管理咨询概论

1、管理咨询概论,一、管理咨询特点、作用及分类,管理咨询的含义,管理咨询是由咨询专家根据客户的要求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程,管理咨询的含义,管理咨询的含义包含三层意思： 管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动； 管理咨询是针对特定客户的活动； 管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务,管理咨询的作用,管理咨询有四大作用： 预防作用管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防作用

2、 纠错作用管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用 改善作用管理咨询可以帮助客户找出与同行先进水平存在的差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平 创新作用管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰,管理咨询的特点,管理咨询的特点大致有下列几个： 科学性根本 创新性源泉 有效性基础和前提 独立性 合作性 长期性,管理咨询的分类,管理咨询可以有不同的分类 按咨询对象分 按合作方式分 按企业内部业务与管理职能分,管理咨询人员的角色定位,专家 医生 教练员 培训师 管理变革推

3、动者,二、管理咨询的程序,管理咨询的基本程序,业务洽谈阶段 诊断阶段 改善方案设计阶段 实施指导与项目总结阶段,业务洽谈,管理咨询的基本程序,业务洽谈阶段 获取咨询需求信息 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书 提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询协议（合同,获取需求信息,网络 培训与会议 书籍与文章 合作伙伴 老客户,管理咨询的基本程序,业务洽谈阶段 获取咨询需求信息 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书 提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询协议（合同,初次洽谈,初次洽谈 初次洽谈的主要内容 向客

4、户介绍的内容 了解客户的基本情况 确定下一步工作的有关事宜 初次洽谈的注意事项 判断清楚来访者的意图。 因势利导。 初次洽谈的结果是希望得到更多信息，最好能进行预备调查 初次洽谈内容应记录在公司专门的客户档案上,管理咨询的基本程序,业务洽谈阶段 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书 提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询协议（合同,初次洽谈,落实预备调查事项 选派预备调查人员。 预备调查人员的技术准备。 和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。 交通和生活准备,预备调查的主要任务和结果,预备调查的任务是： 根据客

5、户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要内容。 把握咨询项目的范围和质量要求。 了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。 预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据,预备调查的基本过程,和客户企业的领导或主管领导见面 参观现场 收集必要的资料 询问调查 信息整理、汇总、分析,预备调查中的注意事项,咨询人员应具备较为全面的知识 咨询人员要验证客户对本企业的认识 问题=标准-现状 咨询人员要基于事实作判断 应妥善保存预备调查的资料,管理咨询的基本程序,业务洽谈阶段 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书 提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询

6、协议（合同,项目建议书及其作用,项目建议书的主要作用是： 向客户展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。 向客户说明咨询机构将如何完成咨询任务。 使客户相信本咨询机构有理由，也有能力完成任务,项目建议书的主要内容,项目建议书的内容通常包括： 项目背景和目的 客户面临的问题 解决客户问题的技术思路和方法 项目内容和成果描述 项目时间进程和初步计划 项目小组构成与分工 咨询机构简介,项目建议书编写的要求,深度合适 具有针对性 具有体系性 以适当方式表达 项目建议书多以Power Point方式提交，也可以用word方式提交,管理咨询的基本程序,业务洽谈阶段 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书

7、提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询协议（合同,项目建议书的常规演示,演示前的准备 演示的时间与地点。 客户对演示说明的期望。 是不是需要进行正式的演示说明。 正式演示说明和讨论所允许的时间。 参加和听取演示说明的客户人员有哪些，他们各自的兴趣何在。 客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会。 演示说明会的目的是什么。 演示需要注意的问题 逻辑清晰 突出重点和特色 给客户提问的机会,咨询项目的招投标展示,咨询项目的招投标过程 管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。 管理咨询公司的实力展示 咨询公司介绍 咨询公司的规模和专长

8、相关项目的案例经验 知识储备与专业研究 重点客户的评价反馈 拟任项目经理的能力 售后服务的承诺 对项目的认识与理解 招投标过程的现场表现,管理咨询的基本程序,业务洽谈阶段 与客户初步接洽 预备调查 撰写项目建议书 提交及展示项目建议书 商务洽谈（包括组建项目组和制定咨询工作计划） 签订管理咨询协议（合同,管理咨询合同的主要内容,订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方。 项目名称。 项目涉及范围及主要内容。 项目成果、成果提交与验收方式。 项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。 项目双方合作方式。 项目双方项目组组成人员及主要职责。 双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务。 保密与知识产

9、权条款。 总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式。 项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任。 合同附件。一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件,管理咨询的报价方法,成本定价报价法 企业增益报价法 咨询人员工作时间报价法,管理咨询费用的支付方式,在咨询项目的运作过程中，客户一般采取分期支付的方式。 项目的付款条件一般分为项目首期付款、中期付款和结尾款三大部分,签订投资合同,签订前需注意两点： 由甲、乙双方的法律专家，从法律的角度对合同书草案文本，进行最后审核。 对双方单位名称和签字人的法人和法人代表资格进行确认,诊 断,管理咨询的基本程序,诊断阶段 进驻客户企业前的准备 召

10、开项目启动会 开展调研分析 提出解决问题的思路和框架 撰写诊断报告 讲解和提交诊断报告,咨询公司准备,项目组的组建 制定咨询工作计划 项目调查提纲的准备 项目组内部启动会 资料收集,客户单位准备,客户单位组建相应的项目组 办公条件和生活条件准备,管理咨询的基本程序,诊断阶段 进驻客户企业前的准备 召开项目启动会 开展调研分析 提出解决问题的思路和框架 撰写诊断报告 讲解和提交诊断报告,召开项目启动会,项目启动会应当强调如下内容： 咨询项目的内容、目的与意义。 咨询项目的周期与整体工作计划。 需要企业各部门、企业员工配合的事项。 内部调研阶段的主要工作。 相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法

11、,管理咨询的基本程序,诊断阶段 进驻客户企业前的准备 召开项目启动会 开展调研分析 提出解决问题的思路和框架 撰写诊断报告 讲解和提交诊断报告,诊断过程的要求,综合调查分析 客户基本情况 客户管理状况 专题调查分析 建立明确的判断管理问题的标准 认真查清现状 采用正确的分析方法做出独立判断 查清问题对客户经营的影响 彻底查清问题产生的原因 找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点,诊断过程的运作,提出需要的内部资料清单 和客户领导见面。 了解客户的主要业务流程。 参观业务现场。 对客户高、中层部分领导进行访谈。 进行问卷调查。 收集和整理资料。 统计和分析数据。 在调查分析的基础上，项目组全体

12、人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响。 对问题产生原因进行分析，并拟定改善建议的方向和重点,常用调查方法,访谈 问卷调查 现场参观 资料收集 现场调查,常用的分析方法,模型分析法 对比分析法 因果分析法 相关分析法 趋势分析法,管理咨询的基本程序,诊断阶段 进驻客户企业前的准备 召开项目启动会 开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果 开展专题调查分析，明确产生问题的原因 撰写诊断报告 讲解和提交诊断报告,诊断报告的目的,对客户存在的问题和根源有全面准确地分析 对问题提出针对性的解决思路框架 成为下一阶段工作的指导文件 提升客户对项目组的认可程度 成为沟通的平台 成为收费的一个

13、里程碑,诊断报告的框架,对诊断阶段所做工作的说明 通过诊断得出的主要结论 对每个需要说明的专项问题加以论证 行业或者其他企业先进经验的借鉴 提出针对问题的框架性解决思路,诊断报告的表达方式,每一张幻灯片片头主题句的应用 图表工具的应用 目录与向导 语言运用与表达方式,诊断结果确认,正式汇报前的沟通 正式汇报的对象 正式发表前需预演 汇报后给客户发表意见和提问的机会,改善方案设计,改善方案的构想,改善方案的基本内容 改善方案构思的来源 在原有做法的基础上梳理和完善 借鉴其他企业成功的做法 多种方案的整合 设计方案构思的创新 构思多套方案 方案构思时应让客户充分参与,管理咨询的基本程序,改善方案设

14、计阶段 改善方案的形成 改善方案的研讨和修订 改善方案的提交与汇报,详细方案文本草案的形成,咨询项目组内部讨论设计方案的构想 设计方案文本的表达形式 设计方案文本草案的编写,方案的研讨内容,方案的有效性 方案的可行性 客户是否具备实施这一解决方案所需的资源 客户能否接受方案实施的成本 客户是否具备解决这一方案所必需的技能 咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应,管理咨询的基本程序,改善方案设计阶段 改善方案的形成 改善方案的研讨和修订 改善方案的提交与汇报,方案的研讨活动,确定参加研讨的人员。 把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先做准备。 召开会议，听取意见。 根据会上的意见和建议，修改

15、设计方案文本草案，形成设计方案文本的送审稿,管理咨询的基本程序,改善方案设计阶段 改善方案的形成 改善方案的研讨和修订 改善方案的提交与汇报,汇报前的准备工作,汇报前准备的内容包括： 详细设计报告并汇编成册 决定汇报方式 做好演示用的PPT文件,方案的演示和确认,演示 做好汇报前的准备工作。 叙述要清晰易懂。 应根据听众的具体情况，平衡在分析、研究、解释推荐方案三大部分内容所耗费的时间。 报告要尽量使用表格、图表、幻灯、投影仪等视觉辅助工具进行说明，通过具体、直观、生动地说明，增加感染力。 确认,实施指导与项目总结,管理咨询的基本程序,实施指导阶段 帮助客户制定实施计划 对客户进行相关培训 对

16、实施中的重点部分进行辅导 解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善 对实施效果进行评估 进行正式的项目总结,帮助客户制定实施计划,咨询方案的实施是一个系统工程，涉及方方面面的内容，需要统筹安排，才能保证实施工作的顺利进行。 一项改革不能无限期地进行，那样难以形成一种良好的气氛，以至于咨询效果受到影响 实施计划有下列选择： 激进式变革 渐进式变革 管理咨询中的激进与渐进,不同变革类型下咨询方案的实施,激进式变革的实施 企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。 要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。 必须有充足的资源支持。 加大培训的力度。 要充分发挥咨询机构的作用。 渐进式

17、变革的实施,管理咨询的基本程序,实施指导阶段 帮助客户制定实施计划 对客户进行相关培训 对实施中的重点部分进行辅导 解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善 对实施效果进行评估 进行正式的项目总结,对客户进行相关培训和辅导,咨询方案实施过程的培训要有针对性和实用性，包括： 对方案实施的认识 对方案的理解 方案实施的困难 实施过程中各部门的协调 咨询方案实施时，重点环节需要咨询人员进行辅导,管理咨询的基本程序,实施指导阶段 帮助客户制定实施计划 对客户进行相关培训 对实施中的重点部分进行辅导 解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善 对实施效果进行评估 进行正式的项目总结,对方案进行修改

18、与完善,咨询方案既要修订，又不能轻易修订 咨询人员既不能因为客户提出的修改意见与自己设想不同而不去修改，那样可能导致方案难执行；也不能不加思考地附和客户的建议，做出影响全局的修改,管理咨询的基本程序,实施指导阶段 帮助客户制定实施计划 对客户进行相关培训 对实施中的重点部分进行辅导 解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善 对实施效果进行评估 进行正式的项目总结,评价的方法,调查客户员工态度、想法和价值观的转变。 以项目结果的好坏来评价成功与否,变革评价的一般步骤,确定评价目标 制定评价指标设定的原则 选择评价方法 制定评价指标体系和标准 确定评价指标权重 确定判断依据 进行综合评价并进行

19、分析 提出评价报告和建议,管理咨询的基本程序,实施指导阶段 帮助客户制定实施计划 对客户进行相关培训 对实施中的重点部分进行辅导 解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善 对实施效果进行评估 进行正式的项目总结,项目的总结,项目实施效果 项目运作管理 项目组搭配 具体内容的总结 其他方面的总结,三、咨询项目管理,咨询项目的概念和特征,项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地； 项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期； 项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等,咨询项目管

20、理的定义,咨询管理是咨询公司或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目得的活动。 项目管理要实现的目标： 质量目标 成本目标 时间目标 范围目标,咨询项目管理的重要性,项目管理是咨询公司管理的基本环节。 项目管理是咨询组织效率的保证。 项目管理是咨询质量的保证,咨询项目管理的基本内容,咨询项目计划管理 咨询项目人力资源管理 咨询项目质量管理 咨询项目财务管理 咨询项目客户管理 咨询项目风险管理,咨询项目计划管理,项目计划是指导项目执行和实施控制的协调性文件，它可用于咨询公司和客户之间进行相互沟通、实施项目监控和测评

21、 项目计划应具有现实性和实用性 项目计划应具有动态性和灵活性 项目计划应体现一般性和特定性的结合,咨询项目人力资源管理,咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括监管人员、项目经理和其他成员 项目经理是项目的实际负责人,咨询项目质量管理,咨询公司应建立对咨询项目质量的多级复核制 专人复核、多人审核 内容正确、数字精确、表达妥当、文字明确,咨询项目财务管理,合理的定价 合理的费用预算 严格的成本控制 经济效益考评,咨询项目客户管理,一旦与咨询机构接洽进行项目洽谈，无论成功与否，均为咨询机构的客户 续单率的高低和老客户提供的项目在整个项目中的比重对一个咨询机构十分重要,咨询项目风险管理,咨询项目风险指因各种原因难以顺利结束、按时收款 详细了解客户 建立项目风险责任制 聘请法律顾问 加强与客户的沟通 妥善保存各类书证 提