S企业战略地图绘制及赏析

1、S企业战略地图绘制及赏析s企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主要 生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。 S 企业的销售网络遍布全 国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。 2011 年，年销售收入 2 亿元强一 点，人员数量 300 人左右。为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度， s 企业投资 5000 万元建 设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、 工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实 力水平。2011年，S企业对未来三年的发

2、展战略进行了系统梳理。通过梳理，得 出了如下结论。1. 宏观环境层面的机会（1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大 的政策压力下，行业竞争将进一步规范， 未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。（2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家 继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。（3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无 残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。（4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优 势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。2. 宏观环境

3、层面的威胁（ 1 ）政策方面。政府加大了监管力度， 规范了竞争规则， 提高了环保要求， 导致企业生产成本增加。 相对而言， 在行业有政策无执行的潜规则下， 企业的产 品竞争力降低。（2）经济方面。紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高， 对于企业的快速发展形成障碍。（3）社会方面。对环保的重视和投入会增加企业运营成本，短期内降低企业竞争力（4）技术方面。新化合物研发被跨国公司垄断，研发成本高，风险大。企 业在基础研发方面投入产出比较低，很长一段时间，技术壁垒无法突破。战略地图的核心是客户价值主张， 也就是未来企业区别于其他企业的差异化 的核心竞争力。客户价值主张然后往上支撑公司战略，

4、往下指导内部流程改善， 最后落实到人员的管理上。 因此， 第二个层面的分析是行业标杆企业分析， 找出 差异化的价值主张。3. 行业标杆企业学习借鉴（1）战略规划方面。明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措，并 落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正。（2）营销管理方面。建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业， 拓宽营销渠道， 抓本地市场， 作为根据地的渠道下沉， 一个县做深做透再向另一 个县推广，不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面，但要控制费用；提升销售 人员人均贡献率，降低销售成本。（3）研发管理方面。将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入力 度，政府资金的全

5、部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高度， 建立研发体系， 打造研发队伍， 建立生测团队； 申报国家级水基化研发实验室项 目；与华南农大合作建立国家博士后工作站， 建立院士工作站， 解决高端研发能 力问题，在行业内处于一流或领先水平， 做到产学研相结合， 在高端上形成一系 列优势。（4）生产管理方面。提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购，批 量采购，控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平。（5）IT 信息化管理方面。提高 IT 信息化水平；提高流程规范性和效率。4. 内部能力方面需要提升的方向（1）市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争 对手分析；

6、加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善品牌 管理工作。（2）研发能力：在明确公司战略的基础上，明确研发的方向、重点，并进行详细的规划；加强资源的投入，尤其是资金和适合的专业人才的引进与培养； 加强高端产品研发，打造强有力的研发体系。（3）采购能力：扩大供应商的选择范围，降低企业风险；加强采购的计划 管理；逐步建立供应商管理机制。（4）生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调度 管理。（5）销售与售后服务能力：拓宽营销渠道，加强销售的基础管理能力，强 化客户管理能力；打造营销模式，并推广和复制；进一步提高售后服务能力。（6）战略整合能力：提升公司整体的资源整理

7、利用能力；提高战略执行能 力，将战略目标与员工的日常工作结合，并不断回顾提升。（7）人力资源管理能力：加强人力资源规划，加强人力资源工作对战略的 支撑；拓展人才引进渠道； 改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养； 进一步 完善现有人力资源管理制度，提升激励作用。5. 关键成功要素分析。 在以上分析的基础上， 还要分析一下农药化工企业的 关键成功要素。 对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面： 第一个方面就 是营销渠道建设和拓展能力， 渠道越多，网络布局越广， 越能够接近农户越容易 获得成功；第二个方面是研发， 研发能力越强， 自主研发产品越多越能获得竞争 优势。6. 高管的关注点分析。 在

8、中高层战略研讨会上， 大家最关心的关键词是：“上 市”、“提高战略管理水平” 、“强化资源整合能力” 、“清洁化生产”、“建立研发体 系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平” 、“与大学合作建立博士后工作站” 、 “强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基化绿色基地” 、“优化产品”、“强 化组织能力建设”、“申报高新技术企业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、 “扩大证件资源”等。综合考虑宏观环境带来的机会和威胁， 借鉴行业标杆企业的经验， 审视内部 能力提升方面以及行业关键成功要素， S 企业最终形成了以成功转型成为植保服 务商、上市为大目标， 以营销渠道拓展和研发能力提升

9、为主线， 以组织能力建设 和战略人力资源体系搭建为基础，形成了战略地图，具体如图 2-2 所示。世异点;氏姙、低嚴 車.即时那、毒肉臥菩養2昔干會客户U面K*U*Wfl 1ft人吝户戏府兀羊韋 m人虚 力血PI 典吝户快供中B .SJlfelBi- *户席离 q tn圻甫：；j_/tntrmi+i. 曲站 一ZSirtAJrWatX瑕席的抑itit化扣Hi盒！Fl+卄内 押雎恳. tr l rll肚僧kF毘4鼻图2-2某公司战略地图S企业战略地图解读整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图。1. 最咼层面的大目标大目标包括三个方面的描述，“到2105年，实现销售收入达到10亿元，成 功实

10、现上市目标，并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务商” 大目标提的比较宏大，也具备相当强的号召力，当然，对于企业干部员工来 说意味着在提高工作的追求同时，也会带来相当的压力。这也说明了战略的价值， 就是通过细化分解，把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言， 达到上下 沟通的目的，给干部员工指明工作努力方向。2. 两条支持大目标实现的主线(1)营销渠道拓展主线。在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的 销售收入为2亿元强一点，那么，为了达到 3年实现10亿元的销售收入目标， 在财务层面需要有一个战略目标一“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道实 现销售收入快速上量，因此，在客户

11、层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。 其中“多渠道客户服务”的目标是支 持“多渠道提升销售量” 目标的， 而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整 合产供销系统，做深渠道的核心。为此，S企业提出了差异化的战略，包括：“高 质量、低成本、及时交货和咨询服务” ， 这些差异化的营销战略都支持了渠道下 沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。而在内部流程面的战略目标就更清晰， 为了支持多渠道服务， 在内部流程层 面要构建多种销售渠道， S 企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体 系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。首先是保障现有渠道继续深化， 在

12、此基础上， 要建立厂商和农户间的直营体 系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造大客 户销售体系。在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、 速度、 客户导向”的组织能力， 体现能力建设的差异化。 同时，打造高效的植保服务团 队，培养团队的植保服务能力。（2）研发能力提升主线。在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个 战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端高 效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高效运 行。而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能 力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面，同 样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支 持内部流程层面的目标。3. 学习与成长层面的目标无论何种战略目标， 最终要落实到人的能力和业绩上， 因此， 学习与成长层 面的目标和财务层面的目标同样重要。 在这个层面， 主要有“全面提升创新、 速 度、客户导向三大组织能力”、 “战略人力资源管理体系构建”、 “营造基于战 略的文化氛围”三大目标， 目标层层递