良时，质量管理部通过物流采购部向其发出质量信息反馈记录表，如果连续两批来料不合格且因主要缺点批退时，质量管理部再次通过物流采购部向其发出质量信息反馈记录表；第三批来料仍因主要缺陷批退时，质量管理部提出取消供应商资格申请，经管理者代表批准后将其从合格供方名录中删除。492质量管理部与物流采购部不定期检查供应商生产和工艺环节，发现重大缺点时发出纠正/预防措施处理单要求其改善，如第二次检查时仍未改善则取消其供应商资格。493季度评估为E级（如评为D级但

13、质量评分低于25分时视同为E级）取消供应商资格；评为D级时，由质量管理部发出纠正与预防措施单要求其改善，改善未见成效者取消其供应商资格。 5 记录表单a. 质量信息反馈记录表 b. 纠正/预防措施处理单 篇309年供应商绩效考核管理2009-11-19 18:10:03| 分类： | 标签：无 |字号大中小 订阅 因应09年经济环境的恶化及竞争的加剧，执行公司打造优质供应链的策略。09年电磁炉公司对供应商的考核将回归到四个基本面，即“品质、成本、交期、服务”。供应链管理的四大方向在对供应商进行绩效评估之前，我们首先要分析制造业供应链管理的几个重点。 第一，物品采购管理。推动价格分析价格干预管理

14、。第二，采购周期管理。采购周期管理也是制造企业供应链管理的一个重点。推动1小时物料配送VMI作业。第三，库存管理。物料存量控制管理。第四，供应商管理。供应商管理是制造业供应链管理的重中之重。如何对供应商加以管理，建立科学的供应商绩效评估管理体系以提升企业整体供应链的竞争实力，是摆在每一个制造企业面前的难题。就拿供应商数量管理来说，并不是数量越多越好。供应商数量的不断增加意味着企业还没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商的依赖还太大。这会造成产品的采购价格混乱，带来采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本的增加。而且，如果要与供应商建立更加紧密的合作关系，制造企业就必须对供应商进行不断的筛选和优化。

15、在供应商管理中，关键的控制点有供应商选择机制管理、供应商分级管理、供应商服务管理(异常事件处理)和合同管理等。四步实现绩效评估在明确了公司在供应链中的管理重点后，我们就可以来分析制造企业该如何对供应商进行绩效评估。 在对供应商进行绩效评估时，一般分为四个步骤，包括建立供应商量化评估指标设计的原则，确定考核归口部门和量化指标权重，对供应商评估考核结果的应用，对供应商的分级管理。第一步，建立供应商量化评估指标设计的原则。此时，要坚持“四个基本原则”：公平、公正、客观、公开原则；定量原则，即定性指标定量化；成本性原则，即所有指标都要便于考核，很难获得或付出很高代价才能获得的暂不予设置；可操作性原则。

16、第二步，确定考核的归口部门和量化指标的权重。要根据制造公司对供应商的管理要求，指定相应的归口部门对供应商的评估工作进行统一管理。在设置、量化指标权重时，应该注意以下两点：坚持动态性原则，即不同类别的供应商采用不同的指标权重；每次采购都要根据产品服务类别、采购类别划分(金额、影响大小、供应风险等)来设定指标权重。在设定、量化考核内容和权重时，制造企业可以根据对供应商的绩效考核重点和企业自身情况，有选择地量化对供应商的考核内容，并确定相应的权重，如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、合同履行和成长性等。 篇4龙源期刊网 装备制造型企业供应商绩效管理系统研究 作者：齐媛媛 臧恒波来源：现代经济信息

17、2014年第06期摘要：装备制造型企业的市场竞争力不仅取决于自身技术水平和制造能力，还取决于供应商产品的质量和技术水平。本文系统总结某装备制造型企业供应商管理实践经验，深入探讨了装备制造型企业供应商绩效管理系统的构建，以及供应商的分类、分级、分档管理，具有很强的实践意义，为装备制造型企业完善自身供应商绩效管理系统、优化供应商队伍提供了科学的参考。关键词：装备制造型企业；供应商绩效管理；供应商分类、分级、分档管理中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X （2014）06-00-02一、引言装备制造型企业具有企业规模大、产品结构复杂、技术含量高等特点，企业生产过程中

18、需要从供应商出采购大量的原材料和配套件，特别是一些大中型装备制造企业拥有供应商上千家，涵盖万余种产品。近年来，装备制造型企业着力于培养自身核心竞争力，在专注于自有技术水平提高的同时，加大对外部资源的开发力度，将一些市场化程度较高的非核心部件进行外包，外购配套件所占比例逐渐提高，供应商所提供的产品质量和服务水平对于主体企业产品的影响也在加深，单一的“采购供应”模式已不能适应企业发展需要。通过建立科学的供应商绩效管理系统，建设一支专业化的供应商队伍，实现企业整体竞争力的提升，既是企业提高自身经济效益的需要，更是振兴国内装备制造业的需要。二、供应商绩效管理体系构建1.供应商绩效管理体系构建的原则（1

19、）质量首位原则。供应商绩效管理的首要目的是为保证产品质量，以优质的产品满足用户需求。（2）管理规范化原则。在构建供应商绩效管理体系过程中，对每个环节都要做到规范化、标准化，以促进管理效率的提升。（3）实效性原则。立足于当前实际，结合未来发展的需要，通过绩效管理模式，切实提升供应商管理水平，促进供应商能力提升。（4）持续改进原则。通过对供应商实施绩效管理，促进供应商持续改进，不断提高供货质量与技术水平。篇5供应商质量管理SQM和供应商绩效评价与关系管理主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年7月16-17日地点：中国上海费用：2680元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程背景“没

20、有品质就没有明天”许多企业目前已认识到这一点，但经过持续关注内部品质保证体系后却仍频繁发生品质问题并引起品质成本的上升，品管人员仍旧四处救火，疲于奔命。为什么企业最初采购低价格物料带来的喜悦，却被频繁的客户抱怨和更高昂的代价所代替？通常我们讲品质的管理和控制，关注点主要集中在企业内部。可是品质管理中著名的“10的法原则”告诉我们：。1元 10元 100元 1000元 10000元 无限代价供应商 进货 生产1 生产2 出货 客户即随着企业的品质体系发展到一定阶段，企业的品质问题，80%来源于供应商！而供应商的品质问题对企业所造成的经济损失，是随着工序的进展，以10倍的原则递增，到了客户那里损失

21、将变成无限。如何让供应商与企业一起为客户和市场而战？我们无法不关注供应链管理-源流品质保证！ 授课对象供应链经理/工程师、质量经理/工程师、供应商开发工程师、SQE供应商质量管理工程师、采购经理/工程师、IQC及其他供应商管理相关专业人员。 课程大纲第一部分：从供应链视角看供应质量管理案例与启示：利达玩具王国因供应商20公斤不合格色粉而覆灭什么是供应链管理(Supply Chain Management)供应链管理下采购与品质人员所面临的三大挑战供应商源流质量问题沿着供应链放大10倍法则检测点前移、驻在检查与JQESQM管理结构（蝴蝶型/扁担型/钻石型）优劣解析供应商质量管理五大问题与分析第二

22、部分：供应商分类管理策略与供应源调查自制、外包购买、分包决策采购物质的四象限分类及对应认证策略一般产品/瓶颈产品/杠杆产品/战略产品采购过程中涉及产品质量要求的问题供应商管理当中的加法 减法 乘法案例：西门子供应商关系15条原则解析中重要的4条原则应用供应源搜寻决策与过程潜在供应商来源编制供应商调查表要点工具型案例1.供应商调查实用表格（生产型供应商调查表、贸易型供应商调查表）工具型案例2.新型供应商调查法：万科A-houseE化供应商调查实例供应商调查注意事项与供应商开发、评、选、考、管的联系与区别第三部分：供应商评价与选择体系、过程与产品审核的区别与时机供应商“面”评价流程供应商评价选择体

23、系四原则与执行要点审核准备：检查表、审核基准、审核工具Cross-Function Team组成、成员组成及资格、分工会议与联络成功的初次会议正式审核认证要点及步骤管理体系、信赖管理，QMS与纠正预防措施，过程能力、服务、二级供应商管理物料质量控制，现场管理，产品和过程控制供应商质量审核实战经验分享验证活动从出发开始供应商的客户投诉处理，如何看，问什么人、机、物、料、法、环如何打分为什么去看不良品区及仓库如何从产品精度查计量仪器如何问话、现场验证、如何记录末次会议如何开：五五法（表单）考查后打分评估处理结果供应商现场审核后的改进计划与跟踪供应商的选择方法与要点工具类案例：5份500强企业评价审

24、核精选范本及使用要点第四部分：供应商样品件与生产件批准样品件与生产件的区别样品件承认作用：1.图纸规格一致性 2.技术、设备、检测能力 3.理解要求样品件承认流程与要点生产件批准程序PPAP的含义与适用范围PPAP的提交要求与目的PPAP所需提交的资料及内容要求要点衡量FMEA(失效模式及后果分析）初始过程研究供应商初始能力Cpk和Ppk的原理及目的Cpk的计算、要求Ppk的计算、要求如何使用MINITAB计算Cpk和Ppk控制图的意义MSA测量系统分析零件提交保证书(PSW)及要求生产件批准程序案例质量保证协议的编制（范本）与签定第五部分：产品过程质量监控与联合质量改进产品质量检验：全检、抽

25、检、免检的发展趋势抽样检验6个项目及优缺点分析10分钟学会抽样：MIL-STD-105E与GB2828与AQL、Ac、Re正常、加严和放宽检查与 送、验、接、退、补课堂练习：12道题目进行应用GB2828抽样能力测试进料检验报告要点与注意事项供应商质量问题纠正措施计划与跟踪日本500强企业为什么提出不良品是宝物问题发生与解决5Why+5W2H与三现、三不主义8D的含义及由来及实施8D的目的8D与CLCA过程解析与各步骤要点案例：某上市通讯产品公司应用8D有效解决供应商质量问题过程8D培训教材与8D CLCA企业范本对供应商 “点穴”审核-产品过程审核产品过程审核方法供应商控制计划CP要求SQE

26、品质计划与供应商辅导供应商4M1E变动 识别、控制与联动实施供应商品质主自保证：来料合格率从92.0%提到99.5%全过程（基准书范本）第六部分：供应商绩效评价与关系管理供应商考评：意义及考评方法优秀供应商激励方法列管供应商管理方法月报制度、供应商大会、供应商日企业内部跨部门合作协同供应商关系管理案例：知名电子企业召开供应商质量大会的全景案例：知名汽车企业供应商考评管理办法第七部分：问题解决与交流答疑 讲师介绍Anthony Jiang/姜宏锋：教育及资格认证：厦门大学 MBA ，国际职业培训师，中国著名3T(TQMTPSTPM)供应链与生产运营整合专家; 国际供应链与生产运营协会授证中国区导

27、师，中国供应链管理网首席顾问。讲师经历与专长：姜老师具有十年以上世界500强管理工作经验，经历四种类型企业（日企、美企、港企、民企），曾深入300多家中国企业进行辅导稽核、培训咨询；并数次前往日本、新加坡、菲律宾进行管理研修。姜老师专注于中国生产型企业，采用国际职业训练协会训练方法，结合企业实际情况，实战案例开眼，意识入手开刃，以解决实际问题见长。独具精益生产、全面品质管理与先进采购模式的整合与贯穿能力，培训涉及的专业领域有：供应链管理实务，供应商品质管理等课程，具有丰富的行业背景。培训客户及培训风格：姜老师培训过的客户超过300家，主要有：广州五羊本田、福建中铝瑞闽、天石源超硬材料、江西华意

28、压缩机股份、湖南长沙威胜仪表集团、 杭州海康威视、TCL显示科技惠州、冠捷电子、固嘉塑胶、实达电子、利亚塑胶、福清新大泽螺旋藻、广州本田、广州阳光照明、广州生力啤酒、广州市比尔莱斯自行车、广东鸿艺集团、广东比利公司、珠海华冠、深圳市亿铖达、佛山朔料集团、始兴县标准微型马达、安徽东维集团、阜新恒瑞、安徽长丰扬子汽车、安瑞科（蚌埠）压缩机、安徽淮南长壁煤矿机械、中国扬子集团（滁州）设备模具、安徽安凯汽车、奇瑞汽车、格兰仕工贸公司等。篇6第二章 供应商管理及供应商绩效评价指标体系 供应商管理供应商对于企业的作用越来越大有效地控制成本并协调供应链上各种活动的能力有研究表明提高生产率并降低供应链成本提供

29、了极大的机会企业的采购部门必须逐渐具备战略职能协调活动这就要求公司采用先进的供应商管理策略9但远在1900年前候但在那个时直到第二次世界大战之后企业开始关注采购职能的组织随着采购所应用技术更加先进10采购职能在企业中所占的地位也日益提高采购职能的趋势是企业逐步将采购/供应管理职能与企业全部业务过程进一步整和以反映这一职能的变迁在许多企业中和人员编制也在发生着变迁 供应部门在提高企业效率和竞争力方面具有很强的潜力）抵制不合理的价格价格上涨以控制费用攀升来显著地减少物料存货投资交叉职能团队流程4）提高采购物料和投入部件的质量水平）降低销售中物料部分的成本）通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购者与供

30、应商之间的交流以便为双方的互相利益服务而是靠增强与其有关的供应商及销售商的联盟来实现竞争系将供应商，制造商，分销商，零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式以核心企业为龙头运用现代企业管理思想从而将客户的网络结构 构筑起自身的供应链体通过信息流供应商连接成一个完整 供应商 制造商 分销商 最终用户 图供应链中的物流 基于供应链管理环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略型的供应链合作伙伴关系关系其着眼点是长期强调的是通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题它往往意味着新产品/新技术的共同开发市场机会与风险的共担再只考虑价格因素 5共担风险的协议选择供应商不技术革新c)供应商管理原则商业

31、采购/供应具有鲜明的特征并且采购规模一般都很大只有几个供应商能够提供此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色还会起到技术的传播者和教育者的身份用多种方式和策略 供应商每年花费大量的资金来寻求各种方式和途径采购部门必须能有一种方式来抵御这种营销攻势必须确保采购是建立在公平和合理的基础上供应商选择及绩效评价甚至可能在整个市场中也因往往供应商通常会采企业为了达到连续有效的和满意的运行效果 决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准企业通过调查供应商是否能够满足自己对质量的供应商品质理系统设备与技术力量通信例如质量和迅速交付比价格重要得多便于同设计工程师保持联络方面通常要求完全一致对

32、采购方风险评价行为的调查结果显示采购方感受到的风险极高方法来帮助采购人员识别新的供应商必须有一套科学的程序化的而不必迅速 即使技术规格另一交付组织与管此外与这些基本采购目标相关的还有一些更重要必须首先分析市场竞争环境应对那一类物资建立供应商合作伙伴关系的必要性 则应根据需求的变化确认合作关系变化 62必须制订一个可行的筛选流程信息流程如何降低供应风险不仅仅是一个简单的评价之间的一次业务流程重组建立供应商评价标准供应商综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准根据系统全面性不同行业采购管理水平建立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价质量工程等与供应商合作关系密切的部门为

33、主具有一定的专业技能 5评价小组必须与初步选定的供应商取得联系绩水平的愿望6收集有关供应商的生产运作企业管理运作等全方面的消息可以利用现有的工具和技术方法对供应商进行评价了有一个决策点如果没有合适的供应商可选7是对双方的一个磨合过程若合作愉快否则）供应商运作绩效评管理如果选择成功就是否有获得更高业 灵活可操作性的原则产品需求人力资源管理物流管理水平服务企业应必须建立实质性的目标供应商评价和选择它本身也是企业自身和企业与企业但都涉及到企业基础状况与支持等可能影响供应商合作关系的方面7企业对供应商绩效评价主要发生于两种情况实际上为取得良好的绩效持久的量包括生产基础设施和技术基础设施如信息系统源系统

34、等技术基础设施是指那些指导企业创新如研发组织研发实验室和器材人力资但是从长期看见图状态变这是因目的就是为了保障运作过程中企业短期内主要依靠现有产品的价格图供应商的未来绩效不仅取决于当前的绩效和将来的行为效的潜力生产和技术基础设施并不能完全解释供应商将来改善绩效的潜力以及该供应商与其供应商的合作能力共有以下四项基本原则可用于评价供应商的绩效技术绩效指标通过对这四项指标的组合 按照资源理论因而基础设施资源预示着供应商将来提高绩供应商评价体系很久以来 随8着工作性质进方案的引入与实施竞争的加剧等具体改企业绩效评价受到了越来越广泛的关注和日益深入的讨论前面提到下面供应商初选评价指标体系 ）供应商开发研

35、究现状供应商开发已经成为企业管理的重要内容之一完整的供应商开发过程包括个步骤对供应商的选择研究的最早和采购经理的调查结果则历史绩效等个因素沟通系统等个因素之列大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛对制药业的调查结果显示按顺序依次是质量力依次是交货参见表 表1美誉度和他们发现生产设施生产能力技术能力 接下来服务财务能他通过分析份对采购代理人所示意的项供应商绩效评价准的因素则归入一般重要质量是影响供应商选择的一个9排序 1 2 3 5 6 8 9 11 12 14 15 17 18 20 21 23A EI=极端重要准则 质量 交货 历史效益 保证生产设施/能力价格 技术能力 财务状况 遵循报

36、价程序 沟通系统 美誉度 业务预期 管理与组织 操作控制 维修服务 态度 形象 包装能力 劳工关系记录 地理位置 以往业务量 培训 往来安排 均值 3.51 3.42 3.0 2.78 2.76 2.51 2.49 2.41 2.26 2.21 2.19 2.05 2.01 1.87 1.60 0.61评价EI CI CI CI CI CI AI AI AI AI AI AI AI AI AI SI 文献数40 44 7 23 61 7 2 8 1 3 7 2 3 16 1 2AI=一般重要从国内的研究状况看 陈荣秋在对神龙汽车有限公司和对比了该关系与环境下制造商和供应商之间家汽车零部件供应商

37、进行调查的基础上的关系之间的差异并分析了原因交货期多样性等方面的水平综合以上的回顾可以发现）研究逐步走向系统化而不仅仅局限于价格硬）制造商在选择供应商时往往处于不同的情况和不同的原因以往的研究对这方面考虑的因素较少交货期与价格的权衡10）许多研究并不是建立在供应链观念的基础上的大多数是站在自身的立场上）供应商选择评价体系框架如前所述平成本管理下面表表 1企业所处行业的特点和自身的情况建立起自身的评价体系质量水不同的公司根据经营方针管理 2 是否制定实现当年经营目标的具体计划 3 有无对各阶段经营业绩的分析资料 4 是否制定 5 是否制定2补充或完善业务指标书的基本标准 3 修改5S及环境安全的

38、装置以及工具 员数102 质量管理 质量1 是否制定TOP当年的质量方针管理体系 是否有改善对策4 是否实施改善管理的方案5 是否以指定全权质量管理的质量负责人测量1 是否具有检查所需的测量仪器 期间总离职人数/期间总职1分20 分 分 11 各项1分各项仪器检验校正 试验及检查 2 是否定期校正测量仪器检验3 是否具备管理测量仪器台帐并且记录其变动事项4 是否已经指定管理测量仪器的负责人5 测量仪器的保管状况是否良好1 是否对再次协作公司进行周期性的管理2 是否对采购零件及原材料进行收货检查3 对来料中不合格品的处理标准是否以形成文件 4 有无成品的检查标准图纸并进行管理6 是否对改善2级协

39、作公司零件质量问题的改善 进行周期性的管理7 质量情况是否按每日每月来记录管理1 是否规定了召开质量会议每周的议事规则2 各工程是否分别制定作业指导书并悬挂于作业现场 3 对时间检查基准是否有其处理规定4 对客户质量反馈是否有其处理标准5 各工程是否分别规定其主要管理项目6 工作现场是否装置警报设备7 对工程合格与否的表示是否正确 9 零件现场的状态标识是否完整并定期更换 11 质量会议是否由TOP主持1分分 分 各项1分生产性管理并每日制定其报表2 现场是否备置作业指导书和制造工程图 3 是否分析未实现生产计划的原因并订立其改善对策 4 是否能从生产线的结构来判断其生产的快慢资材1 是否对每

40、周的不合格作业金额进行管理 LOSS2 是否管理资材的LOSS率率管3 是否订立LOSS原因的对策并进行其改善活动 理1 是否已制定设备负责人各项2分分 分各项2分 降低成本 月的实施计划并管理其业绩2 是否按TEAM制定具体实施计划并管理其业绩 各项1分 12活动 3 自己生产的ITEM是否取得降低成本业绩 4 对于优秀提案是否实行奖励制度分开发1 是否设有开发能力FAX30km以内2分模夹具的履历卡管理运转状态具夹具的管理是否利用堆置台3 对不使用的模具及夹具是否分别管理 2分对供应商运作绩效评价不需要考虑供应商的各种设施资源一般的13 图1包括核心企业和供应商之间实力的对比在上述模型的基础上作出的b交货标体系基本上与上述模型相对应 d反应和支持主要但一般都是个指标该指1414这里的价格是一个广义的概念它等于产品的采购价格加上为处理该产品支付的各种变动费用家供应商提供的产品是否具有竞争优势纯粹的价格23采购方分拣考察一而不是包含3条指标并采取行动降低整体成本7 Actual price position related to comparable supply market 实际价格与相应的市场价格对比 II) 质量供应商提供的产品的质量一般可以从下面两个方面进行评价产品合格率是一定时期