《跨文化沟通》课程考核论文

1、重庆广播电视大学跨文化沟通课程考核论文论文题目：论企业人力资源的跨文化管理姓名：张继伟学 号：1051201455369专业：工商管理分校:巴南电大指导教师（签名） ：课程论文考核成绩 ：重庆广播电视大学20年 月曰论企业人力资源的跨文化管理经济全球化带来了劳动力和知识的国际性流动， 使企业文化的异质性、 多元性日趋 突出，对企业特别是跨国公司的人力资源开发与管理产生了深刻影响。 企业的全球观念、 跨文化管理与培训、 学习型组织、网络化经营、企业精神价值以及企业伦理建设等都是 当今跨国公司人力资源开发与管理的重要议题， 也是实现企业竞争优势， 获取核心能力 的重要手段。为了适应世界经济的全球化

2、与知识化发展趋势，企业人力资源的功能、 地 位及其实现方式正发生着战略性变化。一、跨国公司多元文化的现实 日本松下公司总裁提醒其部门经理说： “为了成为一家真正的全球性公司，我们必 须在高级管理层实行人员多样化。 ”贝尔实验室的研究人员中既有毕业于英国的、印度 的，也有来自普林斯顿或麻省理工物理学家。 在硅谷的知识企业中，来自不同国家的访 问者都有可能得到他母国公司员工的接待。到目前为止，西班牙人和亚洲人占美国全部劳动力的 25% 以上。就 全球 500强企业而言， 发展多元文化混合管理层非常具有必要性和紧迫性， 在日益加剧 的全球竞争中， 混合管理层有极强的应变能力。 英国壳牌石油公司在伦敦

3、的管理人员来 自约 38 个国家；美国普罗克特甘布尔公司的许多跨国总经理并非美国人，如欧洲 区的各国总经理（不足 20 个人）包括 14个国别的人。全球化跨国公司总部悬挂着越来 越多的各国国旗，数以亿计的人生活在跨国公司造就的地球村中。来自不同肤色、不同 民族的成员由于历史、 地域和社会生活的诸多差别，带着各自的文化身份，造成企业中 不同文化归属成员间的文化距离。 文化距离带来了员工态度的国差异。 路易斯哈里斯曾 对遍布美国、 欧共体和日本的 15 个国家的 3707名办公室员工进行了态度调查， 发现这 三个地区的员工态度存在着很明显差异。其中“对本公司生产的产品和服务感到骄傲” 项，美国员工

4、和欧共体员工分别高出日本员工 30个和 2个百分点；“感到自己能对公司 有许多贡献”项，美国和欧共体分别高出日本 33个和 6 个百分点；“确信事业成功及有 助于实现自己的人生目标” 项，美国和欧共体分别高出日本 22个和 34个百分点：在“认 为工作时间太长”项，日本和欧共体分别高出美国 12 和 10 个百分点。在可与比较的十 个项目中，美、欧、日三方成员的百分比没有一项是相同的。二、文化差异导致文化冲突 跨国企业处于文化交汇与撞击的边际域中。 来自不同文化体系的成员相互对话和交 流时，各自会对异质文化依照自己传统的思维模式去解读， 从而产生认识上的错位和自 以为是的切割。这样的文化差异必

5、然引发企业中文化冲突。产生文化冲突的原因很多，如种族优越、不恰当地运用管理习惯、沟通误会也即文 化误读、文化态度不同等等。再者，对话通常并非在平等条件下进行。物质背后是巨大 的精神存在，一种文化影响，经济发达必然会增强文化的势力。由此，在跨国公司中经 济主导力量的主流文化的文化霸权和边缘性文化的文化壁垒共存。 文化边际域是国际企 业跨文化冲突与困惑的发端之地，从而成为企业跨国经营的重大挑战。戴维 A 利克斯 曾指出过这一现实，他认为： “大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化 差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。 ”加拿大凯林教授的研究发现，合资企业 具有很高的失败率，在全部合资

6、企业中，失败的合资企业大约占 30%40% 。这也可见 跨文化给企业经营构成的巨大挑战。在 1965 到 1985 年的 20 年间，在美国的跨国企业 中因为无法胜任海外工作而被招回的员比率在 25%40% 。欧洲和日本的跨国公司的外 派失败相对要少一些，有 3%的欧洲跨国企业和 1/6 的日本跨国公司外派员工的招回率 在 10% 以上。美国跨国企业外派员工失败的原因依次是配偶不适应及家庭问题、外派 管理者本人不适应、 管理者的情感不成熟和无法胜任较大的海外业务等。 欧洲和日本跨 国企业的外派员工失败的主要原因也很类似。加拿大组织行为学专家亨利 W 莱恩将海 外经理失败的原因归结为“适应能力差

7、”与“配偶适应能力差”等。所有这些调查推动 了企业人力资源开发和管理中跨文化培训的实施。跨国公司经营管理中文化差异带来的文化冲突及其后果促使管理者从全球视角出发， 在 一个跨传统、跨文化、 跨国界、 跨民族和跨语言界限的文化多元共生语境中来考察企业 管理的现实。三、实施有效的跨文化管理 在人力资源跨文化管理中，全球观念是前提因素。缺乏这样的观念，管理者就会处 于愚昧的经营状态。 全球观念、 系统观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础， 越来越的跨国公司不断放弃文化中心主义和“母国情绪” ，采取了“无国界”、“无母国” 的普遍主义立场亦即全球本位的立场，这不但摈弃了东方、 西方的畛域之分，

8、 也跨越了 文化差异的壁垒， 促进了不同文化经验的世界性整合。 跨国公司应培养具有世界主义人 文素质的新一代企业成员， 创建“全球本位” 这一组织价值整合之间的平衡是未来人力 资源管理的重点。 就当今跨国公司跨文化管理成功案例分析， 可归纳出三项突出的战略 措施。1. 本土化经营战略 近年来，随着世界经济一体化的趋势越来越明显，跨国公司为了保持自己的优势， 不断探求新的管理模式。通过企业的重组、跨国公司的合并、人财物的竞争，使许多跨 国公司定位于本土化经营战略。一些管理专家提出，最能适应异域文化，最能避免激烈 文化冲突的跨文化管理模式便是本土给经营。日本电气公司（NEC ）在20世纪80年代成

9、为国际化大公司。NEC跨国经营的成 功有许多重要的因素，其中产品、人才和企业管理的本土化尤为关键。迄今为止， NEC 在海外的员工已达到 17500多名，而其中只有 3%是从日本国内派任的。许多外籍人员 被任命为当地企业经理， 因而同外籍经理的合作与相互信任是企业在国际范围有效动作 的关键。公司在文化和习俗上尽量尊重所在地的传统，在经营管理上不强求日本方式， 而是追求和伙伴相互依赖的关系。公司每年都要举行一次“世界零缺陷”会议，届时来 自世界各地的管理人员和督导人员聚焦在一起， 交流切磋经验， 并以尊重对方和理解人 的方式，向他们介绍日本优秀的管理经验。 NEC 总结自身的经验认为：无论走到世

10、界 任何地方， 都不要同异国的伙伴以主从关系正式地坐在一个方形的会议桌前， 而要像老 朋友一样平等地围坐在圆桌边，只有这样，企业才能在世界范围内发展。近年来，一个新的词汇Golcalization正受到广泛的关注，它是融合在一起，其含义 是既是全球的又是地方的，可译作“全球地方共存” 。跨国公司推行本土化经营的管理 模式，就是Glocalization精神的最好体现。本土化经营与其他管理模式相比，具有明显 的优势：第一，经营本土化能避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。第 二，推行本土化经营，缩小公司品牌和经营理念与当地语言文字、宗教信仰、风俗习惯 间的差异。第三，通过人员本土化，选

11、用当地人才的成长与晋升，有利于人才流动的良 性循环，最大限度地利用和开发世界各国的人力资源。第四，经营本土化在国际营销环 境发生变化时，可以采用富有弹性的对策， 灵活应付各种随时可能产生的限制措施。 第 五，那些愿意使用当地员工担任管理职务的跨国公司东道国可以获得很好的口碑。2. 跨文化培训跨文化培训被许多跨国公司视为消除文化冲突、实现有效跨文化管理的主要手段， 成为实现文化整合的有力工具。 培训的具体目的是多方面的， 如减少驻海外经理可能遇 到的文化冲突，使之尽快适应当地环境并发挥正常任用促进当地员工对公司经营理念及 习惯做法的理解； 维持组织内良好稳定的人际关系； 保持企业内信息的畅通及决

12、策过程 的效率；加强团队协作精神与公司凝聚力，等等。跨文化培训是许多跨国公司人力资源部门的一项课程， 如麦当劳、肯德基、摩托罗 拉、爱立信、西门子、等等。其中爱立信公司是通过职责转换、资产调配和地域、产品 及职能群体间关系的协调培训等做法， 总结出一套灵活应对地区差异的管理方式， 成功 建立了一个多元文化协调的全球一体化组织。 20世纪 90年代以来，跨文化培训已成为 我国一些商学院新的培训领域， 如南京大学国际商学院为美国南加州大学工商管理专业 学员在中国的考察提供合作，同时学员又赴新加坡开办 MBA 班进行跨文化培训。这种 方式为培养高级跨文化管理人才开拓了一条路子。多种方式的跨文化培训，

13、能使企业避免交流和沟通中的文化误读和减少文化冲突， 达到文化的融合及建立和谐的经营管理模式。 许多进入我国的跨国公司都有这方面的成 功尝试。例如，中国惠普公司在东西方文化结合基础上，形成“以人为本”的管理模式 中国惠普之道， 在中国文化和美国惠普文化背景下， 为提高外部适应性和内部和谐 性而逐渐形成了独特的公司理念：共同的长期战略、互利、相互信任和共同管理，该理 念所包含的四个内容被跨文化专家们奉为中外合资企业跨文化管理的四大要素。3. 创建学习型组织由信息社会和知识经济催生的学习型组织， 于20世纪 80年代初传入我国。对于国 际化的跨国公司而言， 比你的竞争以对手更快学习的以能力是赢得竞争

14、优势唯一持久的 源泉，学习被视为组织不断提高并保持适应能力的重要手段， 是企业获得生存和发展机 会最持续有效的途径。 众所周知，企业的竞争说到底是人才的竞争，其实这种观念已经 远远不够。按照学习型组织理论，企业竞争说到底就是学习动力、学习毅力和学习能力 的竞争。所谓学习型组织。学习在个人、团队、组织和组织相互作用的共同体中进行。 学习不仅增长知识， 还成为企业可以战略性地加以运用的过程。学习不仅导致知识、 信 念和行动的变化， 而且可把学习共享系统组合起来， 由此而增强了组织的革新能力和成 长能力。学习型组织强调不同文化背景的个人间及个人与集体之间的互动， 鼓励员工们 不断扩大个人的心智能力，

15、倡导世界主义人文素养，鼓励并引导系统思考、自我超越、 共同愿景来共享文化资源和不再文化的生存智慧。这种组织的结构是开放的、灵活的、 网络化的。 与传统的着眼于个人学习提高的管理模式不同， 学习型组织以团队为基础强 调不同文化的人们进行轻松愉快的对话。这种对话有深度汇谈和讨论两种方式。 深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重 要的议题，暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩 护。深度汇谈与讨论可以互补， 但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项对话技巧的能 力。我们通常对提出不同看法的讨论式对话运用较多，而对深度汇谈很陌生。出自希腊 语的深度汇谈原意是： 思想“在人们之间

16、自由流动，就像流荡在两岸之间的水流那般” 。 深度汇谈是在无拘无束的探索中自由交流心中的想法，交流经验教训，反思、探询、相 互支持和启发，获得共同心智的汇集。 它的目的是要超越任何个人的见解，每个人都获 得独自无法达到的见解，人人都成为赢家，使企业集体智慧超越个人智慧的总和。在创建学习型组织中倡导实现共同愿景至关重要。 共同愿景是人们心中一股深受感 召的力量。如果有任何一项管理的理念，一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种巨 大凝聚力的共同愿景。 一个缺少全体衷心拥戴的目标、价值观与使命感的组织，必定难 成大器。构成共同愿景的关键词是共同的目标、价值观和使命感。只有当人们致力于实 现共同的理想、愿望和共同关注的愿景时， 才会产生自觉的创造性的学习，它帮助组织 培养所属成员主动而真诚的奉献和投入，从而取代员工对改革的报怨以及对领导个人愿 景的被动服从。在倡导共同愿景中来自不同文化背景成员的愿景陈述是自然和必须的。财富杂志排出的世界 500强中，有80%的公司有自己的愿景陈述。而且绩优 公司比绩劣公司有更加完美的愿景陈述。 好的愿景陈述令员工努力为之奋斗， 是他们工 作