打破常规的管理课件

1、打破常规的管理,1,打破常规的管理,讲师:李庆远,讲师人生经历: 3-5岁幼儿园3年；6-11岁小学6年；12岁休学1 年;13-14岁初中2年；15-21岁建筑工人7年；22-24岁大专3年；25-27岁中专教师3年；28-29岁专升本2年；30-32岁硕士生3年；33-35岁大学教师3年；36-47岁6家不同企业职业经理人(研发、HR、厂务、制造部经理、研究中心、新材料中心、培训中心主任、总经理助理供应中心总监,副总经理、总经理、集团副总裁 )12年（43岁-47岁兼职企业讲师4年）；48-50岁企业讲师3年, 51岁广东领亚电子科技公司总经理1年；52-56岁企业讲师6年,2,打破常规的

2、管理,人生四种活法,钱,钱少/快乐,钱少/不快乐,打破常规的管理,哈佛大学幸福课:积极心理学,及时行乐,虚无主义,未来,打破常规的管理,您希望课程的主要内容是什么,1).如何打破常规？打破常规需要哪些准备工作？ 打破常规的风险在哪里？ 2). 创新、有效的管理模式、方法、手段、技巧 3). 希望在比较系统地介绍企业的现代管理理论知识前提下，能够很好地将现代企业管理方法与国企的实际情况结合一起，介绍更加切合实际的管理方法,打破常规的管理,5,打破常规的管理,6,一、管理的第一要义是忘记管理,问题一：管理是科学还是艺术,1、你不是管理者，你是解决问题的人。 管理其实就是解决问题的艺术，管理者 就是

3、解决问题的人，只有忘记管理才能达到 管理的最高境界。管理的高境界“无为而治” (无门无派的武功）。 管理不需要高高在上的空中楼阁，而需要 深入实践去发现问题、解决问题,7,打破常规的管理,2.意识与能力,打破常规的管理,打破常规的管理,9,3、“干扰”是管理的主题 如组织内部就如同一池沉静的水一样平静，管理者就必须通过制造混乱来打破这种平静。 要让企业不断保持变化。管理者不要试图维持半死不活的平静，与其苟延残喘还不如放开手脚大干一场，管理不是要人们维持现有的平静，而是要适度地制造一些混乱，打破这种平静，让组织时不时地感受到一些“干扰,打破常规的管理,10,4、管理者不能怕麻烦，应该找麻烦。 多

4、做、多管、多学、多得； 少做、少管、少学、少得； 不做、不管、不学、不得,打破常规的管理,11,4、管理不是顺其自然 如果管理就是顺其自然，那么 管理行为本身就丧失了存在的意义， 而管理者也就成了可有可无的摆设,打破常规的管理,12,二、管理就是沟通，沟通就是推销,问题二 做为中高层干部，沟通能力重要 还是其它能力重要,打破常规的管理,13,1、沟通就是管理本身， 其核心艺术在“推销”两字。 管理可以是决策、激励、用人等等，但把它定义为 沟通，至少可以使你避免前门放 哨，后院失火,打破常规的管理,14,2、交流不彻底不如不交流 不彻底的交流会成为事物发展的障碍。让你失去对事物的真实判断，失去最

5、佳战略时机。 沟通的魅力关键在于不仅要使对方明白自已所传达的意思，更为重要的是想方设法做到用感情打动人心,打破常规的管理,15,3. 真正的沟通-真诚,真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公的、面对面的交流，是双向的互动。 如果管理者能够经常用“毛毛细雨”灌溉员工的心灵,那么沟通就不会成为一句空话。“走动管理” 管理建议：每月至少与部属沟通一次,打破常规的管理,16,4、善谈不如善听，多说不如少说 善于倾听是英明睿智的表现。培养并改善倾听技巧，是沟通成功的出发点。少说多听。话不在多而在于精；在于说的艺术、技巧，说的适时、关键、恰如其分，也必须适时关

6、注对方的话语，充分了解对方的意图，要有良好倾听素质,打破常规的管理,17,5、公意与众意是两回事。 众意未必就是公意，公意未必就是众意。 管理者必须有主见，能够为公众服务，但不拘泥于公众的意见。 取得一致固然很好，但一致不能成为一种要求众意难求，坚持公意、体现众意的原则是对管理者的基本要求,打破常规的管理,18,6、公正未必公平，正当未必公开。 奖惩制度公正而未必公平，激励渠道正当而未必公开。人既痛恨受到不平等的待遇，又必须以差别来鞭策。 如果不会灵活运用激励方式就不是一个合格的管理者。对奖惩与激励机制的应用水平是衡量管理水平的标准,打破常规的管理,19,三、管理中的做人与做事,问题三：“在企

7、业中要做人就不要做事， 要做事就不要做人 ”这个观念 正确与否？为什么,打破常规的管理,20,1、做事非做人，做人非做事 做事的效果与做人的风格不能互为评判依据。“管事凭效果，管人凭考核”。 假如以对事的评价管人，那么人的才能得不到最大限度的利用；假如以对人的态度管事，则事情的结果往往变得糟糕。 对事情而言，效果是最终的衡量标准；对人而言具体的、全方位的考核才是最终标准,打破常规的管理,21,2、忘记进退是最好的进退之道。 进退无度往往进退维谷；荣辱皆忘即可荣辱不惊。顺其自然就是真正的进退之道。 管理者要注意眼睛向内看，主动磨炼自已的克制力，培养自已坚忍、冷静、执著等精神素质，全面提升自已的能

8、力。 越是在成功面前，你越是需要韬光养晦，小心谨慎。只有善于控制自已的管理者才能取得成功并保持成功。 一,打破常规的管理,22,3、刺激产生活力，危机造就竞争。 有效竞争源自不断刺激产生的危机感。在危机上，你可以看到事物内在的矛盾性：万物相生相克，相辅相成。 如果没有其他企业竞争，企业自身缺乏危机感，就会僵化以至慢慢消亡。不创造一种竞争的气氛，员工失去危机感就会形成惰性，工作效率就会越来越低,打破常规的管理,23,4、赏罚多寡总不是问题。 赏之不公，赏多赏少皆生怨；罚之有度，罚多罚少总相宜。 得多得少并不是人们最关心的，人们最关心的是制度的公正与合理。 论功行赏、奖罚分明，才能激发活力。 力保

9、在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意察看那些绩效最差的人，并给予一定的处罚,打破常规的管理,24,5.失败的创意胜过循规蹈矩的行为,打击失败的创意即意味着失去未来。 中规中矩的行为能带来企业的稳定，但它不能创造新的发展机遇；创新才会有更大的发展。不成功的创意也有积极价值，因它尝试了革新，代表着活力,6.课前学员提出的问题(1,1） 如何更好地适应国企错综复杂的人际关系； 2）在产业化时间比较短，各项管理水平比较低, 生产一线员工素质很低（主要是外来民工） 的情况下，如何更好地提高生产效率； 3).在管理过程中，如何更好地平衡好队伍稳定与管理效率的问题。,打破常规的管理

10、,25,打破常规的管理,26,7.课前学员提出的问题(2,1).如何反常规，解决一些历史遗留下来、重复出现的问题 ;学会一些反常规但很有实效利用人之道，成为一名灵活并有效的管理者 ; 2).与上下级的关系处理平衡点。与下级关系维护的平衡点。如何激励部属. 3): 管理中如何做人做事.如何从管理之中自我提升,打破常规的管理,27,四、打破常规的用人之道,问题四：“用人不疑，疑人不用” 正确与否？为什么,打破常规的管理,28,1、用人要疑，疑人也要用。 用人不疑是庸才，疑人不用是蠢才。 用人之道也如兵法，以正合，以奇 胜，君子、小人各得其所，关键在于领导 者的统御之道。 2、用人察人无标准。 “人

11、”很难认识，所以也很难做到贤明 用人。制度对人考核是用人的法宝。但管 理者的眼光和察人之术往往更为根本。,打破常规的管理,29,3、管理非治人理事。 管理的核心不在人与事，而在人之心，事之法。用人贵在用心。真正懂得攻心谋略的管理者，必能得到众多人才的追随。 4.让员工合作的利器单元考核 美容产品考核的案例； 某麾托车企业考核的案例； 制造企业的横向合作案例,打破常规的管理,30,5、人之长短皆能用 高明的管理者用人之长也用人之短。 如何扬长避短是管理者们一直费心思考的事，关键之处的用人之短其实也能点石成金，这是管理者的高级艺术。 6、适才适用，大胆提携。 “玻璃天花板”是众多有能之士 常常遭受

12、的痛苦，也是他们最终离弃 企业的原因，它是典型的制度弊端,打破常规的管理,31,7、共同利益只有被认识才有凝聚力。 清晰地描述出共同利益,不要说空泛的话。至少在企业成员的利益问题上，你要相信“人性本恶”这一观点，这样认为至少不会给你带来什么坏处。 怎样在企业的利益相关者之间平衡利益。 你关心员工，员工才会关心你。 企业关心员工，员工才会关心企业,打破常规的管理,32,8.课前学员提出的问题(3,1).如何提高管理的技巧和策略、提高团队 的工作积极性、主动性和工作效率。 2).如何把目前周而复始的工作注入工作热情 （调动员工的参与性与积极性） 3). 如何提升人员的责任心、服务意识、执行力、 精

13、神面貌, 团队观念、 4).面对“很忙”的工作实况，如何轻松的面对。 5). 已经有规定的工作流程，是否适用“打破常规,打破常规的管理,33,五、打破常规的问题解决之道,问题五：“作为主管，你在发现和解决问 题上有何心得体会,打破常规的管理,34,1、问题永远都不是障碍 真实情况是，你自已本身就是障碍。 当问题产生时，人们会全力以赴地去处理问题。但人们往往不会认识到，自已才是问题的根源。 2、大胆思考，小心做事。 战略上举重若轻，战术上举轻若重。 挥洒自如，举重若轻的高手风范是管理者们追求的境界，但管理者们也应看到高手们在一丝一环、一点一滴上所下的苦功,打破常规的管理,35,3、深入问题就是深

14、隐问题 不要让问题占据你的头脑，否则问题会更复杂。全身心地投入问题之中是解决问题的定式，但如不能超越而是局限于问题，则始终无法摆脱问题的阴影。 4、冲突是有利的冲击。 冲突的价值是其背后的活力，但必须是可控的。冲突应避免，因为不利团结。但一定条件下的冲突却能暴露问题，带来活力,打破常规的管理,36,5、无法解决的问题不是问题。 如果问题无法解决，最好不要去理它。 “迎难而上”的确是一种难得的勇气，但假如问题客观上无法解决，“迎难而上”便是一种愚蠢的冒险。 6、问题中的问题往往是问题的根源。 倘若找不到问题的根源，最好别轻举 妄动。看到问题，是解决问题的前提。但如不能看到问题之中的问题，则找不到

15、问题的根源，最终无法解决问题,打破常规的管理,37,7、提高人性化就是降低可靠性。 人性虽重要，但不可靠。 不忍心淘汰组织中的无能之辈，这 种做法实际上是置组织中的所有人于死地。 优胜劣汰是竞争机制下的必然产物，如果 管理者过分强调人性化，那么组织的生存 和发展就得不到可靠的保障,打破常规的管理,38,8、异中求同，不如同中求异。 小处尊重个体，大处强化整体。 人与人之间总是有差异的，不论你用什么方法使之同化都不能让这种差异消失,打破常规的管理,39,六、打破常规的策略,问题六：企业最缺的是管理理论策 略还是实用主义思维,打破常规的管理,40,1、最好的策略是最适合环境的策略 要善于培养实用主

16、义思维。 没有任何方法可以保证最大的成效，所以无所谓固定的方法；没有任何一种过程可以保证实现预言的结果，所以也无所谓格式化的过程。 问题：两点之间怎样到达最快？ “愚者常失，智者常得。”很多事情， 只要略微开动一下脑筋，突破定势思维 ，问题就会迎刃而解。,打破常规的管理,41,2、决定合作的是道路而非目标。 目标难以一致，但有一段共同的道路就已足够。 所谓“共同目标”，其实只不过是把一群没有目标的人捆绑在一起的绳索,打破常规的管理,42,3、成功的规则就是打破规则。 对规则产生依赖最终会倒在规则之下。 这个世界本没有规则，成功者创立了规则，于是大家都遵守。要成为新的成功者，要以自已的实践为大家

17、立法,打破常规的管理,43,4、忘却经验比牢记经验更重要 经验代表着过去的成功，但不意味着将来。 经验是我们过去实践的成果总结。但经验只能代表在过去有效，指导未来的还是要靠进一步的实践,打破常规的管理,44,问题1：外行能否领导内行？ 许多大型企业招聘人员时要的是新鲜血液，其原则不过就是完成组织的“新陈代谢”而已。 经验不是方向，假如以经验作为决策方向，不仅得不到提高，还可能陷入新环境下的困境。 问题2：企业改革是渐变好还是突变好？ 革命者的故事及启发,打破常规的管理,45,5、小步是创新，大步是冒险。 在平衡固有秩序的同时向前迈一步，不要太远。变革就必须与过去不同。但变革是渐进的过程，一味地

18、为变革而变革会导致盲目冒进，从而导致企业陷入灾难之中。 事物的变化要求人们的创新，任何创新都离不开秩序的保障。其核心还是那句话：保持平衡。 每天/月进步一点点，累积成月/年就是大进步,打破常规的管理,46,七、打破常规的效率原则,问题七：请分享你在提高效率上的心得 体会,打破常规的管理,47,1、效率不是速度，而是成效。 “速度至上”是激烈竞争产生的严重弊端。 高效率是在最短的时间内取得最多的成果。人们往往把速度看作效率，因为速度是可欲可求的。但当并没有适当的成效时，高效率并不存在,打破常规的管理,48,2、变通在前，执著在后。 变通是执著的前提，否则执著便是顽固。思想要突破，行动要一以贯之这

19、是两个层面的问题。 3、不能实现的创意就不是创意。 好的想法要服务于现实，否则毫无用处。 工作不是一个彰显才能的场所，而是一个解决问题的平台这种论断虽然势利，但很现实,打破常规的管理,49,4、最大的力首先要有最好的支点 解决问题的切入点决定解决问题的效果。 解决问题的最佳方法只有一种，任何变通的方法要么加剧问题，要么拖慢处理问题的步伐或降低处理问题的效果,打破常规的管理,50,5、管理好首先要管理少 不该管理的事越多，能管好的事就越少。所谓“当局者迷”，是因为“当局者”想得太多，考虑得太多以致混乱的结果，这种状态下“孰轻孰重”已然不清,打破常规的管理,51,6、简单合适的就是最好的。 组织制

20、度和结构的好坏在于精简适用与否。 “帕金森定律”的论断：个人做个人的工作反而更忙。其原因在于更多沟通、更多的协调、更多的磨合更多的内耗,打破常规的管理,52,7、变化就是计划 无所谓计划跟不上变化，变化就是计划的一部分。没有永恒的计划，只有永恒的变化。计划随变化而变，思路决定出路,打破常规的管理,53,八、打破常规之激励部属,问题八：财务部的监督功能与服 务功能那一个更重要,打破常规的管理,54,1、领导为下属服务 而非下属为领导服务 下属服务于工作，领导服务于下属。 管理就是服务为下属的工作提供便利条件，为企业发展目标提供服务,打破常规的管理,55,Old New,中 层 基 层,客 户 基 层 中层 高层,高 层,打破常规的管理,56,2、授人以渔而非授人以鱼。 给下属以思想而非方法，素质而非技能。 要根本还是要表面，要长远还是要短利？不在于要不要的问题，而在于当事人能不能做到。 方法来自思想，技能来自素质，授人以思想和素质而非方法和技能是彻底解决问题的一种思路。,打