电力公司五位一体协同机制建设工作汇报(ppt 66页).ppt

1、二一三年十一月,五位一体”协同机制建设工作汇报,国网四川省电力公司,2,一、项目建设背景,二、项目建设内容,三、项目建设取得的成果及成效,目录,四、工作展望,3,项目建设背景项目建设历程,基于电网业务全面战略管理再分析,配合顶层设计,搭建一体化平台,试点验证优化,总结成功实施方法论,选择部分单位和部门做“五位一体”建设的试点单位 总结整个过程中问题，提炼出过程管理关键点,重塑流程架构，全面梳理流程业务 实施公司五类管理资源融合 ARIS系统建模体系搭建,明确顶层设计参考体系，结合四川公司实际情况配合完成顶层设计 完善各业务子模块设计,在关键过程领域提炼出一套工作方法论，并建立完善的系统设计、项

2、目管理和实施的知识管理体系,对形成现阶段五大要素作用于电网业务的再思考 明确流程管理的核心价值链,国网四川省公司“五位一体”项目建设历程：在国网公司提出的全面建设，试点先行的前提下，试点建设里程如下,按照国网公司提出的由上至下纵向深入建设的前提，进行四川公司的试点工作，取得宝贵经验及阶段成果,4,项目建设背景目标及原则,4,大营销,大建设,岗位职责体系,大规划,What 流程,Who 职责,Why 指标,运营管控一体化信息平台 （管理共享、信息交互,大运行,内控体系,运营监测体系,How 标准制度,Warrant 风险控制,标准化体系,大检修,建设目标：打造具有统一集约、协同开放、资源共享、信

3、息交互特征的运营管控一体化平台；构建工作联动、矛盾联调、平台联建、绩效联考的一体化协同工作模式。 建设原则：支持立体流程的动态展示和业务系统的信息交互；满足各业务部门的需求；减少系统重复建设,通过前期开展顶层设计验证工作，国网四川省公司针对验证过程中遇到的难点，结合后期建设目标进行了深入分析，形成3个思考点：1.建设质量如何保证；2. 建设过程及成果如何有效管控；3.建设成果如何有效共享。在后期的建设工作中围绕这3点开展工作,5,项目建设背景项目建设思考,6,二、项目建设内容,一、项目建设背景,三、项目建设取得的成果及成效,目录,四、工作展望,1 业务建设内容,2 信息化建设内容,3 组织保障

4、,7,项目建设内容业务建设内容,在公司战略引领下，以全面建设“三集五大” 为契机，实施“五位一体”协同机制和运营管控一体化信息平台建设，以流程建设子项目、管理融合子项目、固化落地子项目为重点，建立健全职责、流程、制度标准、考核（指标)、风险控制“五位一体”机制，全面支撑精益管理落地，有效提高跨领域、大范围协调能力，促进公司运营效能整体提升,8,项目建设内容流程建设子项目,主要目标,主要内容,重塑架构,核心示范,精益优化,动态改进,以“三集五大”体系和标准化建设为基础，全面梳理公司运营业务，打造具有全景展示、自主导航、动态交互功能国内领先的现代电力流程体系，为公司大范围融合管理资源和提升运营效能

5、构筑统一、高效、先进的流程载体,9,项目建设内容流程建设子项目,四级流程体系架构示范图,根据公司战略目标，全面盘点现有核心、管控、支撑三类业务流程，建立全景流程、区域流程 、主流程、业务流程四个层级为主体的流程架构，创新制定具有实际运用和顶层推广价值的省级电网企业业务名录、流程设计规范和管理要求，确保流程管理有章可循、有据可依、有责可考,重塑架构,10,项目建设内容流程建设子项目,以公司层面统筹的方式，对跨领域、跨专业的核心业务流程进行示 范性梳理，特别是对业扩、购电、停电、工程、物资等重点协同业务进 行端到端流程优化，重点消除流程断点，改进管理薄弱点，实现核心流 程纵向贯通、横向协同、整体协

6、调、区域联动，提高公司整体运作效率,核心示范,结合公司精益管理项目，系统盘点现有业务流程运转情况，以消除 “八大浪费”为重点，实施流程效益管理。重点通过简化流程、合理授 权、减少非增值活动、改串行为并行审批等方式，分类规范和优化现有 流程环节，提升流程运转效益,建立流程评估与动态改进机制，统筹考虑公司战略目标、产业布局、 市场预期、运营要求、体制调整等因素，以作业成本、周转效率、客户 满意度等通用指标，对流程进行效益评价，并组织开展与国内外先进电 力企业流程对标和实施改进，保持流程的先进性、操作性和高效性,精益优化,动态改进,11,项目建设内容管理融合子项目,主要目标,深度剖析和系统解构涉及公

7、司运营管理的流程、职责、制度标准、考核、风险控制等五个体系，通过打造具有统一集约、协同开放、资源共享、信息交互特征的运营管控一体化信息平台，建立“大电网、大枢纽、大平台”相适应的“大信息、大交互、大协同”管理资源池，确立公司运营“明责、尽责、考责、问责”现代集团精益管理新机制,12,项目建设内容管理融合子项目,管理对接,指标牵引,风险控制,系统盘点公司各类运营管理资源，创新开发适应公司管理 需求、具有实际应用价值的一体化开放平台，统筹各类管理体 系的功能共享机制，为各类管理体系的深度融合创造条件,平台统筹,主 要 内 容,平台统筹,13,项目建设内容管理融合子项目,管理对接,融合优化公司各类指

8、标。统一规范全景级、区域级、流程级、环节级，监测 类、考核类、对标类“四级三类”指标体系，构建基于业务流程的公司运营管控 一体化指标池，确保指标与流程、岗位的紧密结合和无缝衔接，为各类管控体系 指标科学设置提供依据，充分发挥指标在公司运营过程和经营业绩中的牵引作用,指标牵引,健全风险管理组织体系，建立风险管理工作机制，实施风险考核机制。开展 风险控制与一体化管理平台的对接工作，基于业务流程环节，建立多体系融合的 风险控制机制，实施排查风险点、确定风险类型、评估风险等级、设计应对措施 等任务，将风险控制落实到公司运营的具体业务过程中，重点解决“控什么、何 时控、如何控”等突出问题,风险控制,落实

9、制度标准、职责一体化要求。以重塑后的业务流程为载体，系统开展流程与制度标准、标准岗位的管理对接工作。通过制度标准与流程职责全面融合，促进制度标准从文字表述到图形简约的有效转化，实现公司运营管理“无交叉、无缝隙、无冲突,14,项目建设内容固化落地子项目,主要目标,主 要 内 容,信息固化,管理落地,协同提升,监测保障,以信息化建设为支撑，确保“五位一体”协同机制与运营管控一体化信息平台的管理固化和功能应用；以岗位责任为核心，以绩效考核为杠杆，促进管理要求落地；以流程交互为基础，以管理联动为核心，提高运营协同能力；以动态监测为保障、以事故追溯为依据，大幅提升公司运营综合效能，助推公司发展方式由分散

10、粗放向精益集约的跨越式转变,15,项目建设内容固化落地子项目,信息固化,管理落地,运用ARIS流程管理系统房式结构，实施各类管理要素的融合建模，为一体化信息平台提供共享信息资源支撑。重点开展ARIS系统与SG-ERP系统的融合工程，实现业务流程在实际运转中的管理固化。条件成熟时，开发ARIS系统与运营监测系统、绩效管理系统的对接功能，实现对流程运转和责任落实情况的实施监测、分析、评价,以融合后的管理要素（流程、标准、制度、职责）为依据，深度开展工作分析，对各类业务和岗位逐一出具流程手册、岗位手册，发挥对实际工作指导作用和评价作用。科学建立全景指标、区域指标、流程指标、环节指标与企业业绩、部门绩

11、效、个人绩效的无缝衔接，确保管理要求在运营实践中的有效落地,监测保障,通过基于流程体系的各类指标与监测指标的深度融合，同步加强协同点监测，健全业务运转情况的实时监测和事故告警机制。创新构建运营效能检定体系，以落实业务运转要求和岗位责任为重点，更有针对性地开展效能分析和事故追溯问责，充分体现现代集团运营管控一体化信息平台的优越性,16,项目建设内容固化落地子项目-监测保障,运监,运监,运监,运监,运监,五位一体”信息化平台,运监系统,运监,五位一体”信息化平台,运监,流程环节对应岗位,流程环节对应考核指标,流程环节对应制度,运监,基于运监指标库中的监控指标，协同要素库中的协同点，通过业务分类找到

12、对应的业务流程，将监控点、协同点定位到流程中，通过监控指标的数据变化，对运监、协同问题在业务流程中进行跟踪,通过信息化集成接口，将运监平台的运监指标数据推送到“五位一体”信息化平台的中间库中，运用数据交互技术，实现运监平台中监控指标与“五位一体”信息化平台中运监指标数据的单向同步,根据定位在流程环节中的监控点、协同点，可以对流程环节对应的岗位、制度、考核指标等管理要素进行查勘分析，找到问题原因，达到事故追溯的目的。通过监控指标的在流程中的定位，及时解决事故问题，提升业务流转效率,通过监控指标的动态监测，实现在业务流程中的事故追溯、达到业务流转效率的提升,流程阀门控制理念和TIAD高效协同法模型

13、图,17,项目建设内容固化落地子项目,协同提升,运用流程阀门控制理念和TIAD高效协同法，重点开展端到端流程分析，协同点梳理，在各类流程环节中精确定位目标协同、职责协同、流程协同、信息协同四类协同问题，并制定行之有效的应对策略。适时建立流程环节协同点监测机制，进一步促进公司运营协同能力提升,国网四川电力在优化设计四级流程的基础上，运用流程阀门控制理念和TIAD高效协同法，明确了“端到端流程”的设计原理和方法，并梳理了与运营监测工作相适应的典型端到端流程,项目建设内容固化落地子项目-协同提升,18,红色区域代表技改项目计划管理流程中省检修公司、地市单位检修部负责的业务流转部分，整个流程的业务流转

14、通过省、省支撑单位、市三个层面,此流程是变电检修端到端流程中技改项目计划管理流程的一部分，流程主要负责部门属于省公司运维检修部。负责流程整体流转的管控,蓝色区域代表技改项目计划管理流程中省公司发策部负责的业务流转部分，是流程流转的涉及部门，为流程的正常运转提供技术保障,项目建设内容项目建设方法,五位一体”业务建设采用要素协同五步法。以要素梳理矩阵为载体，通过5步法将6项要素整合起来，并实现协同全覆盖，最终通过系统固化,Step1 优化业务流程,Step2 明确岗位职责,Step3 明确工作要求,Step4 设定衡量标准,Step5 加强风险管控,优化流程步骤,明确负责岗位及配合岗位,风险点识别

15、和评估,梳理流程地图,辅助环节,主要结论,整理业务名录,梳理角色,明确流程关键点,明确绩效指标,明确相关制度标准,明确流程 输入输出表单,制定风险应对 策略和方法,要素协同矩阵,协同全覆盖,明确流程协同点,明确协同类型和内容,明确协同推进举措,1矩阵,1覆盖,5步法,建模并导入信息系统,1固化,信息化平台固化,19,20,流程,职责,考核,协同,风控,1,2,3,4,5,6,项目建设内容1矩阵、6要素,要素协同矩阵结构化展示,21,二、项目建设内容,一、项目建设背景,三、项目建设取得的成果及成效,目录,四、工作展望,1 业务建设内容,2 信息化建设内容,3 组织保障,分三期工程（基础建设工程、

16、运行完善工程、全面提升工程）有序推进“五位一体”协同机制与运营管控一体化信息平台建设，计划通过三年努力，一期建成“工具书”，二期建成“监控台”，三期全面深化提升,顶层设计与试点验证,试点验证,信息平台建设,基础建设工程- 顶层设计、信息平台基础功能建设,管理机制完善,部分信息系统集成,运行完善工程 信息化系统支撑功能建设、综合运用阶段,建立监测机制,人资综合运用,全面推广实施,实施动态监测,开展效能检定,战略人资管理,全面提升工程 信息化系统围绕业务体系建设全面提升提供必要支撑,2013,2014,2015,管理机制构建,项目建设内容信息化建设规划,22,业务流程管理,主流程图管理,流程区域图

17、管理,流程全景地图管理,五位一体”业务地图管理,五位一体”业务数据查询,制度标准查询,考核指标查询,管理手册查询,五位一体”成果分析管控,流程仿真分析,考核仿真分析,五位”业务分析,风控仿真分析,职责体系查询,业务全景展现,版本管理,五位一体”业务建模标准管理,模板管理,流程建模管理,职责要素管理,五位一体”业务建模管理,制度要素管理,考核要素管理,风控要素管理,协同要素管理,成果分析管控,业务建模管理,业务建模标准,流程违例分析,流程效能分析,流程状态分析,1、要素维护,2、转化业务地图,3、审核确认,4、发布,5、业务分析仿真,项目建设内容信息化建设地图,流程校验规则,管理要素匹配校验规则

18、,23,一期在建内容,二期建设内容,业务建模标准：是“五位一体”业务模型新增或变更的统一入口。借助信息系统功能强化“五位一体”的标准管理要求，确保流程与各要素的规范性；加强“五位一体”信息化建设的规范管理，统一规范流程及各管理体系要素内容，保障“五位一体”成果的可用性,业务 架构标准管控,业务流程名称 业务分类 业务描述：涉及职责、风控点、技术标准、流程事件、信息系统支持等内容,流程要素设计规范 各管理体系要素设计规范 各要素协同关系规范管理,基本流程与管理体系各要素匹配一致性管理,变更管理,版本控制,生成流程地图规范管理,业务管理要素初始（变更）维护,功能,业务,工作内容,五位一体”业务建模

19、标准、规范管控,五位一体”顶层设计、完善业务需求,新增业务需求,业务变更,确认变更,业务 设计规范管控,确认 符合 标准,发布,版本管理,项目建设内容信息化建设内容,流程全景地图,流程区域图,主流程图,流程图,第二层为流程区域 一般按业务类别和业务过程划分。如物资管理区域下按业务过程细分为计划、采购、合同、仓储配送等分类,第三层为主流程 主流程图上体现的是流程清单目录和端到端关系,第四层为具体流程 按照5W1H原则进行建模,流程架构的首层 将满足客户需求、体现企业价值增值的流程定义为核心流程；将能为企业经营活动提供服务支撑作用的流程定义为支持流程,业务建模管理:将审核通过的各业务流程要素按照业

20、务管理要求进行设计并建模相关模型，包括流程、岗位、制度、标准、绩效、内控等相关体系内容，按照建模规范转换为系统建模数据，在系统中匹配并发布,在业务建模过程中，将管理要素自动 转化生成业务地图,项目建设内容信息化建设内容,业务数据查询：以流程为中心，以“五位一体”标准成果为载体，提供成果的综合查询展示，供执行人员和分析人员使用，为业务执行、考核评价等工作提供指导标准,项目建设内容信息化建设内容,成果分析管控：通过与相关信息系统集成，获取流程及要素数据支撑，对流程违例情况进行分析；对流程效能进行分析；通过流程状态分析流程正常运转情况，及运转的合理性和科学性；通过制度标准分析，对管理措施与流程匹配度

21、进行优化；通过业务仿真分析对核心业务进行仿真、分析，为流程优化决策提供基础参考,业务仿真分析示例,1）流程是否合理,2）管理要求是否冲突、缺失,3）岗位职责设置是否合理,业务分析示例,项目建设内容信息化建设内容,1）了解流程违例情况,2）了解流程效能情况,3）了解流程运转情况,项目建设内容信息化建设技术路线,架构遵从：采用SG-UAP平台，通过二次开发方便与其他信息平台进行集成。符合国网公司整体信息化建设思路,易用性好： 基于SG-UAP平台，实现各类管理要素的绘制及属性管理。实现流程控件的拖拽、复制、粘贴、放大缩小、右键菜单、流程模板、智能批导等多种功能，极大的方便了客户操作使用，同时提高了

22、经济性,降低风险： 采用成熟套装流程管理软件ARIS，充分利用已有成果，并降低了建设风险,28,国网四川电力“五位一体”信息化平台建设技术路线采用基于成熟套装软件ARIS为底层，SG-UAP技术平台为基础的二次开发路线。此技术路线具备如下特点,项目建设内容信息化建设示例,在“五位一体”信息化平台中，通过业务流程的内容及标准，采用三维角色设计法，建立对应到流程环节的角色库，由角色授权给对应的标准岗位。根据国网标准岗位名录库，结合四川公司实际岗位组合规则，在ERP-HR系统中建立基于标准岗位的实际岗位，通过2套系统的集成接口，实现流程角色与实际岗位的数据同步,29,ERP-HR,实际岗位,标准岗位

23、,角色,流程,制度,指标,风控,协同,五位一体”信息化平台,双向交互,30,项目建设内容信息化建设示例,根据业务流程建立流程体系,根据流程内容及标准建立角色体系,角色授权标准岗位,在“五位一体”信息化平台中建立流程体系，通过业务流程内容及标准建立对应到流程环节的角色，将角色授权给标准岗位库中的标准岗位,注：“技改项目实施管理流程”为部分截图,岗位,五位一体”机制角色体系建模特点 一是基于业务分类、组织层级、处理权限构建角色体系，分解业务活动，实现角色数量可控 二是角色结构化权限，有利于与IT系统无缝对接 三是有利于建立角色与标准岗位的匹配对接规则,基于公司各业务域，按业务分类分级全覆盖。后期角

24、色优化仅需拆分和组合,业务分类,根据组织层级省、市、县进行划分。将流程中布置、审核、检查、审批步骤的切分点与组织架构功能有效匹配，更符合公司“三集五大”体系建设,组织层级,依据流程节点所涉事务的处理权限，将角色划分为执行、审核、审批、知会四类,处理权限,项目建设内容信息化建设示例(角色建模展示,31,五位一体”角色库示例,角色设计模板,角色设计案例,示 例,项目建设内容信息化建设示例(角色建模展示,32,33,项目建设内容信息化建设示例,在ERP-HR系统中建立标准岗位名录库，根据标准岗位名录库中的标准岗位，结合岗位组合规则形成实际岗位,岗位名录库新增申请界面,建立标准岗位名录库,实际岗位变更

25、界面，根据标准岗位库及岗位组合规则，建立实际岗位,国网下达标准岗位名录库,各单位对比名录库差异并填充,根据标准岗位名录库建立岗位,按岗位组合规则形成实际岗位,标准岗位名录库建立,34,项目建设内容信息化建设示例,ERP-HR,五位一体”信息化平台,数据交互,根据业务流程建立流程体系,根据流程内容及标准建立角色体系,角色授权标准岗位,国网下达标准岗位名录库,各单位对比名录库差异并填充,根据标准岗位名录库建立岗位,按岗位组合规则形成实际岗位,标准岗位名录库建立,业务流程,角色,标准岗位,实际岗位,授权,固化应用,35,二、项目建设内容,一、项目建设背景,三、项目建设取得的成果及成效,目录,四、工作

26、展望,1 业务建设内容,2 信息化建设内容,3 组织保障,五位一体”协同机制建设项目领导小组,组长：公司主要领导 副组长：相关领导 组员：各部门主要负责人,项目建设内容组织保障,36,项目建设内容组织保障,五位一体”协同机制建设项目领导小组： 指导项目前进方向，确定项目总体方案及计划，及时解决项目推进过程中的重大决策性问题,五位一体”协同机制项目管理办公室： 负责项目建设工作的归口管理，指导、监督、考核公司“五位一体”协同机制建设工作,五位一体”协同机制建设项目工作小组： 负责指导部门和支撑单位建设人员进行项目建设，业务流程梳理完善，业务流程与管理要素匹配,公司各部门及支撑单位项目建设组： 负

27、责业务流程梳理完善，负责业务流程与管理要素匹配,专家组： 负责“五位一体”协同机制配套管理制度、规范建设,项目组: 负责业务流程梳理及要素匹配指导、审核；“五位一体”协同机制信息系统技术验证、需求梳理、功能设计、系统实现、系统培训、上线支持等,37,项目建设内容工作机制,38,人资牵头，专业负责，基层支撑，分批交付成果,39,二、项目建设内容,一、项目建设背景,三、项目建设取得的成果及成效,目录,四、工作展望,1总体建设成果,2信息化建设成果,3优化提升成效,项目取得的成果及成效,40,通过五位一体协同机制建设，国网四川电力建立了全景流程（1个）、区域流程（27个）、主流程（450个）、业务流

28、程（1518个）四个层级为主体的流程架构；以重塑后的业务流程为载体，系统开展1518个流程、749项制度、6518个技术标准、3204个岗位的管理对接工作；运用流程阀门控制理念和TIAD高效协同法，系统梳理公司运营管理839个协同点。并形成设计方案（8类）、指标池（3个）、指导手册（3类）、岗位名录1份、角色库1份、协同清单1份,设计方案,41,项目取得的成果及成效设计方案,项目组在顶层设计总体方案的基础上，制定了六类设计子方法，以指导方案的落地工作，并提出了推广实施方法建议,项目建设成果流程图公司流程全景图,标准业务名录中的一级业务名录,42,项目建设成果流程图区域流程图设备运检管理,与其他

29、部门业务关系,标准业务名录中的三级业务名录,标准业务名录中的二级业务名录,返回上一级,营销部,物资部,发展策划部,调度控制中心,43,项目建设成果流程图主流程图变电检修管理,巡视检查管理流程,市检修公司变电设备缺陷管理流程,变电设备状态检测及评价分析业务流程,技改项目前期管理流程,物质批次集中招标采购管理流程,日前电气设备停电计划管理流程,变电倒闸操作管理流程,地市电业局变电站设备检修作业管理流程,输变电工程投产验收管理流程,技改项目计划管理流程,综合计划分解下达流程,技改项目实施管理流程,44,技改项目前期 管理流程结束,省层面技改项目执行人员,提出年度技改 计划编制纲要,组织年度技改 计划

30、编制,通过,编制年度技改 计划建议,初审,初审通过,复审,复审通过,技改项目执行人员,技改项目规划执行人员,技改项目执行人员,技改项目审核人员,汇总上报年度 技改计划建议,审查汇总,组织年度技改 计划编制完成,报国网公司审批 年度技改计划,接受国网下达的 年度技改计划,分解并制定 年度技改计划,将技改计划报发 策并纳入综合计 划下达,纳入综合 计划工作完成,审批年度 技改计划,通过,技改项目执行人员,省层面技改项目执行人员,省层面技改项目审批人员,省层面技改项目执行人员,省层面技改项目执行人员,省层面技改项目执行人员,省层面技改项目执行人员,省层面综合计划管理配合人员,初审未通过,复审未通过,

31、生产技术改造 年度项目表,未通过,未通过,红色带虚线边框环节是地市及县级支撑单位业务环节，该业务流程由省、市、县三级协同完成,蓝色带虚线边框环节是该流程与配合部门协同完成的业务,项目建设成果流程图主流程图变电检修管理,巡视检查管理流程,市检修公司变电设备缺陷管理流程,变电设备状态检测及评价分析业务流程,技改项目前期管理流程,物质批次集中招标采购管理流程,日前电气设备停电计划管理流程,变电倒闸操作管理流程,地市电业局变电站设备检修作业管理流程,输变电工程投产验收管理流程,技改项目计划管理流程,综合计划分解下达流程,技改项目实施管理流程,46,收集设备状态 信息需求产生,设备状态信息收集执行人员,

32、设备初评报告,编制设备 初评报告,编制设备状态 评价报告,上报110kV及以 上异常状态报告,异常状态报告 以上报,审批通过,上报500kV及以上 异常评价设备情况,变电设备状态 检测及评价分 析业务流,编制设备状态初评意见 编制执行人员,编制设备初评报告 编制执行人员,编制设备状态评价报告 编制执行人员,110kV及以上异常状态 报告人员,省层面状态评价报告审批 执行人员,110kV及以上 异常状态报告,市检修公司变电 站设备缺陷管理 流程结束,设备状态 信息收集,编制设备状 态初评意见,状态检修评价报告,审批不通过,报告及时率、准 确率,省公司运维检修部技术处技 术监督及状态评价管理专责,

33、项目建设成果手册岗位手册,岗位手册将对岗位说明、岗位相关流程，以及岗位绩效指标等要素进行规范和说明,目录 1 岗位说明 1.1 岗位名称 1.2 工作标准编号 1.3 所属部门 1.4 岗位职责 1.5 岗位相关的业务表单 1.6 岗位相关的管理标准 1.7 规范性引用文件 2 岗位相关的流程 2.1.劳动定员管理流程 3.绩效指标,示 例,48,项目建设成果手册流程手册,流程手册将对功能分配图、流程图、流程步骤相关描述、业务授权、业务协同、风险控制、组织单元、业务表单/数据等要素进行规范和说明,目录 1 总体说明1 1.1 流程目标1 1.2 适用范围1 2 功能分配图1 2.1 归口管理部

34、门1 2.2 法律法规1 2.3 规范性引用文件1 2.4 技术标准2 2.5 管理标准2 2.6 术语和定义2 3 流程图2 4 流程步骤相关描述4 5 业务授权7 6 业务协同14 7 风险控制14 8 组织单元15 9 业务表单/数据22,示 例,49,项目建设成果手册工作标准,工作标准将对规定岗位的权限与职责、岗位任职资格、工作内容与要求、检查与考核、报告与记录等要素进行规范和说明,目录 前言 1范围 2规范性引用文件 3岗位任职资格要求 3.1准入学历与专业 3.2专业技术职称 3.3工作经历 3.4工作能力 3.5基本技能 3.6特殊要求 4工作关系 5职责与权限 5.1职责 5.

35、2权限 6工作内容与要求 6.1工作目标 6.2工作内容与要求 7检查与考核 附录A（资料性附录） 相关联的标准列表,示 例,50,项目建设成果指标池指标池示例,梳理在关键流程环节设置的指标，整理成为指标体系,51,项目建设成果指标池运维检修部指标示例,梳理在关键流程环节设置的指标，整理成为指标体系,52,项目建设成果名录角色库,角色库覆盖了省、地市、县三个层面,示 例,53,项目建设成果名录标准岗位名录,经营类、管理类、技术类、技能类标准岗位名录示例,示 例,54,55,二、项目建设内容,一、项目建设背景,三、项目建设取得的成果及成效,目录,四、工作展望,1总体建设成果,2信息化验证成果,3

36、优化提升成果,信息化建设完成了技术可行性验证、实现了流程建模、流程批导、流程全景展示、要素匹配等业务功能建设,项目建设成效信息化建设,56,57,二、项目建设内容,一、项目建设背景,三、项目建设取得的成果及成效,目录,四、工作展望,1总体建设成果,2信息化验证成果,3优化提升成效,流程优化促进大客户业扩报装效率和服务质量提升 营销业扩报装是关系公司服务水平、经营效益和社会影响的重要业务，其流程运转、工作程序和执行效率一直是社会各方关注的焦点。针对业扩时限长、协同难等突出问题，公司在“五位一体”协同机制建设过程中，重点对大客户业扩报装从“用电申请”到“新装用电管理”的端到端环节进行详细梳理。一是

37、精确定位协同点。在流程中精确定位涉及发展部、营销部、运检部、调控中心的协同点5个。二是实施指标动态监测。在受理、现场勘察、方案审查、会签等4个节点设置“时限达标率”、“工作开展准确率”指标，纳入协同办公系统进行监测，严格落实各节点时限和工作要求。三是同步开展制度修订。修编原有管理制度，明确对重点突出问题召开周协调例会，现场签署审查意见，提高运转效率。主要成效为：受理到勘察平均用时从15个工作日缩短到4个工作日，审查到会签从10个工作日缩短到1个工作日，服务效率明显提升,案 例,四川公司在“五位一体”协同机制建设过程中，通过对业务流程的优化，动态流程的展示在实际业务中取得了一定成效。以营销业扩报

38、装、物资需求计划管理为例进行说明,58,流程动态展示支撑运营监测中心实现“监测、分析、协同、考核”的闭环管理，有效提升公司运营效率和质量 物资需求计划管理对于电网建设运营的正常开展具有极其重要的作用。在过去，需求部门未及时提报需求计划影响物资使用时效性，物资计划不准确影响采购和配送的及时性，从而导致项目延期的情况时有发生。“五位一体”协同机制建设对批次物资需求计划管理实现了多个方面的强化。一是明确协同措施。在流程中明确了“由需求部门保证需求计划的及时性”、“由需求部门配合查看项目物资是否满足采购要求”两项协同措施。二是建立问题追溯机制。在流程中设置了“编制物资需求计划及时率、编制物资需求计划准

39、确率”两项流程指标和流程环节指标，使得运营监测中心可以通过ARIS系统进行流程动态监测掌握流程运行的实际情况，当指标出现问题时，及时、精确地追溯问题出现的环节，并根据流程中明确的协同要求来促使相应部门及时整改提升。三是完善考核环节。将“编制物资需求计划及时率、编制物资需求计划准确率”指标落实到具体岗位“地市公司物资供应公司物资统计技术专责”，实现了责任到人，并在考核中加以应用，从而实现了从“监测”到“考核”的闭环运营监测机制。主要成效为：物资需求计划及时率提升到100%，物资需求计划准确率从88%提升到了96,案 例,59,60,四、工作展望,一、项目建设背景,二、项目建设内容,目录,三、项目建设取得的成果及成效,工作展望,四川公司“五位一体”协同机制建设的愿景是形成四个平台，有力支撑电网全业务,一是优化核心价值链，提高工作效率 二是强化专业管控能力，推动精益化管理落地,一是有效支撑全面建设“三集五大”时期业务界面调整 二是提升运营监测的检定能力，从而促进各管理体系高效运行,一是建立“五位一体”的联动机制，实现多管理体系融合 二是促进全面建设“三集五大”的部门间横向协同 三是全方位提升岗位间协作水平,精益管理的 支撑平台,高效运营的 检定平台,协调运作的 开放平台,一是建立流程与“三定”的动态关