信息化工程施工指导标准

1、范文范例指导学习信息化工程施工指导手册施工前准备1）技术交底：收到施工图纸后，质量安全部组织，由设计院各专业设计人 员对施工项目经理进行技术交底，交底须做好记录并存档。2）图纸会审：图纸下发后，项目经理先行审阅，理解消化图纸，对发现的 问题汇总后，提交质安部，由质安部组织进行部会审。会审结果以书面 形式记录并存档。3）合同交底：公司与建设单位和施工队伍签定合同后，安装公司组织，由 经营部对项目经理进行合同交底。交底容须做好记录并存档。4）施工组织设计：项目经理在充分消化理解图纸后，结合工程合同与技术 协议容，组织编写施工组织设计。施工组织设计应能反应客观实际并达 到指导现场施工的标准。完成后提

2、交质量安全部审查，通过后方可实施。5）施工队伍的落实：施工队伍必须具备相应的施工资质和能力。由经营部 牵头，安装公司考核，项目经理参与，通过招标方式决定。6）项目考评：项目经理在规定的时间，做好项目的所有准备工作后，由安 装公司组织，质量安全部参加，项目经理讲述的方式进行项目考评。项 目考评通过后方可进入现场施工程序。7）任务下达：项目准备工作就绪，由安装公司经理（或委托人）以任务单 的形式，将质量、进度、安全等任务指标下达到项目经理，双方签字后 安装公司存档一份，以备竣工后考核。，工程施工管理1）施工场区要有公司标牌，要求字迹工整，位置明显。2）搭设的临时设施要符合规格要求，场地平整，外清洁

3、。3）现场水、气、风等管线要摆放合理，使用方便。4）施工人员进入现场必须带安全帽，穿工作服，着装统一。5）施工现场必须始终保持平整清洁，材料、物品、设备存放整齐，标识明 显，道路畅通。6）装箱单的填写：无论是由公司发往现场的还是由厂家直发现场的物资， 装箱单容均须准确、完整、清晰填写，现场项目经理接收后签字确认。 未经项目经理签字确认返回公司的装箱单，视为物资没有送达。7）物资验收：工程物资发运到现场后，项目经理应组织开箱检验，检验时 须通知监理人员和建设单位代表参加， 作好开箱检查记录。如发现问题， 以书面形式将问题反馈到安装公司或采购部。8）物资保管：现场物资设专人保管，建立物资台帐。物资

4、出入库均须项目 经理签字确认。9）设备构件管理：对于未安装好的设备，现场要摆放整齐，不能入库露天 存放的大件物品，必要时要采取防风、防雨、防盗措施；对于已安装的 设备，在交叉施工过程中，要采取相应的保护措施，不得损坏和污染。10）必须现场采购的零星材料：经书面形式报安装公司负责人同意， 可现 场采购。采购索取正规发票和明细。11）必须现场采购的大宗材料：由项目经理根据具体情况提出材料计划单， 报公司计划部，计划部组织设计院核定材料的数量和规格，采购供应部 核定材料价格。采购金额超过5000元以上时，须与供应商签订购货合同，并发回公司完成审批程序后实施。12）保管责任：项目经理负责现场物资的保管

5、工作。如发生物资丢失，经相 关部门确认后，按材料购价的一定比例从责任人工资中扣除；如发生物 资损失，按损失价值的一定比例从责任人工资中扣除。13）剩余材料管理：施工现场力求材料计划的准确。工程竣工后发生材料剩 余，项目经理负责对剩余物资进行清理、盘点、登记造册，说明产生剩 余的原因，提出处理意见，发回公司或转发其他地点。14）项目经理按照施工进度计划，每天到现场检查组织施工，定期检查施工 关键控制点，对出现影响总体工程进度情况进行及时处理。现场无力解 决的，将问题汇总及时上报安装公司。15）计划报批：项目经理应根据总体施工进度计划和现场实际进度情况，编 制双周施工计划，并按公司双周计划执行周期

6、及时上报回安装公司，由 安装公司审定后实施；每周五项目经理向公司报告本周计划的执行情况。16）施工例会：由项目经理组织，项目部全员及各施工队负责人参加，每天 收工前召开一次工程例会。会议对当天施工情况进行总结，安排次日的 施工计划，提出施工中遇到的问题，制定问题的处理办法，并依据现场 实际情况，及时调整施工计划。会议应注重民主和实效，集思广益。17）奖惩：对于工期的提前或滞后，项目经理有权提出对施工队的奖惩意见, 征得公司同意后现场可即时实施。18）施工档案的建立：项目部成立后便建立项目档案。公司和现场所发生的 所有各方的往来资料、技术文件与施工记录等均纳入项目档案管理，真 实反应工程施工的全

7、过程。项目经理施工日记是档案资料的重要组成部分。19）材料、设备质量：由公司发往现场的材料和设备，由公司质检部完成检 验并出具检验报告。项目经理现场有责任对进场材料、设备在力所能及 的围复检，对质量有疑义的，以书面形式向公司质检部提出复检，如果 复检不能通过的，退回公司更换。由厂家直接发往现场的，如公司检验 人员不能到现场检验，由项目经理代为检验，检验结果以书面形式报告 公司质检部。对于存在质量问题的，质检部应给出处理意见。20）图纸质量：施工过程中，现场项目管理人员有义务发现图纸中存在的问 题，并以工程联络单的形式与设计院进行及时有效沟通。设计变更部分 在得到监理和建设单位签字认可后方可实施

8、；由设计下发的设计变更单 或材料代用单，应使用标准表格，变更容在得到监理和建设单位签字认 可后方可实施。以上涉及的图纸变更应用碳素笔在施工图上详细标明。21）技术交底：根据施工进度情况，对重要质量控制点，项目经理应随时对 施工队伍进行技术、质量交底。交底采取口头讲授和书面下达的方式， 交底容应切合实际，准确可行，符合质量要求。交底完成后，交底资料 须交底人与被交底人签字确认后存入项目档案。22）施工质量：现场项目专业管理人员对各专业的施工质量进行全程监督。图纸和施工规是工程质量监督的依据。对不服从管理或违规施工造成的 不合格工程，管理人员有权对施工队伍提出整改要求。拒不整改的，由 项目经理提出

9、对施工队伍的处罚办法，报安装公司执行。23）施工记录：各专业项目管理人员应及时做好各项施工记录，包括施工日 记，必要时配合影像资料，全面记录施工质量情况，需要报监的，应及时进行，做到、外业同步。24）质量责任：因项目管理人员管理不到位或失职导致的质量事故，项目管 理人员承担管理责任并相应地承担经济损失。因施工队伍本身造成的质 量事故，除由其承担所造成的直接损失外，还要承担延误工期等而形成 的间接损失。重大质量事故，由项目经理起草质量事故报告，交由公司 论处。25）交工技术文件验收标准：有工程监理的项目，按工程监理指定的验收标 准编制；无工程监理的项目，土建专业一般按地方标准、其它专业按中 石油

10、或中石化项目验收标准编制。26）交工技术文件的编制：由项目经理编制各专业的交工技术文件；交工技 术文件的形成应与施工同步。27）交工技术文件的编制质量：交工技术文件应及时、全面、准确地反应施 工事实。需要监理或建设单位代表签字的资料，应当时签署完毕，遇特 殊情况不能当时签署的，应在事后最短时间补签。文件容要求存有电子 文档。28）交工技术文件的装订：将各专业统一装订成单册，中间采取隔页处理。29）竣工图的绘制：竣工图的绘制遵循“十改”“七不改”的原则。“设计变更单”、“工程联络单”、“材料代用单”上的容应在竣工图中重新绘制。30）竣工图的装订：各专业图纸可装订成一册。各专业图纸不论容多少必须分

11、别装订，厚度超标的，分册装订。31）装订应符合建设单位档案管理部门的质量要求。三、工程安全管理1）安全合同：进场前，由项目经理与施工队签定施工安全合同，明确双方 的权利、责任和义务，并在施工过程中认真履行。2）安全员：由项目经理代行安全员职责。3）风险抵押：施工队伍进场后，根据工程造价或施工队伍规模，由施工队 伍缴纳一定数量的安全风险抵押金。抵押金由项目经理负责管理，安全 罚金从中直接扣除。罚单及罚金在工程结束后上交公司财务部。4）安全技术交底：危险施工或重点部位施工，由现场项目专业管理人员和 安全员一同对施工人员进行安全技术交底，交底以口头形式和书面形式 进行。安全技术交底单须交底人和被交底

12、人签字并经项目经理签字确认 生效，一式两份，施工队一份，存档一份。5）安全职责：现场管理人员以安全监督为主，负责整体工程现场的安全监 督工作。对违反安全规定强行进行施工作业的队伍有权制止。制止不听 的，可提出包括罚金、清退人员或清退队伍的任何处理意见，报安装公 司批准执行。6）安全方案：极具危险的动火作业或可能危及人身安全的施工作业，现场 须制定详尽的安全方案，报公司质安部审批。质安部通过后，方可实施。 但方案的提出应具提前性，以避免影响工程进度。安全方案作为安全页存入项目档案。7）事故处理：现场出现安全事故，事无大小，均须报公司质安部备案。对 于重大安全事故，按公司安全生产管理制度执行，及时

13、申报公司并保护 好现场，减少影响和损失。8）安全责任：由现场管理人员管理不到位或疏忽、失职导致的安全事故，现场安全管理人员直接责任，项目经理承担主要责任。损失重大的，追究现场管理人员和项目经理的管理责任和经济责任。由于施工队伍不服 从管理，野蛮作业导致的安全事故，施工队伍负全责，除由其承担直接 经济损失外，还要由项目部对其进行经济处罚。四、工程材料、物资管理1）材料预算：施工图纸经过公司部会审和建设单位会审后，由项目人员根 据设计要求编制详细的材料预算，预算须客观、实际、全面、准确。材 料预算须经安装公司、设计院、经营部三级审查，合格后方能安排采购2）材料出入库：施工现场建立严格的出入库制度，

14、材料由专人管理。出库 单应标明材料规格、型号、数量、应用部位等容。领用人、项目专业负 责人、项目经理签字后方可出库。特殊情况时可补签手续。3）材料利旧：在不影响工程质量并获得公司设计院和建设单位同意后，依 据现场条件，可利用原有材料。4）材料补充计划：现场需要，临时发生的补充材料，应尽量统一集中，减 少向公司的提交次数，避免公司频繁采购和发运及现场提取。五、工程调试管理1）调试分工：电气工程的单机试运转，由项目部组织施工队负责完成，现 场人员调试有困难的，可申请设计院派人协助；自控仪表部分由设计院 派人调试，现场人员配合。2）调试申请：安装工程完成，现场具备成熟的调试条件后，由项目部提出 申请

15、，附带调试计划安排，通过安装公司递交到设计院。能够按申请执 行的，设计院派专人赶赴现场调试。不能按申请执行的，设计院应以书 面形式向项目经理说明情况，提出新的调试计划。新计划应充分考虑现 场要求。3）人员管理：公司派到现场的调试人员，调试期间纳入项目部统一管理， 由项目部进行考核。4）调试方案：调试人员单体调试前，应编制调试方案，与现场管理人员共 同审定后，交由建设单位管理部门审核，通过后方可实施。5）调试记录：调试过程中调试人员需做好调试记录，并按项目专业负责人 提供的标准表格如实填写，作为交工业存档。6）调试结论：调试结果已达到系统满足设计功能和使用功能，使用单位满 意为准。在此之前，调试

16、人员不得擅自离开现场。如因特殊情况，须征 求项目经理同意。六、工程验收管理1）生产性能：所建工程达到设计要求，所建设备试车合格，通过连续72小时运行考核，主要经济指标达到设计要求，形成稳定的生产能力。2）交工技术文件和竣工图纸：所有竣工资料均已通过建设单位档案管理部 门验收。3）合同执行：合同中规定的施工围我方责任和义务已全部完成。4）预验收申请：当工程达到验收条件时，由项目部向公司提出预验收申请。 公司接到申请后，组成验收小组，在现场要求的时间，前往现场进行验 收。对于公司不能按时派出验收小组的，可免去预验收程序。5）验收小组：至少包括下列人员：安装公司代表达1人，设计代表1人，质安部代表1

17、人。重点工程应有公司副总级领导参加。6）整改：工程没能通过预验收小组验收的部分，由项目经理组织施工队按 要求进行整改。整改完成，项目经理认为合格后，可不必申请复验而进 入正式验收程序。7）验收申请：现场认为具备验收条件后，可由项目经理组织，直接向建设 单位提出验收申请。8）催办：当建设单位接到验收申请，无正当理由却拒绝验收时，现场项目 经理应负责催办，直到同意验收为止。9）工程验收：项目验收由建设单位组织，项目部协助。验收通过后，由各 施工管理部门在建设单位标准的“工程验收单”上签字盖章生效。10）工程交接：工程验收完成后，由项目部与建设单位管理部门办理工程交 接手续，完成资产移交和责任移交。七、工程他项管理1）工程签证：图纸和合同外施工量，应及时做好现场签证，进入工程决算 对于不能决算的额外工程，须报公司经营部批准，方能施工。2）差旅控制：施工中发生的问题能在公司解决的在公司解决，能通过解决 的用解决，能用传真解决的用传真解决，尽量减少人员的往返。调试应 在现场完全具备条件下进行，保障调试人员的工作效率。3）工程收尾：因工程收尾工作繁杂，施工过程中应做好各项交工准备工作， 特别是交工技术文件的整理、编制工作，保证、外业同步进行，缩短人 员后期驻现场的时间。4）现场管理人员按一个月计划借款，原则上一个月办理一次，特殊情况另