集团公司管理干部培训课件

1、2018年集团公司及下属公司经济技术指标分解一、总体目标 根据公司目前实际经营情况,全公司2018年度的利润目标为1500万元,现将2018年经济技术指标分解如下:1、新签工程合同35亿元（其中路桥工程5000万元，园林绿化工程1000万元）；2、完成施工产值30亿元；3、实现净利润1500万元；4、招录大专学历以上和社会上工程技术人员 100人，一级建造师及造价工程师通过20人；5、创省级优质工程4项，结构优质工程6项，市级优质工程6项。无重大质量事故,集团公司管理干部培训,6、创省级工法3项；7、创省级文明工地6项，市级文明工地10项，确保市级安全管理先进单位，争创省级安全管理先进单位。安

2、全生产无重伤及死亡事故，一般工伤事故月频率控制在3以下，无重大环境事故；8、合同履约率100；9、完成水利水电施工总承包、公路工程施工总承包、消防专业总承包、幕墙工程专业承包资质申报工作,集团公司管理干部培训,二、各项经济指标分解根据集团公司生产经营管理办法及下属公司实际情况，现将2018年各下属公司各项经济指标分解如下,集团公司管理干部培训,注：1、各下属公司都应重视专业资质业务的承揽，尤其关注压力管道工程项目承揽，对承接压力管道工程成功的单位，集团公司视情况予以奖励。2、该文件所涉及指标考核、下属公司其他管理指标及考核，执行集团公司相关规定。3、合作项目管理收费参照河北天昕建设集团有限公司

3、生产经营管理办法。4、自营项目回收包括已完工程和在建工程，自营项目工程款回收率实际回收额/合同约定回收额。5、要求各公司在2017年的基础上提高产值利润率，具体考核办法执行经营管理办法和目标责任书。本文件自2018年1月1日起执行，其它与本文件不一致的以本文件为准，集团公司对不执行利润包干形式的单位执行按产值系数缴纳管理费的办法,集团公司管理干部培训,成本计划编制及成本分析 针对各个公司成本计划编制不合理、上报不及时、从思想上不重视的现状，成本计划不能起到指导作用，成本分析上报不及时，编制不完善的情况，经营部组织这次专题会，希望大家认真听，有不同意见可以在会后反馈上来，大家共同探讨。一、成本计

4、划的编制及成本分析 我们现在设置的成本计划表格涉及到材料费、人工费、机械设备租赁费、不可预见费、其他费用、管理费用、暂列金额几个简单的科目，大家可以在此表格的基础上自行增加，是为了更详细的进行控制,集团公司管理干部培训,1、材料费的编制 材料费的目录包括数量、单价、合价、税率、进项税额。 数量采用清单上人材机汇总表和主材表上的数量，这里面已经考虑了一定的损耗，数量上是合理的，成本分析中要使用实际的材料量，通过对比可以发现预算的不足及签证的不足，在递交结算文件前进行审核更正。 单价编制时采用市场价，这里面应该是不包括损耗的，这里顺带给大家普及一下预算中材料价格的组成：材料费包括：材料原价+材料运

5、杂费+运输损耗率+采购及保管费+检验试验费，所以预算造价中的材料单价是应该比实际采购偏高的，正常情况下，我们的采购价格应该是低于预算价的。成本分析中也是你的实际采购价格，对于价格阶段性不同的情况可以编制清单，进行汇总,集团公司管理干部培训,税率情况，施行增值税时间有两年了，我们对税金的计取还在摸索经验，经验不足，我说一下目前的情况，商品混凝土、中砂、碎石按照3%考虑，其他基本按照16%考虑，我们不按照除税系数的数额考虑，它是考虑了采保费用后的税率，因为采保费是不能抵扣的，我们的增值税专用发票上是税金是多少我们就能抵扣多少，所以我们先按照这样考虑，根据税率我们计算出进行税额，和我们实际的相比较，

6、以便节约成本的经验，为以后的施工提供指导。 最后应该增加零星材料费用，可以按照建筑面积估算，再与实际投入比对，找出差距。因为临时用电、钉子、铅丝、防锈漆、电焊条、机械维修材料等零星材料多，单项费用低，在实际施工时可以将预算控制在一定的范围内,集团公司管理干部培训,人工费的编制和分析 我们现在土方、外墙保温、涂料、吊顶、防水等专业工程一般进行专业分包，这一方面工程量不是很大，承包给专业队组，我们易于管理，另外一方面可以减少我们一部分资金压力，所以现在我们将它分为劳务分包和专业承包两部分。 劳务分包：一般的公建及民用建筑工程采用主体、装修分包，主体阶段有大清包、小清包、专业队组承包等情况，大清包包

7、括机械工具租赁，甚至是木材、零星材料；小清包是基本是主体阶段劳务全部承包或者包括一些零星材料，我们做专业队组承包的项目比较多，我们大多数的项目工程量不是很大，施工人员很难不窝工，不能很好的流水，或者根本不能组织流水，固定人员只会更多的增加费用，而且我们本地的专业队伍都是以队组的形式存在的，每种价格基本有市场价,集团公司管理干部培训,专业承包：土方工程包括机械费用，防水工程、保温工程及一部分装修工程包括材料费，将他们放置在专业承包中，以便与签订的合同价格进行对比，进行成本分析也就可以一致了，制定成本计划也是为了方便以后的成本分析。 这些我们基本有市场价格，可以参照执行。 劳务费用考虑进项税。实际

8、成本中应该将劳务公司的管理费用考虑进去,集团公司管理干部培训,机械费的编制和分析 机械费主要的设备和周转工具的租赁费用，塔机、电梯、龙门架、汽车吊为主要的设备，租金一般是按天计算或者按月计算，这有市场价，根据预计的台班，计算出总价，周转工具（脚手管、扣件）应根据预算的数量和日租金，计算出总额，也可以根据经验数值进行估算，公建项目没有参考数值，应该计算出用量，估计使用天数，根据日租金计算总量。 分析时就采用实际的租金即可，与估算比对，并进一步总结经验,集团公司管理干部培训,其他费用的编制和分析 包括临建费、安全文明施工费用、水电费、投标费用、保险费用、履约保函费用，各项目可以根据工程情况增加，临

9、建费用考虑周转及拆装费用，根据实际计划的建筑面积计算，安全文明施工费用主要考虑的是门头、安全网、临时道路、围挡的费用；水电费是预估的，参照面积相近的工程估算；投标费用根据实际情况填写；保险费用按照千分之1.7考虑，实际可以再谈判，现在的工伤保险应该是千分之一了；履约保函的担保费用按照担保时间的长短、担保额度计算，各个担保机构的取费大致相同。 大家看看还有其他的费用提前预估吗,集团公司管理干部培训,管理费用的编制和分析 管理费用主要是管理人员的工资及保险费用，管理人员的工资可以取平均数，平均按照5000元每月计算，目前来说就可以；管理人员的保险费用每人每月按照1200元计算完全就可以了。合作项目

10、考虑公司管理费用，实际是多少按照系数计算就行,集团公司管理干部培训,不可预见费用的编制和分析 根据工期及项目的难易程度、是否抢工期进行估算。不允许超过1%。编制比较详细的工程项目就可以不考虑不可预见费用,集团公司管理干部培训,其他要求 暂列金额应该单列，这一项我们不一定全部拿到手了； 暂估价按照暂估价直接做上去就行,集团公司管理干部培训,工程概况 工程概况包括：结构形式、层数、建筑面积、施工内容、最高限价、项目所属位置、是否政府投资项目等内容。投标项目编制投标价及降点数值,集团公司管理干部培训,成本计划的上报 成本计划在预算编制完成后，就进行成本计划的编制，里面无非是材料量、工程量、面积等数值

11、，成本计划是用来指导报价的，应该提前编制，到了投标时，编制不出来是没有理由的，从今天开始，任何公司不能因为还没投标，计划无法编制找理由,集团公司管理干部培训,成本分析的上报 我们分主体、装修阶段两个阶段上报成本分析，对于工程量较大的项目及楼层较多的项目，在主体阶段应分两次上报，以便发现存在的风险，及时采取措施,集团公司管理干部培训,四、工程中的分部分项工程成本控制要点,集团公司管理干部培训,1、钢筋工程成本控制要点首先从材料进场控制，例如基础材料进场，可以考虑凑成整捆进场，不应单纯的考虑只要基础用的材料，另外还应但是进场材料的涨跌情况，进行均衡，在预计材料上涨的情况下，提前全部购入材料； 进场

12、后的管理涉及到下料、接头方式、不允许出现长于1m的废料等，绑丝的管理，与班组签订合同时，钢筋有的按照预算的用量进行承包，超过要处罚，省出来要奖励。有的现浇板的钢筋长度过长,集团公司管理干部培训,2、混凝土工程成本控制要点 我先举个例子：四川成都师范大学项目，与混凝土供应商签订合同时，是以混凝土的图纸计算量为依据的；大多混凝土是亏方的。模板尺寸的控制；混凝土垫层等不重要构件的截面控制，截面尺寸在允许偏差范围内的控制；混凝土最后掐盘的控制,集团公司管理干部培训,3、模板工程成本控制要点 模板尺寸的选择，是选用大板还是选用小板；木方子的控制，料头及接料,集团公司管理干部培训,租赁工具、零星材料成本控

13、制要点 进场时间数量、时间控制；领料、退料；零星材料的控制,集团公司管理干部培训,墙、地砖镶贴成本控制要点排砖,集团公司管理干部培训,其他进场材料的控制 进场数量复核、水泥每袋重量的检查、钢筋进场重量的检查、需要采购员、保管员、施工员三员签字的规定,集团公司管理干部培训,外欠情况表审核要点,集团公司管理干部培训,已拨付项目工程款金额为截止到上期已经累计拨付项目工程款金额，而非计入本期拨付工程款金额,集团公司管理干部培训,按照合同应拨款数额应注明合同拨款方式,集团公司管理干部培训,应结算金额应列明计算过程，工程量和单价，一张表表述不清的要提供附表；应结算金额应小于工程产值（出现应结算金额大于工程

14、产值的情况应进行说明）；说明是有利润的,集团公司管理干部培训,已偿付金额应大于拨付项目工程款金额,集团公司管理干部培训,在不垫款的情况下，已偿付金额+欠款金额=应结算金额； 在自行垫款的情况下，将自行垫款数额编制在欠款金额内，与已偿付金额冲抵后，同样实现已偿付金额+欠款金额=应结算金额；或者将自行垫款数额不编制在欠款金额内，同样是已偿付金额+欠款金额=应结算金额,集团公司管理干部培训,采购合同审核要点,集团公司管理干部培训,1、合同中对材料名称及规格描述不明确；2、合同中未填写单价、单位；3、没有合价及合价大小写不齐全或者不统一；4、未填写提供发票，增值税或者普通发票；5、材料品牌及质量要求不

15、明确,集团公司管理干部培训,6、质量验收方法和标准不能满足施工要求；7、质量责任未明确或者不合理；8、将专业承包、劳务分包合同按照采购合同制定；9、随意变更公司的制式合同（钢筋、商混、通用只限于材料采购）；专业承包合同及设备采购合同必须根据专业的具体情况真实填写；10、合同数量及价格超出成本5%以上未做说明，或者说明过于简单，不能准确反映实际问题,集团公司管理干部培训,11、合同未填写工程名称12、合同内容填写不完整，如项目管理员处等空格处13、物资资料需准备齐全（包括供应商营业执照、资质证明、厂家营业执照、资质证明、备案证书、合格证、检测报告等），如有特殊情况未做说明,集团公司管理干部培训,

16、应对风险和机遇控制措施管理制度,集团公司管理干部培训,目的通过对集团公司管理目标和战略方向相关且影响其实现管理体系预期结果的各种内外部环境因素和相关方的需求和期望的识别与评价，最大限度的控制风险和最大限度的利用机遇，并对其控制措施实施有效的管理。范围适用于本公司管理体系范围内活动、产品和服务中应对风险和机遇的策划和实施,集团公司管理干部培训,职责3.1管理者代表：负责公司范围内风险和机遇的识别和管理，应对风险和机遇措施的审批。总裁及常务副总裁：负责公司目标和战略方向风险和机遇的管理，应对风险和机遇措施的审批；总工：负责企业技术质量管理风险与机遇识别与管理，应对风险和机遇措施的审批；经营副总裁：

17、负责企业财务风险及运营风险的识别与管理，应对风险和机遇措施的审批；市场副总裁：负责企业市场风险的识别与管理，应对风险和机遇措施的审批；生产副总裁：负责企业环境、职业健康安全方面的风险识别与管理，应对风险和机遇措施的审批；区域副总裁：负责区域内的全面风险识别与管理，应对风险和机遇措施的审批,集团公司管理干部培训,3.2各相关部门及下属公司负责内外部环境信息的获取、应对风险和机遇策划及相关职责的实施。3.2.1总裁办公室：负责收集各部门风险管理记录并存档，作为管理评审的输入文件；负责收集有关战略规划的风险和机遇的信息，策划应对风险和机遇措施，并监督实施。3.2.2技术质量部：负责收集各项目技术质量

18、信息及存在的风险，建立新技术、新设备、新工艺等信息档案，策划应对风险和机遇措施，并监督实施。3.2.3施工安全部：负责收集环境和职业健康安全信息及存在的风险和机遇，并建立档案，策划应对风险和机遇措施，并监督实施；3.2.4经营预算部：负责收集各项目及公司经营风险信息，建立档案，策划应对风险和机遇措施，并监督实施,集团公司管理干部培训,3.2.5财务管理部：负责收集财务管理风险信息，建立档案，策划应对风险和机遇措施，并监督实施；3.2.6市场开发部：负责收集市场开发及施工合同的风险，建立档案，策划应对风险和机遇措施，并监督实施；3.2.7人力资源部：为保障企业长期发展，人力资源部制定人力资源规划

19、，经总裁批准并进行适时的修正；3.2.8审计部：审计部结合每年组织的审计工作，识别新的潜在的风险，对重点项目及出现亏损的公司及项目进行重点跟踪审计。3.2.9事业部：负责所属项目的风险和机遇的管理与控制；3.2.10下属公司：负责本公司所有风险和机遇的管理和控制；3.2.11项目部：负责项目部所属区域的质量、职业健康安全、经营风险和机遇的控制,集团公司管理干部培训,工作流程 收集风险和机遇管理初始信息 进行风险和机遇评估 制定风险和机遇管理策略 提出和实施风险和机遇管理解决方案 风险和机遇管理的监督和改进,集团公司管理干部培训,5.1内外部环境因素信息的获取应考虑：5.1.1可能对企业的目标造

20、成影响的变更和趋势；5.1.2与相关方的关系，以及相关方的理念、价值观；5.1.3企业管理、战略优先、内部政策和承诺；5.1.4资源的获得和优先供给、技术变更；5.1.5与管理体系有关的相关方要求,集团公司管理干部培训,5.2风险和机遇识别时机管理体系策划、企业宗旨变化、战略变化、内外部环境变化、组织及其背景、相关方的需求和期望的变化,集团公司管理干部培训,5.3风险和机遇的类型5.3.1战略风险和机遇主要是本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略；本企业主要客户、供应商及竞争对手有关情况；科技进步、技术创新；国内外宏观经济及本行业状况、国家产业政策。5.3.1.1本企业发展战

21、略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略：企业立足于长期发展的观念，根据国内及国际经济状况、建筑行业发展现状，制定本企业的发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略。5.3.1.2本企业主要客户、供应商及竞争对手有关情况：包括同行业的建筑施工企业、材料生产加工企业、供应商等,集团公司管理干部培训,5.3.1.3科技进步、技术创新：任何一个行业的发展和科技创新和技术进步分不开，企业要建立相应团队，把科技创新和技术进步作为企业发展的后盾。包括新材料、新技术、新工艺、新设备的应用，工法的应用，各种成果的应用等；5.3.1.4国内外宏观经济及本行业状况、国家产业政策：国家宏观经济政策、经济

22、环境的变动，以及地方的相关政策的变动会间接的影响到企业资金融入以及企业运营；5.3.1.5法律纠纷：顾客投诉等潜在的法律纠纷,集团公司管理干部培训,5.3.2质量及技术风险和机遇主要是质量通病的防治及不合格品的控制、工程竣工后的保修责任风险、新技术新材料新设备新工艺的应用。5.3.2.1质量通病的防治及不合格品的控制：对于施工过程中出现的质量缺陷及不合格，导致拆除重做、维修、报废等；5.3.2.2工程竣工后的保修责任：在工程保修期内，由于存在潜在的质量缺陷造成的经济及信誉损失，存在建设单位的追诉风险。5.3.2.3四新应用：企业应定期对新技术、新材料、新工艺、新设备进行更新，以期望提高企业的市

23、场占有率,集团公司管理干部培训,5.3.3职业健康和安全风险和机遇主要包括危险源辨识与评价、环境因素辨识与评价、职业病防治、设备伤害5.3.3.1危险源的辨识与评价：对风险源进行辨识、评价，划分风险等级，并建立台帐，制定目标、指标和管理方案。5.3.3.2环境因素辨识与评价：对环境因素进行辨识、评价，划分风险等级，并建立台帐，制定目标、指标和管理方案。5.3.3.3职业病防治：对本行业常见职业病进行统计，并进行预控，减少职业病的发生。5.3.3.4设备伤害：生产设备出现意外的故障，甚至损坏，造成的人员及财产损失,集团公司管理干部培训,5.3.4经营风险和机遇：主要有物资采购、成本管理、工程预算

24、、结算管理；5.3.4.1物资采购：主要包括物资采购、合同签订、进场验收、保管、发放等内容，由于采购过程的欺诈行为，采购人员的疏忽，导致原材料数量以及质量上的不达标，供应商不合格造成的材料不能按时进场、不合格；采购合同主要条款不合理潜在的投诉风险；材料未复检或者标识状态不符合，造成的潜在不合格；材料的存放不合规造成的材料积压、损失和灭失风险。5.3.4.2成本管理：主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核等，由于成本预测不合理造成项目潜在亏损风险；在施工过程中，对项目实际成本情况疏于管理造成的实际成本大于工程造价，存在亏损风险；5.3.4.3工程预算、结算管理：主要包括预结算文

25、件的编制、审核与进度控制等，结算文件缺失和不能及时组织结算，造成亏损和资金回收风险,集团公司管理干部培训,5.3.5市场风险和机遇包括主要客户、供应商的情况；竞争力及企业信誉；投标报价；合同签订5.3.5.1主要客户、供应商的情况：通过对其人员、设备、技术、供应能力、信誉的评价，选择诚信、有实力的客户和供应商，降低风险；5.3.5.2市场竞争力及企业信誉：对竞争对手的错误分析可能导致对我们市场的竞争力高估或者低估，引发期望值风险；5.3.5.3投标报价：对项目的成本预测不准确，为了中标低于成本进行报价，而造成的潜在经营风险；5.3.5.4合同签订：合同的主要条款分析不全面或者不合理，造成项目的

26、潜在经营风险,集团公司管理干部培训,5.3.6财务风险和机遇有融资/筹资、资金偿还、资金使用、资金回收、收益分配5.3.6.1融资/筹资过程中的风险：比如风险筹资的费用很高，而且收到政策限制较多，加大了筹资的不确定性；经济环境：利率的变动、汇率的变动、通货膨胀或通货紧缩等；5.3.6.2资金偿还过程中的风险：主要受到利率的影响，有极大的不确定性，增加偿还风险；5.3.6.3资金使用过程中的风险：主要表现为短期资金风险和长期资金投资风险；5.3.6.4资金回收过程中的风险：应收款无法及时到位，增加了坏账的出现率；5.3.6.5收益分配过程中的风险：主要表现在确认风险和对投资者进行收益分配不当而产

27、生的风险,集团公司管理干部培训,5.3.7员工风险：采购人员、服务人员、技术人员和其他生产管理人员，由于他们疏忽导致的风险。以及各岗位主要人员的离职等风险,集团公司管理干部培训,5.4风险和机遇的应对5.4.1风险和机遇识别：公司各部门应针对所负责的过程，根据内外部因素与相关方期望或要求，结合已有的优势和劣势，识别出过程相关的风险和机遇；5.4.2风险和机遇的评估：各部门根据识别出的风险和机遇，进行评估确定其级别，然后拟定应对措施。5.4.2.1风险评价：依据“问题影响的严重程度、问题出现的可能性、问题出现后解决的难易程度”三方面综合评价；5.4.2.2机遇的评价：依据“错过机遇的严重程度、抓

28、住机遇的收益大小、应对机遇的难易程度”三方面综合评价,集团公司管理干部培训,5.4.3针对不同级别的风险与机遇，应对原则：5.4.3.1高风险：应设立目标、策划运行控制措施、考虑策划应急预案；5.4.3.2中风险：考虑设立目标、策划运行控制措施；5.4.3.3低风险：暂时维持现状，考虑策划新的运行控制措施,集团公司管理干部培训,5.4.4风险和机遇应对措施策划策划的应对措施应整合到质量管理体系过程中，并能保证质量管理体系过程中，能够产生预期结果、防止或者减少不良影响，实现持续改进,集团公司管理干部培训,5.4.4.1处理风险的选项包括：规避风险，为寻求机遇承担风险，消除风险源，改变风险的可能性

29、和后果，分担风险，或通过明智决策延缓风险等；并根据风险应对策略由风险管理部门协助制定相应管控措施进行风险管控，措施可包括,集团公司管理干部培训,A、 为质量管理体系过程建立合适的控制、或针对机遇建立新的过程；B、对产品、过程或活动进行检查、监视和测量，校准，制定纠正措施；C、编制针对性的管控规定、规程、作业指导书、方法准则；D、对人员开展培训确保人员具备相应能力；E、建立完善的定期风险报告制度，重点风险及时报告；F、加强公司管理制度建设；G、明确公司各层级人员的责、权、利分配；H、各种奖惩制度的完善；I、内部审查制度建立完善,集团公司管理干部培训,5.4.3针对不同级别的风险与机遇，应对原则：

30、5.4.3.1高风险：应设立目标、策划运行控制措施、考虑策划应急预案；5.4.3.2中风险：考虑设立目标、策划运行控制措施；5.4.3.3低风险：暂时维持现状，考虑策划新的运行控制措施,集团公司管理干部培训,J、信息披露制度完善；K、选择有公信力的外部审计机构、律师机构、认证公司等；L、防止过度担保；M、防止非公允关联交易，内部交易等现象；N、及时制止违规行为；O、严格遵守相关法律法规和其它要求，定期进行合规性评价。P、其它与公司实际相符合的任何管控措施。Q、风险和机遇的管控措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应,集团公司管理干部培训,5.4.4.2机遇可以导向：采用新方法，开发新产品

31、，打开新市场，获得新顾客、构建伙伴关系，使用新工艺、其它合适的或可行的可能性，以处理组织及其顾客的需求,集团公司管理干部培训,5.4.4.3各类型风险和机遇的应对措施A、总裁办公室每年分析国内外政治经济形势、政府投资方向、建筑行业发展现状，企业的运行状况，制定公司5年期发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标，经董事长签批后实施,集团公司管理干部培训,B、技术质量部制定纠正和预防措施管理制度，质量通病预控办法，通过对可能出现的质量通病和不合格进行预控，以降低不合格品出现的机率；不符合及纠正管理程序，质量问题处理制度对施工过程中出现的质量问题采取有效的应对措施，以降低来自各方面的不良影响,集团公司管理干部培训,C、施工安全部制定顾客满意度沟通与评价制度，收集整理顾客的反馈意见，提高顾客满意度；危险源辨识与风险评价程序、环境因素识别与评价程序，对所属区域及施工中的风险进行识别，采取不同措施进行控制，降低风险，保障安全,集团公司管理干部培训,D、经营预算部制定工程项目成本管理办法，通过成本从预测、计划、控制、到核算、考核全过程的控制，将成本控制在可接受的范围内，并进一步降低成本，提高企业利润，实现企业的发展目标；制定物资采购管理制度，通过对物资采购从计划、进场、到验收，以及采购合同的管理，降低采购环节的风险，实现预期利润；制定工程预结算管理办法，通过规范项目