企业知识管理的地位作用和实现形式

1、企业知识管理的地位作用和实现形式知识管理是全面促进企业管理的工具根据国际数据公司（IDC）的统计，美国企业在2002年共投入了 27 亿美元的资金用于知识管理，预测 2007年将投入 48 亿美元。美国政府也非常重视知识管理，2003年的经费是亿美元，INPUT公司 预测 2008 年将达到 13 亿美元。国际数据公司还统计出，由于没能有效地进行信息共享， 财富 500 强企业每年的损失是 315 亿美元。根据安永会计事务所自己提供的情况， 从 1993年到 2002年实行知识 管理的 10 年中，安永在知识管理方面投入了 5 亿美元，而其收入增 加了 600%（员工数量只增加 350%），人

2、均收入超出竞争对手 20%。事 务所在全球有 11 万名员工，他们的知识都可以共享，一个人在面对 任务时会有 11 万人的知识体系对他进行帮助。 在安永的知识管理中， 恰当的信息会传递给需要的人，各种知识（包括信息和资料）都会安 放在适当的地方。除了未经加工的显性知识以外，通过员工加工的隐性知识就更加宝 贵，因为这些知识不但提供了工作的思路、方法和路径，而且也有反 面的教训来提示避免错误。知识管理是企业全员参加的、全面的、全过程的管理行为，因此也就 是全面促进企业管理的工具。搞好知识管理的关键是人与人之间的理解和沟通， 美国加州金赛咨询 机构主席卡罗尔金赛戈曼认为：知识管理就是变革管理，假如

3、无法充分理解不同人不同的看法， 那么所有的战略和技术的意义都等 于零。二、知识管理是企业生存、发展的需要 上一世纪八十年代以来，世界经济一直在发生重大变化。 1980 年， 日本买下了纽约的洛克非勒中心和好莱坞的哥伦比亚制片公司， 美国 人惊呼日本将购买美国。 由于日元坚挺，很多日本孩子都已周游世界。 然而好景不长，由于美国成功地转入新经济，九十年代开始，日美关 系又颠倒了过来， 美国虽是最大的债务国却取得连续十多年的经济增 长，而日本虽是最大的债权国却经济连年不景气。 企业的情况更明显， 1970年名列世界 500强的公司到 1982 年已有三分之一消失；美国高 新技术的企业寿命超过 5 年

4、的只有百分之十。全球大企业的平均寿命 只有 40 年。这一切变化的背面，反映了学习型组织和创新能力的重 要性。美国未来学家托夫勒在 第三次浪潮 中分析出古代人的思维是园形 的、近代人的思维是直线的、现代人的思维则是网络式。在这大变革 的年代，企业应变的根本之道是学习。恩格斯说： 传统是巨大的阻 力，是历史的惰力，它是消极的，因此，一定要被摧毁。 我们已经 到了不得不反思和寻找新路的时候了。目前，美国排名前 25 家企业 中已有百分之八十的企业按照 学习型组织 模式进行彻底改造， 国内 一些着名大企业通过创建 学习型企业 带来了勃勃生机。学习型组织理念基础的代表作是彼得圣洁的第五项修炼 ，此书

5、问世后曾一度使全球 洛阳纸贵 ，其原因是顺应了客观环境的需要。 彼得圣洁把”改善心智模式”作为创建学习型组织的一项重要方法， 心智模式即心理素质和思维方式。 改善心智模式的目的是实现思维创 新，从而摆脱传统观念束缚，打破自我封闭、自我僵化的陈旧观念， 冲破等级权利控制 的制约，充分发挥全体员工的主动性和创造性， 以集体的智慧创造企业的奇迹。彼得圣吉认为，系统思考是学习型组织管理模式的核心，系统思 考要求把握管理的整体性和管理要素的相关性， 特别要注意发挥员工 的积极性。企业的寿命周期是客观存在的， 但是由于学习型企业的出现， 可以通 过持续创新来修正周期， 成为长寿的生命型企业， 使企业立于不

6、败 之地。三、知识就是利润 培根有一句名言：知识就是力量，这是千真万确的真理，在企业界和 商界，这个力量就能转化为利润。自 20 世纪 90 年代中期起，管理学中引入了知识管理的概念，知识 管理成为企业管理领域的一个重要分支， 全球 500强企业中已经有一 半以上建立了知识管理体系， 推行知识管理方法， 而且也确实取得了 显着效益。微软、国际商用机器公司、菲力浦等着名公司还设立了CK（首席知识官），有的称为知识主管、学习主管或智力资本 主管，专门从事企业知识管理的领导工作，其职能是创造、使用、 保存、转让知识， 利用知识生产和消费的可持续性，获得企业的可持 续发展。 现在，知识是企业的生命线，

7、知识并非信息，信息仅仅是事实，而知 识则强调联系和关系， 带有主观的加工。 知识管理就是运用集体的智 慧来提高整体的应变和创新能力， 是让企业实现对于显性知识和隐性 知识的共享而提供的新途径， 通过开放式的结构将企业的知识加以收 集、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到 更好的成长。当今社会正处于知识爆炸时代， 知识更新的速度大大加快， 学习已成 为终生的任务， 大学毕业后要不了几年， 学校里学的知识就可能大部 折旧。面对如此情况，我们要不断忘掉一些、新学一些，不断地删除 和清空一些旧的过时知识， 装进新的知识。 因为我们唯一能持续的竞 争优势，只能来自于比竞争者更快地更新

8、自我， 每个员工也只能通过 知识更新来使自己不断增值。 勇于不断地否定自己， 是避免陷入停滞 不前的唯一途径。很多人认为韦尔奇是管理天才，岂知韦尔奇也是一个虚心好学之人， 当他得知沃尔玛的进展时， 就亲自带领自己的管理班子到现场向沃尔 玛学习。由此看来，在企业界，同样也是 虚心使人进步，骄傲使人 落后 ，企业只有 好好学习 ，才能够 天天向上 。现在，知识的重要性已经超过了资本，因为资本总是有限的，而知识 却是无限的，带来的效益也是无限的；资本本身无法适应市场，而管 理者掌握知识是应对市场的根本之道，如果能够创造性地使用知识， 就可以创造出更多的超额利润。因此，在知识经济时代，知识取代劳 动、

9、资本和自然资料成为企业最重要的资源。 目前，大家都深感创新能力的可贵， 然而创新来源于与知识的相关性， 有创新能力的经营者起着决定性的作用， 原来知识作为资本附属品的 关系也发生了逆转。人们常说人是最宝贵的，其实再进一步看，则是 人的知识最宝贵。 企业的核心竞争力来源于全体员工的创新能力， 而 员工的创新能力则来自知识积累和知识管理。放眼全球，可以找到许多例证。日本可以说是一个没有资源的国家， 96%靠进口，它的经济发展就是依靠知识。瑞士的自然资源也极为贫 乏，然而它的人均所得是全球最高的，原因在于其创造的高附加值， 以手头 1980 年的资料看，台湾地区加工产品对原料的增值为 30%， 而瑞

10、士高达 350%，这个差别正好与人均所得的差别一致，而造成这 个差别的原因是知识及其应用。一般来说，知识产品有两种，一是知识本身是产品，如专利、软件等 知识产权； 二是知识创造产品的附加价值， 这些都是我们经常所看到 的。同样，知识管理也并不神秘，企业早就存在的档案室、资料室其 实都是知识管理的部门， 现在的知识管理手段当然是大大发展了。 知 识管理还涉及管理方式、组织方式、业务流程、信息系统等，是一个 系统工程。从其构成看，可分成硬件（网络平台） 、软件（管理系统） 和理念（企业文化）。现在让我们来找一些知识管理创造利润的例子， 英国石油公司钻井中 把正反两方面的经验制作成录像专案，并放进公

11、司内部知识分享网 站，这里面仅最佳实务就有 2800 个以上，在全球相关部门分享后， 为公司带来的利润超过 12 亿美元！福特汽车公司的制造部门有一套 最佳实务复制流程 ，这个知识体系供公司全球制造点分享，其内容 由全体员工共同不断补充。 先进的生产力要求相应的生产关系与之适应， 知识管理同官僚组织层 次是格格不入的， 企业员工的平等关系是一个前提条件。 英格尔公司 的首席执行官安迪格鲁夫坚持自己的办公室格子间要与员工放在 一起，并且要一样大小；这不是绝无仅有的例子，网景公司总裁詹姆 斯巴克斯代尔以及ALCOA公司总裁保利欧内尔等都是如此， 试想在充满个性的时代， 一个等级森严、 空气压抑的企

12、业怎么能倡导 创新精神呢。所以，打破等级观念的 Team-work （团体协作）理念 在先进企业中大行其道。在我国已经加入 WTC以后，国家、企业的竞 争实际上是生产关系的竞争， 封建时代的等级制度无疑成为生产力发 展的阻力，平等的关系是开展知识管理的前提条件。 开展知识管理还需要必要的培训， 目前，法国政府规定企业开展继续 教育的费用为工资总额的 10%左右；美国每年有 15%的工程师接受继 续教育，人均教育经费超过 3000美元；日本法律规定凡雇佣 10 人以 上的雇主必须用工资的 10%列为教育费用， 不少日本大企业实际使用 达到 15%。知识管理还需要分配方式的改革， 传统分配仅仅把知

13、识视作技能， 现 在要将知识看作为投入， 是一种资本， 保证企业核心竞争力的知识型 员工要在分配上有相应的体现， 把按职务付薪改变为按能力付薪， 并 争取把知识作为资本的权利在分享企业赢利中体现出来。四、竞争情报 - 知识管理的重要方面 企业管理是不断发展的，其发展取决于实际的需要。如今，企业的竞 争又开辟了一个新的战场，这就是情报竞争。竞争情报已被简称为 CI (Competitive intelligence)，是对企业整体竞争环境的一个全面监测过程， 并通过合法手段收集和分析商业 竞争中有关商业行为的优势、弱势和目标的信息。全球 500 强企业 中 90%已建立了完善的竞争情报系统，总产

14、值在 100 亿美元以上的美 国企业有 82%建立了竞争情报系统，总产值在 10 亿美元以上建立系 统的也达 60%，许多企业还设立 CI 经理来负责竞争情报的搜集、整 理、和分析。根据国际权威机构的统计， 1997 年竞争情报对知名企业的贡献率微 软为 17%、摩托罗拉为 11%、IBM 为 9%、通用电气和惠普均为 7%、可 口可乐和英特尔均为 5%，其作用不可低估。由于竞争情报日益为人们所重视，竞争情报从业者协会于1986 年在美国成立，到 1999年已有 7000名会员，主要由公司经理、 战略规划、 市场研究、 竞争情报和信息咨询各方面的人员构成， 其职能是建立和 发展竞争情报专业、

15、生产和传播竞争情报内容、 参与企业竞争策略的 研究和制定。日本企业的情报分为两类， 即经营情报和技术情报， 经营情报中包括 经济、行业、营业、市场、劳务、订货和法规情报共 7 种；技术情报 中包括专利、科研、设备、生产技术、国外技术和新产品情报等，日 本企业的情报工作偏重于开发新产品、开拓新市场、新领域。从情报 来源看，日立制作所仅订阅国内外的报刊杂志就达三千余种， 其中三 分之二是国外出版的。竞争情报催生了大批从业人员，美国为 50 万人，年薪一般在 8 万美 元左右。据中国竞争情报研究所的统计， 中国已有类似从业人员 4 至 5万人，但目前至少需要 15 万人，建立竞争情报体系的企业不足

16、10%。 其实，中国大中企业早在计划经济时代就在技术部门内设立过技术情 报组织，但经营方面的竞争情报则起步较晚。 从情报的发展历史来看， 中国应该是发源地，孙子兵法中的 知己知彼 之说和用间篇都 可视为竞争情报理论的鼻祖。 因此，中国企业在接受竞争情报概念上 是不会有障碍的。企业的情报工作分为三个方面，一是信息的系统搜集、整理；二是信 息的分析、利用； 三是知识管理。竞争情报对企业管理的作用是多方 面的，它可以为企业进入市场、开发新产品、新技术提供战略决策； 对可能出现的机遇和风险提出预报或预警； 对竞争对手的动向进行监 控和评估；对外部环境中包括文化、政治、法律、风俗甚至时尚进行 研究分析。

17、由于竞争情报涉及面广，所以 CI 经理人必须具备良好的沟通技巧、 广泛的学科知识、 敏感的接受能力和客观的分析能力， 在此基础上还 要有融会贯通的创新能力，要求确实很高。竞争情报用于确定企业的生产经营方向，是三段式： 一是确定企业产品的需求域，即市场定位。与此相关的情报是：在市 场变化中， 哪些新的需求是值得重视的； 这种需求是暂时的还是持久 的：从长远看， 企业应着重满足什么样的优势需求，从而把握市场变 化中对企业发展最有利的市场需求趋势。二是确定企业的顾客群，即顾客定位。与此相关的情报是：这个顾客 群的基本特征是什么；规模有多大；分布在哪里；是在扩大还是在缩 小；从长远看， 企业应着重服务

18、的是什么样的顾客群，从而把握最重 要的顾客群。三是确定方式和途径，即服务定位。与此相关的情报是：为顾客提供 哪些产品和服务； 提供这些产品和服务的理念； 相应的机制和技术手 段；广告和推介方案。上述三方面情报必须滚动地不断进行和调整， 以适应外部环境的不断 变化。事实上，企业的大量管理工作都涉及竞争情报，如市场预测、市场调 查、预算编制、可行性研究、战略规划，这些工作都需要竞争情报的 基础。如果没有竞争情报系统，则一方面会造成大量的重复劳动，另 一方面又缺乏完整的体系。竞争情报用于确定企业的战略计划，有 6 个步骤。 一是有关企业使命和近、远期目标的情报。二是有关分析企业外部环境的情报，包括市

19、场、技术发展趋势、竞争 动态等。三是对企业可用资源的情报，包括人力资源、财务资源技术资产、用 户美誉度等。四是有关选择、确定具体战略的情报。 五是关于实现企业战略所需的资源、尤其是稀缺资源的情报。 六是最后修订战略计划的相关情报。在确定企业的发展方式方面，根据内外部情报，从稳定发展、快速发 展、兼并与合资、 收缩战略中确定一种模式，收缩战略中还可细分为 转向或重组、部分放弃、纳入优势企业、清偿四种情况。 在确定企业在行业中的地位方面， 根据同行业的情报， 分析本企业在 主导型、挑战型、追随型、独创型中处于何种地位，采取何种策略。 在用于对决策进行评估方面， 根据情报确定决策有效的时间、 决策对

20、 其他领域的影响。在确定企业的核心竞争力方面，分析本企业不同于其他企业的地方、 本企业独一无二的能力、本企业所具有而其他企业无法仿效的优势。 总之，竞争情报涉及企业管理的全部领域和整个过程， 是我们强化企 业管理手段的有力武器，是实现企业科学管理的必要保证。五、危机知识管理危机管理是一个十分现实的问题， 1988 年上海市甲型肝炎大流行和 去年非典型性肺炎使上海的酒店无人问津至今还令人谈虎色变。 美国 的911 事件和炸弹邮件出现后，跨国酒店集团的管理公司都能在一 个月内向管理所属酒店下达详细的应对措施， 反映了对危机管理的重 视程度。由于危机管理的重要性和普遍性， 给予充分重视是完全必要 1

21、7 世纪的莎翁现在已经成为管理灵感的来源之一，全球企业巨子美 国通用汽车公司董事会曾给总经理下达一项指令， 要求阅读莎士比 亚全集并写出心得报告。 这件事并非发生在 4 月 1 日愚人节，董事 会成员也没有喝醉酒，这个决议是非常严肃的。 通用公司董事会的这个决议实在是十分高明， 这也说明了通用公司之 所以能够出类拔萃的原因所在。 企业成功与否，一靠科技、二靠管理，科技是全社会的结晶，而管理 只能靠企业自己。管理界人士一致认为， 管理既是技术，但更是艺术， 是艺术就是相通的，其精髓存在于文学、音乐、美术，也同样存在于 军事、体育、企业，从个体中抽象出共性，再用共性来指导个体，这 正是极其有效的途

22、径。由诺曼奥古斯丁和坎尼斯爱德蒙合着的莎翁商学院中，列出 了五个典型例子，分别是亨利五世中的亨利五世、 驯悍记的 派楚丘、裘力斯凯撒的凯撒、威尼斯商人的波西亚、哈姆 雷特的考迪亚斯，五个事例分别关系到决策、应变、谋略、危机处 理和风险管理， 其中危机处理和风险管理占了五分之二， 可见其在管 理中的地位是如此显眼。从另一个角度看， 许多创新实际上来源于危机的发生和处理， 这也可 称为失败是成功之母 。仿效他人的成功只能做到 怎么做 。而从危 机中得到的办法则懂得了 为什么这样做 。因此，对危机也能一分为 二，它在制造灾难的同时使人们寻找出应对办法。发生危机是不幸的， 但在发生危机后放过它则是加倍

23、的不幸； 实行危 机管理则是化害为利。 我们如何从避害中来趋利呢，这就是危机管理的课题。 美国劳工灾害 Haendich 法则中提到， 一件重大灾害的背后， 有 29 件 轻灾害，其背后更有 300 件没有造成伤害、但令人后怕的经验发生。 因此，注意细节是危机管理的重要原则。在管理学中有一个 水桶理论 ，把企业比作水桶， 企业的各个环节就 是围成圆桶的木板， 不管木桶怎么大， 由于木桶装多少水取决于最短 的一块木板，因此企业的经营实绩就取决于最薄弱的环节。 平时，我们习惯于总结成绩和经验，不大喜欢寻找不足和问题，即使 寻找问题，也不会在意寻找最薄弱的环节，岂不知，薄弱环节即使是 细节，也会铸成

24、大错。在英国流传着一首民谣： 少了一个铁钉，丢了一只马掌；少了一只 马掌，倒了一匹战马；倒了一匹战马，失去一个战役； 失去一个战役， 丢了一个国家 ，说的是 1485 年理查三世在一次关键战役中因坐骑的 一只马掌少了一个铁钉而失蹄， 从而战败并成为俘虏， 失去了统治权， 这是一个典型的例证。 一个细节尚且如此了得，更何况许多环节都是很重要的。 从危机管理来看，很多迹象都能帮助我们找到薄弱环节。 如果管理机构职能交叉不清，表明机构设置已经不能适应形势需要， 必须实施机构再造。管理人员知识跟不上需要，只能从提高素质入手，建立学习型企业。企业内耗严重，说明缺乏团队精神，首先要加强沟通。 以上仅是常见的危机病例， 在每一个问题之中， 还可以找出最薄弱的 一个环节， 也就是把每个问题看作为一个木桶， 再从第二层次来找出 最短的木板。着名的巴累托原理早已为世人所接受， 极其重要的少数和无关紧要 的多数 已经深入人心， 20%的事项决定了 80%的局面，而最短的木板 就是极其重要的少数。企业是怎样前进的呢， 它是通过两个途径实现的， 一个途径是最大限 度地发挥优势，尽可能地 扬长 ；另一个途径就是不断地揭短、克服 危机、并加以改进，最大限度地 避短 ，人们往往注重扬长，而比较 忌讳避