领导力与执行力打造

1、知行达远 落实为先,领导力与执行力打造,LTOOLS,管理,领导,别人落实的艺术,我是谁” 认知,职责,煮” 长,LTOOLS,心态决定命运,心态-对事情的看法和采取的行动：工作 -汉语字典,方法论-万变不离其中,我的难点,你看到了什么了,向孩子学习,他们虽然年轻但不可小瞧,对于新环境，他们有良好的适应能力,他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态,他们对未知事物充满好奇,他们疯狂的学习,他们敢于探索,他们勇于挑战新的高度,他们对未经历的事也表现的从容不迫,他们敢于挑战权威,他们善于模仿,意识,能力,突破改变思维定势,外力-被要求,内力-自我要求,意识,方面1：我的认知对了吗,方面2

2、：我如何改变下属的思想呢,有意识地运用（强化）习惯,方面3：我如何有效合理地施加外力,方面4：我如何使下属接受我给予的外力,方面5：我如何使下属产生内力呢,难点1,难点2,关注圈,不关注,管理者的一切都来自于自我管理,管理者建立“自我管理”思维,不好,好,好,不好,执行力,策略,没有执行力-再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素,失败,成功,执行力的重要性,创造环境,引导动机,建立目标,提供资源,愿景,目标,能力,缺口,缺口,结果,心,志,才,财,执行力,确保落实,路径,公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距,拉里博西迪和拉姆查

3、兰执行如何完成任务的学问,执行力内涵,思维 心态 行为 习惯,强化,转化,落实” 文化,落实“桩,结构性,观自在,结构性 “落实”文化,文化的三个核心,观自在 结构性 “落实” 文化,结构性“落实”文化,落实“桩,观自在 1. 2。 3. 4. 5,28,结构性 “落实”文化,观自在,2.“做”+“缺口,1。敬业,三心,具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎,三改,老板，你放心吧，我一定会努力的，我一定会做到问心无愧” 您认为有什么问题呢,问题1：没有标准 问题2：没有界定结果 问题3：看不到任何责任制约 问题4：没有做事的出发点错了 问题5：这样的员工能让你放心吗？ 如果每位员工走进公

4、司，做事的出发点就错了，那么，无论后面如何加以管理，落实都会出大问题,30,3. 目标文化,结构性 “落实”文化,观自在,2.“做”+“缺口,1。敬业,第一桩：目标承诺,意识,行为,2 好目标,以终为始（界定结果,1 重要性,2. 承诺,3. 目视、关键控制点,4 考核评估,1. 制定与分解,4 重新界定,31,为什么一定要有目标？（目标的重要性,天使指路,意识,2 好目标,以终为始（界定结果,1 重要性,4 重新界定,32,目标的SMART原则 S-Specific(明确具体的) M-measurable（可衡量的） A-Acceptable（可接受的） R-Realistic（现实可行的）

5、 T-Timetable（有时间限制的,量化（时间、数量、质量、成本） 挑战性 关联 可实现 手表定理,意识,2 好目标,以终为始（界定结果,1 重要性,4 重新界定,33,团队士气,意志力,34,制定目标的两种方法： 1.“基础法”-约束发展 2.“突破法”-走向成功的途径,什么是可能的未来,不可能不可能性（不可能在哪里？）可能性（消除不可能点）可行性,意识,2 好目标,以终为始（界定结果,1 重要性,4 重新界定,35,根源：接口的对接 下属理解的结果与老板理解的结果，不是一回事 当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因此感到困惑，才会有类似的“错误似乎是上级”的情境,能力不足大多只是

6、一种现象（岗位素质要求），就大部分下属的执行能力而言，个人素质都没有多少问题，问题出在哪里呢,情境：员工花名册,结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸,重新界定（谁应该对结果负责,意识,2 好目标,以终为始（界定结果,1 重要性,4 重新界定,36,要结果，不要任务” 结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的问题 无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务 结果定义的越清楚，执行就越到位 你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西 目标就是具有挑战性，没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义 目标倒退法

7、 KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个指标，设定3个数字，最多不要超过5个 “才”就是“缺口”在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭上一架梯 想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚,目标”核心落实观点,37,不是我想怎么办，而是要我怎么办，不以自身喜好与情绪所控制 关注圈的可控圈，不断地自问：我还能做什么 只改思维，强化行为 目标就是不合理的，合理的就不叫目标。目标只讨论必要性 我们的使命就是按标准（时间、数量、质量、成本）达标，就是落实。这就是执行力 以终为始、界定结果、分解目标、找到缺口、正视当下，确保落实 意志力来自于目标集中，保持状态 团队

8、回答三个问题：我们共同的目标、实现目标的缺口、实现目标与我个人的关系，关系更多的来自自我激励 落实前必须先界定结果，光界定结果还不够，还要重新界定，这个结果是组织、团队要的吗？是客户要的吗？是我们的领导要的吗？ 结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸,意识,行为,人的本性,中国式教育,认知不清,重要性,4,4.责任文化,职责不清,责任跳动,责任稀释,目标不清,1,2,3,4,责任丢失的八大原因,3. 目标文化,结构性 “落实”文化,观自在,2.“做”+“缺口,1。敬业,第二桩：责任,39,一套红绿灯系统能够成立的前提是什么,法治管理的根本： 在于每个人“自觉不自觉” -责任心 法治管

9、理的核心： “谁做的，谁承担最大的后果” 自觉的前提是建立每个人对自己行为结果负责的机制 -责任机制,重要性- 法治管理关键在于自觉,企业制度管理的前提：责任心,40,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险,41,职场二次教育 重塑责任文化,42,强,宇宙 环境 人类 国家 社区 公司 朋友 家庭成员 自己,为谁：衡量责任感强弱,对负责,弱,强,过程,结果,对谁：对结果负责的人表现更强责任感,责任制造结果,责任意味着什么,为负责,选择,主动 被动,无奈,责任区域,43,行为,2. 职责不清,4. 责任稀释,1. 目标不清,3. 责任跳动,请您思考：管理到底管人还是管事,人”？“事”

10、,管理管人还是管事,管人管事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可惜，这个理解是大错特错的，正因为我们如此看管理，所以中国的管理一直处在“人治”的状态，不管如何学习管理理论与方法，管理行为却是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是-管理是“管事”而不是“管人”。 -管理的常识陈春花,四件事（职责四要素,事,人,绩效,事事有人管,管人凭绩效,管理,领导,总账不漏项 事事有人管、人人都管事、管事凭结果、管人凭绩效、绩效变结果,47,任务必须转化成明确、量化的目标才可执行,关键的问题： 问题1：任务来源不清 问题2：任务没有转化为目标

11、问题3：没有标准就没有“责,48,如何梳理梳理任务,落实睿智执行力是自于自下而上落实任务的机能，是一种组织系统机能,工作日志 日期： 责任人： 督导人,岗位任务为什么不落实？如何解决,问题所在：没有“事”账,作业指导书,落实睿智不用管控表，这件事就不用管，要管就有管控表,督导人督导任务建账,岗位责任人建账 部门建账 公司建账,跨部门任务为什么扯皮？如何解决,销售部,人力资源部,内部服务合约,职（界定结果） 1. 2。 3.,管控表 相关制度,责考核标准 1. 2。 3.,我的管理关系网,将企业中岗位任务和流程中涉及到了人和人之间的关系，以图示方式表现出来。以某个人为核心，他和其他人之间通过哪些

12、任务进行了关联，并显性化和可穿透查询,点击可查看具体任务,多维度任务“账本,管控表,为什么制度流于形式？如何解决,闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？ 经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？ 经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？ 经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？ 问题： 情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想. 情景2：怎么这么小事都处理不了，应该 如果这样回答，管理者会收获什么呢,行为,2. 职责不清,3. 责任跳动,4. 责任稀释,1. 目标不清,54,重要的事=大家做，大家的事=人人做 千斤重担众人挑，人越多，问题就越容

13、易被解决掉,行为,2. 职责不清,3. 责任跳动,4. 责任稀释,1. 目标不清,为什么？ 管理者认为：重要的事=大家做，大家的事=人人做 员工解读：大家做=别人做，别人做=我不做 结果：大家做=没人做,只有我的事，没有我们的事,55,制度管理的前提是责任管理 人的本性中，始终重复一个主题-“回避风险” 责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意 具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻心、勇心 进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对过程不能控制就没有责任 责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好 人越多、责任越少 只有“我”的责任，没有“

14、我们”的责任,责任”核心落实观点,56,千斤重担众人挑，人人头上有指标 敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则 请给我选择题，不是填空题 职责，“职”就是“我的事有哪些”、“每件事的标准是什么”；“责”就是“做不到怎么办” 总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭结果，管人凭绩效；结果变绩效,57,意识,行为,2. “我”的问题,3. 四不放过,4. 作风问题,1. 重要性：大问题,2. 关键问题,3. 解决方案,4. 科学决策,1. 问题现象,5.问题文化,4.责任文化,3. 目标文化,结构性 “落实”文化,观自在,2.“做”+“缺口,1。敬业,第三桩：问题,58,问题”在哪里,我们的“才”

15、是什么？ -不是我们有什么能力，是我们能发现我们缺什么，并补缺口的能力,意识,2. “我”的问题,3. 四不放过,4. 作风问题,1. 重要性：大问题,59,没问题”是最大的问题,问题1：管理就是发现问题，解决问题 问题2：下属接受任务说“没问题”意味着什么,没问题”只有二个原因,落实中的“problem 、 question、trouble,1.目标问题 2.责任问题,60,终端的问题 只有“我”的问题， 没有“我们”的问题,四不放过 发现不了问题不放过 发现了问题，没有解决方案不放过 有了解决方案，不执行不放过 执行了，没有达标的不放过,反复发现的问题是作风问题，作风问题用制度说话 制度是

16、火炉。有情的领导、无情的管理、绝情的制度,意识,2. “我”的问题,3. 四不放过,4. 作风问题,1. 重要性：大问题,61,业务层,工具层,逻辑层,道层,问题管理四个层面的修炼,创新思维解决问题： 根本问题 解决方案 有效决策,行为,2. 关键问题,3. 解决方案,4. 科学决策,1. 问题现象,62,四个科学家： 气象学家 航天专家 数据分析专家 农业科学家,63,5W,提升管理层级的方法-反向法,64,解决根本问题”的核心落实观念,发现不了问题是最大的问题 只有“我”的问题，没有我们的问题 反复发生的问题是作风问题，只有用制度说话 制度是火炉，有情的领导，无情的管理，绝情的制度 执行力

17、的关键是“才”，“才”不是我们有什么能力，是我们发现缺口，补缺口的能力 不要忙于处理现象，而要善于建立消除这一类问题的机制 用“正向法”去解决问题，往往会使管理系统越来越负责，成本越来越高，效益越来越差。“反向法”就是不断深究根本原因、用“斩草除根”的方法，事半功倍地解决问题 你敢把“胖子”扔下去吗？ 三个“死结”编织了每个人的“天地” 员工的行为都是合理的！ 不是我们有什么能力，是我们能发现我们缺什么，并补缺口的能力,意识,行为,2. 中国人特点,1. 重要性,2. 关键控制点,3. 第三方,1. 二种监督,6.督导文化,3. 重要的人,5.问题文化,4.责任文化,3. 目标文化,结构性 “

18、落实”文化,观自在,2.“做”+“缺口,1。敬业,第四桩：督导,滥竽充数,问题在哪？ 1.为什么南郭能混进这样一个皇家演奏乐队？ 2.为什么南郭能够在这样一个乐队中待了很长时间不被发现？ 3.为什么独奏之后，南郭一天也混不下去了,过程督导重要性,意识,2. 中国人特点,1. 重要性,3. 重要的人,某某下属辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子，对他如此信任，他怎么可以做成这个样子呢？” 部门主管做完汇报后，经理会怎样做？ 先评价，再提建议，最后一定忘记提出期望：“我希望大家.” 结果呢,人们不会做你希望的，只会做你检查的 仅仅希望是没有用的：希望越多，失望越多,随大流 看情况,意识,2. 中国人特点,1. 重要性,3. 重要的人,不是你做不到，换了我也做不到,先小人，大家都是君子 越亲近的人越危险：监督多大，授权多大,督导逻辑,意识,2. 中国人特点,1. 重要性,3. 重要的人,画谜,二种监督-人