互联网金融背景下哈尔滨银行经营的改进策略

1、互联网金融背景下哈尔滨银行经营的改进策略第3章哈尔滨银行经营现状及目前存在的主要问题分析3.1哈尔滨银行发展概况及经营环境分析3.1.1哈尔滨银行发展概况哈尔滨银行于1997年2月取得中国人民银行核发的金融许可证从事金融事物，1997年7月25日取得企业法人营业执照，总部设立在哈尔滨市，截止到2015年6月份共拥有17家分行，分布于黑龙江省、辽宁省、四川省、河北省等多个省市地区，并在全国各地设有24家村镇银行，并于2014年哈尔滨银行作为控股股东发起并设立哈银金融租赁有限责任公司，并作为战略投资者投资入股广东华兴银行。截止到2015年6月30日，共拥有营业机构338家，在岗员工7000余人，分

2、支机构遍布全国六大行政区域。哈尔滨银行于2014年3月31日在香港联交所主板成功上市，是中国在香港上市的第三家城市商业银行，同时也是中国东北地区第一家上市的商业银行。截止到2015年6月30日，哈尔滨银行资产总额为3917.867亿元人民币，客户存款总额为2582.286亿元，客户贷款及垫款总额1531.515亿元人民币。在英国银行家杂志2015年全球1000家大银行榜单中，按以及资本总额排名位列第209位，在中资银行中排第30位。在亚洲银行家杂志“亚洲银行家500强2014年度中国最具实力银行”榜单中被评为“2014年度中国最具实力银行（黑龙江省）。”截止到2015年6月30日，小额信贷余额

3、974.484亿元人民币，占全行客户贷款总额的64%。哈尔滨银行不断创新，是国内首家开展农村金融业务的城市商业银行。截止到2015年6月30日，哈尔滨银行农户贷款客户数高达16.7万户，在全行各地建立起46个农村金融服务中心，“乾道嘉”助农e站达1600余家，实现各类交易近40万笔。同时是境内卢布对人民币直接汇率的首家挂牌银行也是境内卢布现钞经营规模最大的银行，为中俄合作发展发挥重要的金融纽带作用。3.1.2哈尔滨银行经营环境分析随着中国经济增速的放缓以及转型升级，中国经济呈现出一系列新常态，主要体现在以下几个方面：经济结构不断的优化升级；经济从高速增长逐渐转变为中高速增长；生产方式由原来的数

4、量扩张、粗放式经营走向质量提升、精细化管理；经济又投资拉动型的经济状态变为消费服务和内需拉动；货币政策由稳健向相对宽松的方向转变。在新常态下随着利率市场化的进一步推荐以及互联网金融的迅猛崛起，中国传统银行业面临着“市场倒逼”和“政策推动”的交互作用。自改革开放以来，尤其随着利率市场化的深入推进，与过去相比，传统银行业的经营环境正在发生巨大的变化，面临着更复杂、更严峻的冲击。首先是市场竞争更加充分。2015年5月1日存款保险制度正式实施，银行市场化退出机制更加完善，民营银行加速设立机构的市场大背景下，银行之间的竞争更加剧烈，客户拥有更多、更灵活的主动权和选择权。其次，资本配置更加依赖于市场。客户

5、、存款、贷款等资源配置主要通过价格、利润、品牌以及服务等方面实现。三是互联网金融发展趋势明显，金融托媒更加明显。2014年7月份银监会正式批复了微众银行的筹建工作后，阿里巴巴、百度、京东、网易、苏宁等互联网巨头也陆续涉足互联网金融领域。近年来，随着国家多项监管政策的陆续出台，给银行也带来了巨大的变化。首先，存款保险制度正式推出以后，意味着国家再也不会为银行自身经营的失败而买单，与大型国有银行相比，中小型银行的客户存款集中度较高，而存款保险制度的上线为50万，对中小银行来讲面临很大的挑战。其次，利率市场化进一步的推进，银行的负债成本明显提高，银行自身的定价能力受到严峻的考验。三是，政策环境的变化

6、有利于互联网金融的迅速腾飞。2013年二季度初，中国国务院部署了19个重点研究课题，其中之一就是互联网金融发展与监管，这无疑是给传统银行带来了新的挑战。此外，国内房地产、零售批发及制造业增速明显放缓。在宏观经济增速放缓及互联网金融的严重冲击下，近年来中国的银行业面临着前所未有的挑战与冲击。据银监会2014年的统计数据显示，商业银行（包含国有商业银行、股份制商业银行、农商行、城市商业银行以及外资银行）2014年全年净利润增速为9.65%，较2013年下降了4.83个百分点，首次跌至个位数，如图3-1所示。3.2哈尔滨银行现有优势分析3.2.1经营状况分析2014年在国内经济增速放缓、金融市场化改

7、革进程加速、监管政策要求更为严苛以及同业竞争日益激烈的情况下，哈尔滨银行于2014年3月31日成功在香港上市，截止到2014年12月31日，拥有营业机构332家，其中：分行17家，支行261家，控股村镇银行24家。2014年度实现权益股东净利润38.066亿元人民币，同比增加4.563亿元人民币，增幅为13.6%，净利润增加来源主要为利息净收入和手续费及佣金净收入。截止到2014年12月31日哈尔滨银行资产总额为3436.416亿元人民币，较上年末增加214.662亿元人民币，增速6.7%。全行客户存款总余额为2321.972亿元人民币，较上年末增加80.191亿元，增幅3.6%；贷款及垫款总

8、额为1239.303亿元人民币，较上年末增加179.890亿元人民币，增幅17%；不良贷款余额为13.997亿元，较上年末增加4.955亿元人民币，增幅54.8%；不良贷款率为1.13%，较上年末上升0.28个百分点；贷款减值损失准备率为2.35%，较上年末上升0.06个百分点，拨备覆盖率为208.33%，较上年末下降60.01个百分点。总体来说哈尔滨银行近年来盈利能力有所增强，但增速明显放缓，不良贷款不断显现，不良资产上升，拨备覆盖率有所下降。3.2.2经营理念分析哈尔滨银行始终坚持秉承“普惠金融，和谐共富”的经营理念，将自身的历史使用与服务民生紧密结合起来，致力于服务地方经济、服务中小企业

9、、服务城乡居民，打造以客户为中心的专业化服务团队，进一步强化社会责任管理，不断提高自身的综合竞争力，着力培养良好的企业文化，以实际行动践行社会责任，回馈社会。2013年开始与世界知名咨询公司德勤公司开展战略合作，开展品牌建设与企业社会责任管理的研究，着力于推进品牌创建和价值提升工作。确立了由“企业金融责任、环境保护责任和企业社会责任”三个责任系统未支撑的哈尔滨银行企业社会责任框架。坚持实施以普惠金融为核心的小额信贷战略，完善以客户为中心的透明、便捷的交易体系，加强以金融消费者权益保护为重心的金融消费者教育，建议以打击犯罪为目的的反洗钱可以交易检测指标体系，履行企业的金融责任。围绕2014年“品

10、牌建设年”的主题，哈尔滨银行致力于提升本行品牌在公众心目中的认知度，提升合作伙伴的美誉度，提升客户的忠诚度，提升投资者的信任度，提升员工的满意度，努力打造一家在公众心目中“拥有普惠的情怀，强劲的发展动力和鲜明的品牌特色”的城市商业银行。3.2.3资产规模分析截止到2014年12月31日，哈尔滨银行资产总额为3436.416亿元人民币，较上年年末增加214.662亿元人民币，增幅6.7%。资产总额的增长主要来自于客户贷款及垫款及证券和其他金融资产投资，其中客户贷款及垫款总额为1239.303亿元人民币，较2013年年末增加179.890亿元，增幅17%；投资证券和其他金融资产总额为867.475

11、亿元人民币，较上年末增加157.116亿元人民币，增幅22.1%；现金及存放中央银行款项总额为538.710亿元人民币，较上年末增加人民币23.189亿元，增幅4.5%；存放同业及其他金融机构款项总额为282.072亿元人民币，较上年年末减少56.640亿元人民币，降幅16.7%；买入反手金融资产为372.675亿元人民币，较上年年末减少138.435亿元人民币，降幅27.1%。3.3互联网金融对哈尔滨银行业务的冲击3.3.1对客户结构的冲击截止到2014年12月31日，哈尔滨银行存量客户规模近700万，较2013年年末增长近100万，增幅16.67%，其中有效客户数约为470万，较上年末增幅

12、6.8%。总体来讲，客户规模呈现稳步上升趋势，但活跃客户增幅放缓。其中，电子渠道客户约181万，近年来互联网金融发展势头强劲，哈尔滨银行在2014年加大电子渠道的建设力度，积极推广网上银行和手机银行的应用，2014年全年新增电子渠道客户约62万户，较2013年新增电子渠道客户数增加了近一倍。客户主要集中在40-60岁，占客户总数的60%，贡献了全行近50%的负债，20-40岁之间的客户交易较为频繁，资产贡献度低，且自2013年国内互联网金融蓬勃发展以来，该年龄段的客户资产流失较为明显，不同年龄段的客均资产均有不同程度的下降。3.3.2对收入端的冲击自互联网金融发展以来哈尔滨银行的盈利能力受到明

13、显冲击，主要体现在以下两方面；（1）中间业务收入来源减少哈尔滨银行的中间业务收入主要来自于手续费及佣金收入。哈尔滨银行自成立以来为争取客户资源，在某些业务方面如跨行转账、跨行取款等业务均采取免手续费的方式，在该方面一年成本增加近九千万人民币。随着规模的壮大，哈尔滨银行逐步走向精细化管理，原计划参照同业开始增收这方面的费用，但自中国人民银行为第三方支付公司颁发牌照后，第三方支付公司逐渐取代了传统银行在这方面的中介职责，截断了哈尔滨银行在这方面的收入。此外，哈尔滨银行的理财产品自面市以来，以“收益较高，本金有保证”的特点逐渐在当地建立起自己的理财产品品牌威望和口碑，但互联网金融综合平台的出现，如陆

14、金所、人人贷等综合平台代理销售理财产品，年化收益较高而且限购起点较低，哈尔滨银行大中量的青年潜力客户将资产转移至互联网金融综合平台，理财产品销量下滑。（2）资产业务受挫哈尔滨银行始终坚持打造“国内一流、国际知名小额信贷银行”，重视发展中小企业贷款，并且中小企业贷款一直是哈尔滨银行的主要盈利业务，2014年小企业贷款占到全行资产的近43%。但随着各类网贷平台的出现，其申请手续简单，放款速度较快，许多中小企业纷纷转向网贷平台进行融资。因此，哈尔滨银行的小企业信贷业务的办理流程、放款效率、利率定价等方面受到挑战。3.3.3对成本端的冲击哈尔滨银行截止到2015年12月31日共拥有客户近700万户，其

15、中公司客户为5000户左右，而个人客户近60%的客户资产在5万以下。自国内利率市场化进一步推进以来，哈尔滨银行的溢价能力受到更加严重挑战与考验，利率市场化使得高息差的时代一去不复返，股份制商业银行依靠低成本负债支撑长期高收益资产的格局不断被改变。尤其随着余额宝、百度钱包、京东小金库的出现，哈尔滨银行大量个人客户尤其是资产5万以下的客户将储蓄存款转向互联网金融平台，导致大量的个人客户资产流失，促使哈尔滨银行的负债成本明显增加。3.4互联网金融背景下哈尔滨银行存在的主要问题3.4.1尚未形成7*24小时实时服务渠道哈尔滨银行网上银行系统于2013年上线，自上线以来哈尔滨银行电子银行部从系统功能及页

16、面布局方面一直在不断的改进与完善，截止到2014年12月31日电子渠道替代率已达到80%以上，但受技术等其他因素的影响导致手机银行系统迟迟未能正式上线，导致电子渠道客户受到电脑设备等方面的限制不能实时登陆，而且部分产品及服务暂时不提供网上银行服务（如网上预约、预填单等服务），无法为客户提供7*24小时实时服务。3.4.2产品结构单一且创新速度较为迟缓目前哈尔滨银行没有建立统一的产品创新中心，并且产品管理采用的是分条线管理的模式，导致产品结构比较单一，贷款产品就是纯粹的贷款产品，没有组合产品，如同业的“贷款+信用卡”组合产品有效的在监管要求范围内增加客户的授信额度，满足客户的用款需求。此外哈尔滨

17、银行各条线的产品管理人员身兼数职，非专业的产品创新及管理人员，对市场的敏感度不高，反应速度较慢，而且没有形成专业的产品评价体系，对已有产品没有很好的评价体系，产品优化及创新速度比较慢，满足客户需求的时效性较低。3.4.3尚未运用大数据业务办理较复杂大数据主要在于数据的海量收集以及数据的多样化（包括结构化数据和非结构化数据）。哈尔滨银行自2009年以来逐渐重视数据信息的积累，并于2012年开始着手建立全行统一的数据管理与分析系统，期望能够通过大数据的挖掘分析，更好的了解客户群体，并根据客户的行为及偏好分析，为客户提供个性化、智能化的精准营销方案，并可以定制更具有针对性的授信评级流程，研发更符合客

18、户需要的信贷创新产品。但在建立数据分析平台和推行数据精细化管理的过程中，数据的完整性和一致性存在严重问题，尤其是历史业务发生的时间相对比较久远，补登难度较大，数据质量较差，从目前哈尔滨银行行内所积累的数据中挖掘获取的有价值信息较少，无法有效的分析客户行为及偏好，并且无法有效的利用行内数据进行交叉核对，无法实现完全自动化的业务办理流程，导致客户来哈行办理业务流程相对其他同业机构较为复杂，例如办理一笔普通贷款业务，在哈尔滨银行客户需提供个人征信报告、近6个月工资流水、工作证明、婚姻证明等等，需要辗转多个部门或机构获取相关材料，并且还需要业务人员现场与客户交谈实现交叉核对，而先进的同业机构如招商银行

19、，目前可以做到只要是招商银行代发工资客户，拿身份证即可办理贷款业务，流程简单，效率高，实现当日申请当日放款。哈尔滨银行缺少全行级的统一数据标准管理体系，缺乏对大数据的合理有效利用，导致哈尔滨银行在目前互联网数据信息不断发展的大背景下，相比较其他同业机构缺乏大数据运用方面的核心竞争力。3.4.4忽视长尾市场客户规模增速放缓哈尔滨银行如其他传统银行一样将零售业务侧重于消费者金融方面，例如个人理财、信用卡等等，但这部分业务并不是哈尔滨银行业务的重心，也不是哈尔滨银行近三年的战略发展重点，其重心依旧放在对大客户的吸储和放贷上，即使是零售业务板块也是将业务的重心放在贵宾级客户的发展方面。哈尔滨银行认为大

20、客户存储能力及借贷能力高，能够有效的降低服务成本以及风险管控成本，因此哈尔滨银行从上到下对大客户格外重视，对小微客户相对比较忽视。哈尔滨银行的客户群体特征与其他同业基本一致，符合“28定律”，即20%的客户贡献了80%资产，而剩余的80%的客户就属于“长尾”，人多、钱少。但这部分长尾客户规模增速较快，而哈尔滨银行近年来只关注高端客户，忽视长尾市场，导致客户规模增速放缓。但这部分长尾客户恰恰是互联网企业所争取的重点客户，互联网企业利用其较低的操作和服务成本，从这些小微客户身上赚取收益。3.4.5系统运行不稳界面复杂客户体验差截止到2015年6月30日哈尔滨银行线上运行的大型系统共计267个，在建

21、系统14个，科技人员共计210人，其中开发人员仅有160人左右，人均负责系统2个，无论是系统开发方面还是系统运营维护方面的压力都很大。目前在建系统会在系统界面、功能排版等UI方面会更多的考虑客户的体验，但对于已上线的系统由于技术力量薄弱，暂时无法及时优化，仅能保持系统正常运行，甚至部分系统由于上线时间距今太过久远，部分功能都无法保证其正常的稳定运行，给客户的使用方面带来很大的不便，客户体验极差，尤其是客户到柜面办理业务时，由于系统的不稳定性及操作的复杂性，导致客户等待时间较长，甚至于无法正常办理业务。3.4.6尚未构建综合一体化金融服务平台哈尔滨银行由于其组织架构为分条线管理模式，所以各条线的

22、系统建设比较零散，并且哈尔滨银行组织架构中暂时没有统一的系统建设规划机构或组织，未能形成综合一体化的金融服务平台，无论是给业务人员还是客户的操作使用方面都带来很大的不便。简单来讲：作为一个业务人员可能需要记录多个系统的登陆地址、用户名和密码；对于客户来说，如若需要办理不同的业务，手机需要下载多个哈尔滨银行的app，根据不同的业务办理需要登陆不同的应用，也需要记录多个登陆的用户名和密码。例如，信贷业务的申请与办理有小企业信贷系统和全流程信贷系统两个平台；国债业务购买分电子式国债系统和凭证式国债系统；基金销售有基金代销平台；理财销售有理财销售平台等等。3.5问题成因分析哈尔滨银行由于成立时间短，发

23、展过程中受资质、区域限制较为明显，在保持自我特色的基础上结合同业经验在不断的摸索前进，在互联网金融的冲击下，其经营模式、市场定位、管理体制及人才培养与引进方面与互联网金融的优势对比均存在一定的差距。（1）经营模式及市场定位方面哈尔滨银行一直以“立足于东北，向全国辐射”的发展模式，将小额信贷业务为重点特色业务发展，关注农户贷款。产品主要集中在传统银行业的存款、贷款两大方面，产品结构比较单一。其经营模式主要依靠信贷拉动增长，依靠融资带动发展，依靠成本带动业务。但随着我行利率市场化的推进，这种经营模式已然成为一种高成本投入、高资本消耗的模式。2014年全行提出“客户倍增计划，提升贵宾客户”，全行盲目

24、发掘新客户，重点服务贵宾客户，忽视低资产客户的维系，导致大量客户资产流失，客均资产明显下降，造成客户服务成本不降反升，客户规模增速放缓的局面。（2）管理体制方面哈尔滨银行业务条线划分比较清晰，分公司金融部、个人金融部、小企业金融部、农村金融部。客户划分不明确，主要依赖产品来圈定客户范围，且绩效指标制定部门对各个条线下达高额营销指标，未有统一规划，在行内形成一个互相争抢客户的竞争模式，忽视统一综合服务能力的提升，管理比较粗放。（3）人才培养与引进方面哈尔滨银行自2009年以来非常重视人才的培养，行内建立起一系列的人才库，并且每年会从著名高校引入优秀毕业生纳入职业经理人的培养计划。在人才引入方面投

25、入很大，但培养方式相对比较单一，主要集中在业务层面，而科技部门引入人才主要关注的是其科技技术能力，忽视其对银行业务的理解技能，导致科技与业务断层，缺乏衔接的桥梁，影响信息系统的建设及数据应用。（4）信息系统建设方面哈尔滨银行信息系统建设起步晚，科技团队建设尚处于初期阶段，现有的系统仅能支撑传统业务的日常办理，且服务时间受限，但在互联网金融呈爆发式发展的情况下，现有渠道与系统已无法满足日益变化的业务及客户的需求，导致信息系统无法支持业务创新，甚至于拖累业务发展的局面出现，数据的积累及应用方面就更为薄弱了。第4章互联网金融背景下哈尔滨银行经营改进的对策及建议4.1实现实时互联提升客户体验平板电脑、

26、智能手机以及NFC技术的快速发展为移动支付、手机银行发展奠定了一定基础。尤其是自2010年3G技术的推广与普及，同时移动互联网和手机应用也呈现了爆发式增长，移动支付也因此得以迅速发展。近两年移动终端在个人理财、金融服务等方面的作用也日益突出。因此，哈尔滨银行应在加强网上银行使用推广的同时，积极开展手机金融服务平台的建设，通过多渠道与客户实现7*24小时的实时互联，以满足客户不同时段的需求。4.1.1建立并推广手机银行客户端互联网金融相比较传统银行业务最突出的特点就是：提供的金融服务不受时间、空间、地域的限制，实现用户获取金融服务的实时性，与此同时实现一站式和自助化服务形式，为客户搭建统一金融服

27、务服务平台，无论是贷款、存款、理财还是支付结算等，客户均可自主选择，自助完成。尤其随着国内移动设备、3G/4G网络的普及，使得人们随时随地都可以进行信息查询或支付等交易。随着手机银行的普及，越来越多的用户也开始接受并习惯使用手机银行，并逐渐的将交易行为转移到手机银行，据统计，2014年我国的手机银行交易规模达到32.8亿元，同比增长157.1%，如图4-1所示。所以哈尔滨银行更应该抓住契机，迅速推广本行的手机银行，并在建立并推广手机银行的同时，形成一体化的综合金融服务平台，满足客户需求，提升客户体验，增加客户粘性，提升市场竞争力。4.1.2加大微信银行的推广及使用腾讯公司于2011年年初推出一

28、款免费应用程序微信，为智能终端提供即时免费的通讯服务。截止到2015年初，用户覆盖全球200多个国家，月活跃用户高达5.5亿，平均用户年龄26岁，97.7%的用户在50岁以下，支付用户达4亿户。2013年7月2日，招商银行正式宣布推出全新概念的国内首家“微信银行”，瞬间引起了同业的密切关注。随后，国内众多银行为迎合用户习惯，陆续推出自己的微信公众号，用户可以绑定银行卡，随时进行余额查询、理财认购等交易，从增加交易渠道方面增加客户粘性。哈尔滨银行于2015年4月也推出哈尔滨银行的微信银行公众号，用户通过绑定卡，可以随时免费获取账户的交易信息，为客户带来便利的同时，无形中增加了客户粘性，但由于客户

29、分布的地域性差异，以及客户的使用习惯导致哈尔滨银行微信银行绑定卡的用户增速并不理想，在加大推广力度的同时，可以在微信银行推出首次绑定可认购高收益的理财产品等活动，增加用户绑定率，提高客户粘性。4.1.3探索直销银行的建设之路直销银行是随着互联网技术的普及与推广而诞生的一类创新型银行，是指通过电子渠道而非试题网点，通过电话、网站或手机客户端等线上媒介，实现金融服务与客户直接往来的银行。直销银行不同于传统电子银行的是目标客户定位不同，传统电子银行是面对不同层次的客户，实现传统银行线下服务的线上化，而直销银行是定位于部分特点群体，提供有限的、标准化的产品和服务，是基于客户数据的分析，进行有针对性的产

30、品开发，通过这些有限的产品精准的满足客户需求。直销银行是传统银行面对利率市场化的推进后降低运营成本的重要手段。直销银行借助移动互联与呼叫中心结合的方式为客户提供金融服务，不丹节省了物理网点建设的投入，也大大缩减了人力成本支出，相对于传统电子银行运维成本更低。面对互联网金融对传统银行的冲击，采用直销银行，结合传统银行与互联网金融的优势，能吸引部分客户回流至银行。此外，部分直销银行的货币基金产品已经高于互联网金融的同类产品收益，并且传承了传统银行风险控制的优势，依靠银行支付阶段系统，资金相对互联网金融账户更加安全，给客户带来更多的信心。此外，直销银行通过互联网的发展能够快速获取额外存款，其扩张能力

31、远远大于传统银行。在国内，民生银行可谓是直销银行的领头羊，自2014年2月末正式上线以来，截止到2014年5月底，客户总量达到47万，产品申购总额呈现快速增长模式，其主打产品“如意宝”的申购金额在短短3个月的时间内超过470亿。截止到2014年末，国内至少有11家直销银行，分别是北京银行、兴业银行、平安银行、上海银行、南京银行、包商银行、重庆银行、江苏银行等。直销银行是我国中小银行在应对互联网金融挑战，抓住机遇的重要手段。目前我国直销银行的发展尚属起步阶段，哈尔滨银行若能率先开展直销银行业务，抢占市场，将能带来新的业务增长契机。4.1.4简化流程构建社区金融模式互联网金融的飞速发展，对传统银行

32、物理网点的固有优势形成挑战。尤其哈尔滨银行与其他股份制商业银行相比，物理网点相对较少，进而需求通过快速扩张来争夺零售客户，从2013年至2014年年末哈尔滨银行新增网点124家。在互联网金融的推动下，中国各地的社区银行应运而生，为客户提供其所需要的差异化和特殊化的服务。包括民生银行、中信银行在内的股份制商业银行，迅速搭建社区银行，以较低的成本与互联网企业争夺客户。但目前大多数的银行属于“跑马圈地”的过程，还保持了一种依靠网点覆盖范围来取胜的思路，还未对社区银行明确其盈利和运营模式。在这样的大背景下，哈尔滨银行在搭建社区银行，争取客户的同时，要加强数据的运用，将客户进行细分，简化业务流程，加强差

33、异化及特殊化的服务能力，降低服务成本以满足客户的不同需求。4.2加速产品创新关注长尾市场“余额宝”能够在上线后短短一年内用户数突破1亿，规模超过5700亿，靠的不仅仅是其操作流程的便捷，更是其产品的模式更加满足广大用户的需求。因此，在互联网金融迅猛来袭的形势下，单一的传统金融产品明显已经不能满足客户需求，哈尔滨银行应加速产品创新。可学习陆金所、京东金融等平台调整产品结构，例如增加理财产品可转让机制，让急需资金周转的客户可通过已购买的理财产品转让及时获取资金，免去其购买长期理财时的后顾之忧等等。4.2.1培养专业化的产品创新团队在互联网金融的推动下，客户对金融产品及服务的需求越来越多样化，客户已

34、不再满足于传统金融业所提供的的普通存取款、贷款等业务。与此同时，同业机构对客户需求的转变及市场的变化积极做出响应，纷纷推出特色化、个性化的产品以满足客户差异化的需求。可以说产品创新是金融创新的核心，是一家银行提升核心竞争力的关键，是提高客户满意度和提升经营收益的重要手段，因此，哈尔滨银行应成立专业的产品创新团队，加大培养力度，对全行的产品进行梳理，进行市场调研，结合客户需求加速产品创新，抢占市场先机。4.2.2建立全行级的产品评价体系产品创新是金融创新的核心，是提升客户满意度、增强客户粘性的重要手段，而每一类产品的推出、上市、运营均需要投入大量的成本，并不是每一种创新产品都会给银行带来较好的回

35、报与收益，也并不是每个产品都能受到客户的欢迎，所以产品面市后，收益如何、客户反馈如何、是否可以优化或改进等等是银行决策层最为关注的问题，像中国建设银行在2013年已成立专业的产品创新团队，并构建全行级的产品评价体系，利用模型计算每项产品的收益及运行情况，及时为决策层提供对产品的退出、优化等方面的决策依据，优化产品结构以适应客户需求，且保证其有较好的回报率。尤其是在互联网金融迅速发展的今天，为提升自我市场竞争力，哈尔滨银行更应建立全行级的产品评价体系，通过对可售产品多维度的综合评价，促进产品创新、优化、退出，为提升产品业绩提供依据，同时也为各类资源配备的调整提供决策依据。4.2.3弱化条线概念实

36、现交叉营销哈尔滨银行业务运营条线分个人金融部、小企业金融部、公司金融部、农村金融部五大部分，分别分管不同的业务种类和客户群体，且分条线设计并管理本条线所销售的产品。由于考核机制的问题，跨条线所销售的产品暂时没有绩效回报，导致虽然全行从2013年已发现“交叉营销”的重要性，并在2014年作为行内年度重点工作内容提出的“交叉营销”至今尚未成功落地，而与其相反的是本行内不同条线抢占客户的局面频频出现，且各条线均培养各自的营销团队，造成运营成本高、客户体验差，客户回报率低的局面。因此，哈尔滨银行应弱化条线概念，调整组织架构，优化绩效考核机制，增加产品包，实现交叉营销，提升客户服务满意度，利用现有客户在

37、本行内的数据深度挖掘客户潜力，营销人员复用，降低运营成本，实现利润最大化。4.2.4进军长尾市场降低服务成本与互联网金融相比，互联网金融主要抓住的是长尾市场，而这恰恰是传统银行所忽视的客群，如图4-2所示，哈尔滨银行也不例外。大数据和互联网金融的发展彻底颠覆了“二八理论”，且传统市场日益饱和，部分传统银行已经开始关注长尾市场，因此，哈尔滨银行应该通过寻求合作，积极介入长尾市场，深度挖掘低端客户的资产潜力，获取新的业务增长点。在进军长尾市场时，要结合互联网企业的技术手段，充分利用大数据技术，借助科技力量，掌握客户的全方位信息，降低客户服务成本，这样进入长尾市场，才能达到有利可图。4.3加大科技投

38、入增强数据运用传统银行业以前主要是依靠产品为导向，吸引客户，从2013年以来互联网企业所提供的多样化的金融产品、简洁的操作界面和便捷的流程吸引了越来越多的用户群体，使得传统银行业面临着严重的客户流失风险。4.3.1培养或引入科技金融复合型人才哈尔滨银行截止到2015年6月份拥有科技队伍200多人，其中80%以上的科技服务人员属于纯科班出身，对金融业务完全陌生，相对于了解金融业务的人员，与业务人员沟通不畅，导致需求理解错误，系统建设跑偏，系统建设过程中造成大量的人力资源浪费，且无法及时响应业务需求，导致系统功能无法及时支持创新业务，创新产品只能推迟面市等问题。因此，哈尔滨银行应该加大科技金融复合

39、型人才的引入或培养力度，加速对业务需求的响应速度，真正实现“科技引领业务”。4.3.2构建专业化数据分析与挖掘团队哈尔滨银行自2009年以来建立了大量的科技系统来支持业务的发展，在此过程中产生并积累了丰富的数据资源，随着大数据时代的到来，如何通过已有数据的积累和分析来全面理解客户需求、创新产品、控制风险以及精准营销已成为哈尔滨银行迫切需要解决的课题。因此，哈尔滨银行应积极构建专业化的数据分析与挖掘团队，提升对数据的应用能力，提高数据的利用率，充分利用数据分析推进创新、加强风险管控、降低服务成本以及精细化管理，提升市场竞争力。此外，在加强行内数据分析能力的同时，重视行内互联网在线大数据的分析处理

40、能力，必要时可与第三方公司合作，购买相关用户行为数据，通过行内、外数据的结合分析，准确掌握客户的消费动机、投资偏好，为客户量身定做产品，做到精准营销。4.3.3构建统一登陆平台更换老旧设备截止到2015年6月份哈尔滨银行线上运行系统267个，业务人员在日常工作中所需登陆系统达近百个，且由于监管要求，系统登陆密码要求每三个月修改一次且不得与前两次重复，这样登陆地址繁多，用户名密码不同，给操作人员带来很大的不变，常常因为忘记密码的事情需要提申请至科技部门请求重置密码，也给科技人员增加了大量的额外工作量。因此，从提升业务办理效率，降低运营维护成本的角度出发，哈尔滨银行应构建统一登陆平台，提高系统操作

41、的便利性。与此同时，为提升系统运行速度，提升用户体验，应及时更换老旧设备，以免造成因硬件设备老旧，系统运行缓慢导致客户等待时间过长的情况出现。4.4开展产业链金融服务产业链金融是金融机构以核心企业为主体或核心，然后扩展到其上下游，即通过将处于产业核心地位的企业和上下游中小供应商打通，连成一个整体，从原材料采购到制成中间品到最终的成型产品，甚至连最终的消费者都连接在一起，形成一个闭环，全方位的为链条上的各个企业提供全面的、综合性的金融服务。民生银行2007年开始做产业链金融，是最早涉入产业链金融的银行之一。其在不同的区域成立了专门产业链金融服务中心，如：酒业金融中心、茶业金融中心、乳业金融中心等

42、。其中民生银行依托伊利集团，短时间内获得640家企业客户，并从中获得利润。哈尔滨银行是立足于东北，辐射全国的商业银行，可利用自身地理优势，梳理现有企业客户的上下游，将其集中到本行内。4.4.1建立健全专业化的运营团队哈尔滨银行可以以现有的小企业和微型金融事业部的直销团队为基础，建立一支专业化的运营团队，加大对产业链金融的研究，培养产业链金融服务方面的人才，并对营销经理、风险经理以及产品经理等信贷人员定期开展与产业链相关的政策、法律及法规的培训，提升全行信贷人员对产业链金融的认知水平及相关业务操作技能，为产业链金融业务的发展储备力量以保障业务发展的需求，全面推动产业链金融业务的发展。4.4.2积

43、极研发多元化的金融产品丰富的金融产品是产业链金融业务能否顺利开展下去的基础，在整个产业链中不仅要为核心企业及其上下游提供保理、应收账款质押、不动产质押、联保贷款、信用贷款等一系列的信贷产品，而且还要提供理财、咨询等综合性的金融产品。所以哈尔滨银行要积极研发多元化、与产业链对口的金融产品，丰富自身产品种类，从而尽可能多的满足产业链上的所有客户的需求。4.4.3挖掘现有企业客户的上下游哈尔滨银行拥有近5000户的企业客户，由于国家政策的引导，哈尔滨银行的企业客户主要分布在制造业、零售业、租赁业及建筑业。哈尔滨银行可以借鉴同业经验，针对本行已有的中小企业，深度挖掘其上游供应原材料的企业以及下游分销的

44、企业，扩大自身企业客户的规模，形成产业链，为企业客户提供全方位的金融服务，同时通过核心企业的上下游的销售利润等情况，跟踪核心企业的整个经营过程，实现客户价值最大化。4.4.4加强风险管理与把控虽然说产业链能够为银行带来更多的收益，但产业链相对于单个客户出现风险的概率更高，并且一旦出现风险，影响要远远高于单个客户，所以要严格把控风险，对本行内的产业链进行全面且详细的研究，时刻关注产业政策的调整、关键技术的改革、产品的更新换代以及市场需求的波动等情况，密切关注企业外部环境的发展趋势，建立专业的风险预警系统，将企业的财务报表、交易流水等信息纳入预警系统，每日进行计算，随时跟踪产业链中各家企业的经营动

45、态，提高风险防控能力。4.5寻求合作机会互联网金融是传统金融行业与互联网精神相结合的新领域，基于互联网数据开发挖掘金融业务的商业附加值，搭建出不同于银行传统模式的业务平台。由此可见，传统银行与互联网企业既是竞争对手，也是合作伙伴。互联网金融背景下，传统银行不应排挤互联网企业，应积极与其寻求合作机会，利用其超大的用户群体以及技术平台，共同研发个性化的产品，扩大市场占有份额，达到资源共享，合作互利的目的，提升双方的经营利润。4.5.1寻求与大型电商的合作机会据中国电子商务研究中心2014年度中国电子商务市场数据监测报告显示：2014年中国电子商务市场交易规模达13.4万亿，同比增长31.4%。其中B2B电子商务市场交易额达10万亿，同比增长21.9%。网络零售市场交易规模2.82万亿，同比增长49.7%。电子商务企业在金融领域的创新和渗透速度较快，对传统银行业务构成直接威胁。由于自身科技力量薄弱，平台