中央企业台塑合理化管理经验学习与实践

1、附：中央企业台塑合理化管理经验学习与实践集团公司企业管理部（内控与风险管理部）8 月 29 日，国资委和国台办举办了为期一天的企业讲 习班，来自 91 家中央企业的领导和企业管理部门负责人参 加了学习。本期讲习班的主题是研讨“台塑合理化管理”经 验。 2008 年以来，由国资委搭台，先后有十多家央企 20 多 期次赴台塑考察学习。讲习班上，中国石化、兵器工业集团 等 5 家企业介绍了赴台塑学习考察的收获和体会，以及将学 习经验应用于企业管理实践所取得的成效，长庚大学和清华 大学教授对台塑管理经验进行了解读。我们对上述企业学习 考察情况进行了整理提炼，现将有关情况汇报如下。一、台塑合理化管理的主

2、要内容及特点台塑集团（ Formosa Plastic Group ，亦称台塑关系企 业，以下简称“台塑” ）创办于 1954 年，由日产 4 吨 PVC 的小厂起步，遵循创办人王永庆先生提倡的“勤劳朴实、止 于至善、永续经营、奉献社会”经营理念，经过 60 年的发 展，在石化、医疗、生物、电子等完全竞争领域发展成为台 湾最大民营企业， 下辖 100 多家公司， 全球员工 10 多万人。 截止 2012 年，台塑的营业额为 22764 亿新台币（折合 4740 亿人民币），税前利润 435 亿新台币（折合 91 亿人民币）， 是世界最大的聚氯乙烯和纤维生产商之一。 台塑将中国的儒家文化与西方的

3、管理理论相结合，独创 了“合理化” 管理模式。 在理念上追求利人利己、 共存共荣， 把上游供应商和下游客户以及企业员工当作真正的合作伙 伴，尊重为先，在追求企业合理利润的同时要充分照顾伙伴 的利益。台塑的“合理化”管理可用“七个化”来概括：（一）管理制度化 台塑持续、高效运行发展的重要法宝是“依法治企” ， 项项活动都形成制度，项项制度都制成表单，所有制度和表 单都通过电脑化管理和运行。台塑的制度建设始于 1973 年，在制度体系层面，遵循 统一管理，分级实施的原则，由总部统一管理人事、财务、 生产等 12 个业务类别、 6 个层面的制度体系，所属企业制 定实施细则和作业要点，所有业务活动都通

4、过制度明确，目 前运行的制度超过 2 千项。在实际操作中，注重制度的表单 化和表单的电子化， 遵循“就源输入、 多次应用、 环环相扣、 相互勾稽” 的原则， 将制度的关键环节和执行要素制成表单， 通过电脑按固定流程运行，实现了自动检查、跟催和稽核， 目前运行的 OA 表单超过 3 千套。以采购的“四把钥匙”为 例，供货商参与台塑招标，中标后得到价格的第一把钥匙， 发货至台塑，由收货人确认数量后得到第二把钥匙，由物管 部门确认合格数量后得到第三把钥匙，由会计部确认系统生 成的与供货商递交的发票金额一致后得到第四把钥匙，勾稽 无误后“自动开锁” ，供货商一周内收到付款。（二）管控简洁化 台湾学商两

5、界对台塑管控的评价是“以中国传统文化为 背景的决策集权、执行分权的管控体制” 。台塑的管理机关 只有一个总管理处，具有两项职能，一项是制度和执行力的 建设、 监控和考核， 由下设的总经理室承担， 内设人力资源、 产销、财务等十几个组，负责制度建设等层面的工作，对下 属公司无业务指挥权。另一项是集团内公共资源的整合利用 和共享服务，由下设的财务部、经营专案组、采购部等部门 承担，集中处理共同事务，相当于共享中心。除此以外的其 余权力全部下放所属子公司。各子公司是独立法人，在执行 规章制度、 集中处理公共事务的前提下， 独立开展生产经营， 业务不重复、不交叉、不竞争。各公司在设置总经理室和直 属部

6、门的同时，下设若干事业部，负责其产品的生产、销售 和研发，生产完全按市场变化准确反应、快速应对，随时调 整优化结构，事业部之间的物料互供严格按照市场价格执 行。（三）控制“异常化” 由于日常工作都按制度和固定的流程运行，管理的重点 就放在控制生产经营中出现的 “异常”事项上， 通过处理“异 常”事项实现管理上的纠偏、改进和提升。台塑在生产、运营、财务等经营管理模块重点寻找和消 除异常， 对过程中的异常现象， 通过正常反馈、 跟催、 稽核、 改善四个环节，借助业务流程中的异常管理表单，实现了由 点到线、 由线到面的全过程异常管理。 例如对逾期处理情况， 系统将自动跟催至主管，再有逾期跟催至高一级

7、主管，一级 一级催办和追责，直至完成目标任务。这种追根究底地控制 “异常化”十分为王永庆所看重，他通过常年的“午餐汇报 会”方式身体力行地推动异常管理，在加强过程监督和控制 的同时，促使各级层面及时发现和解决异常问题，进而形成 了台塑员工事事清楚、件件明白的严谨务实作风。（四）全面信息化 信息化为台塑实现精准管理、高效管理和从严管理打下 了坚实的基础，是其管理特色得以形成的重要保障。台塑在信息化上，一是打破业务鸿沟，树立就源录入、 统一平台和资源共享的信息管理架构，杜绝信息孤岛。二是 坚持自主研发，形成了“制度提出方+信息部门 + 制度使用方”三方共同协商定制的运作模式，确保了制度不仅“要”

8、信息化，而且“能”信息化。三是信息化直指业务流程的梳 理再造，令核心业务环环相扣、相互勾稽，各部门数据在内 在逻辑关系上相互印证，最大限度地减少了日常人为干扰。 这些都为精细化和高效管理夯实了基础，铺平了道路。例如 “一日结算”机制，在每年 1 月 1 号、每月 1 号中午之前完 成上年度和上月的所有报表， 数据截止日期是前晚的 24 点。 1990 年时结算时间是 7 天，王永庆提出每年缩短 1 天，至 2001 年终于实现并坚持至今。（五）成本精细化 王永庆认为“改善获利比增产获利大得多” ，台塑对成 本控制严之又严，对成本分析追根究底，止于至善，没完没一是推行目标成本管理，细分利润中心和

9、成本中心。台 塑各子公司是一级利润和成本中心，各公司内部的事业部是 二级利润和成本中心，再进一步分解利润和成本责任单元， 落实至车间、班组。其中成本中心的分解甚至到某台设备、 某项任务和某件工作。利润和成本中心在 1998 年分别为 180 个和 4 千个，至 2007 年已分别超过 1 千个和 1 万个。 二是推行单元成本管理，采取“剥 5 张皮”的方法用鱼骨图 细分单元成本。先分析产品制销总成本（由原料取得成本、 人工成本、制造费用、销售管理费用和财务费用构成）并向 下细分到子公司和事业部，再对产品单位成本和构成要素层 层分析和控制。用王永庆的话来说： “对成本控制就是要追 根究底，我们台

10、塑就靠这一点吃饭。 ”与此同时，对与企业 效益不直接相关的项目尤为节省，追求质朴简约，如高管人 员招待所的电视机只有普通电脑包大，该省的坚决省；但对 与企业可持续发展及应尽责任相关的环节，如电厂自动输煤 系统、医疗耗材和安环投入，又十分肯投入，绝不吝啬。（六）创新全员化王永庆认为，台塑 95% 的成长来自于内部管理的改善， 主张激发员工的切身感，制定企业改善提案奖励办法，鼓励 员工踊跃提出创新提案。为此，专门建立了内部创新平台， 制定了提案改善管理办法 ，实行全面改善活动。课长以 下员工可针对公司的管理和工作方法、制度和表单改善提出 创新建议，并且明确了改善提案奖励的适用范围、运行流程 和奖励

11、标准，以“鼓励员工更加机智地、而不是更加辛苦地 把每一项工作做得更好” 。平台在运行的头 3 年就采纳执行 了 300 多项合理化改善建议，发出 15 万元奖金，每月产生 的直接效益超过 600 万元。现在每年 60% 以上的管理改善 建议都来自于基层员工，合理化建议已成为常态。（七）考核定量化 为充分发挥考核的激励作用，台塑一方面建立科学严谨 的绩效考核体系，根据同行业最佳和自身历史最好水平，合 理设置考核目标，对每项工作设置可细致的量化评价标准， 例如提前或逾期一天办结工作各加减 0.25 分。另一方面加 强动态考评和快速兑现。单项工作完成出色者当日发放特别 奖金，实行月度绩效考核并当月兑

12、现奖金。连续三个月度考 核处于后三位的须进行书面说明。年度考核中，月度考核结 果占 80% ，年终综合考核结果分优、良、甲、乙、丙五等， 优等比例低于 10% ，优良等比例低于 30% ，对优良等次年 晋级工资，对丙等或连续两年乙等次年降两级工资。这种具 有细致量化标准的常考核和硬兑现，切实“让每个员工都知 道，把事情做好就有好处” ，使员工时刻都能认认真真、兢 兢业业地工作，积极性和责任感都很强。台塑集团在以上的合理化管理过程中把中国的传统文 化和日本的精细管理思想有机结合，以中国传统文化作为精 髓，坚持“中体西用” 、“洋为中用” ，开创了一套具有中华 文明特色的企业管理模式。二、中央企业

13、学习台塑合理化管理的实践中国石油化工集团公司在两期赴台塑考察学习的基础 上，不断优化和强化管理的长效机制。一是持续推进制度标 准化和全面信息化。系统梳理和全面评估公司现行制度，将 公司制度从横向上和纵向上详细分层分类，构建集团公司标 准化制度体系，设计不同层级和类别的标准化制度模板，对 制度的内容和流程进行规范设计。 以 ERP 为核心建设经营管 理平台和生产运营平台、信息基础和运维平台。二是深入开 展集中化和精细化管理。在财务领域深入推进资金集中管 理，会计集中核算和全员成本目标管理。在物资采购领域建 立集中统一的管理体制，加大总部集采力度，全面推进网上 采购，强化供应商和采购价格管理，建立

14、供应商管理平台、 制度、准入流程和量化动态的考核标准，建立物采价格数据 库，开展成本构成分析，加强价格监管。三是以异常管理和 全员改善为抓手， 建立常态化自我完善机制。 通过异常分析、 管理诊断与评价、调整经济活动分析会为问题分析等方式， 锁定重点问题，强化节点控制；开发改善经营管理建议信息 系统，实现建议提报、专家评审到立项实施和奖励公式的在 线运行，自 2010 年试点以来收到建议超过 25 万项，采纳 15 万余项，累计降本增效超过 76 亿元。四是持续对标，开 展比学赶帮超。从事业部（管理部） 、分（子）公司和装置 3 个层面，盈利能力、成本控制、生产经营、资产运营、发展 能力 5 个

15、维度， 7 个主要业务板块建立指标数管理体系，建 立对标评价的长效机制，分层分类对标国内外行业先进，实 施比学赶帮超。五是建立以整体效益为导向的动态绩效考核 机制。引入“联合基数法” ，改变以往单向分解下达考核指 标的做法，避免上下博弈；完善综合考核计分方法，突出整 体效益最大化； 实行季度对企业领导班子的严考核、 硬兑现。中国兵器工业集团以精益管理为核心主题，从战略层面 在集团全范围部署推动。 一是顶层策划， 总部全面策划督导。 制定集团公司全价值链精益管理战略实施指导意见 ，对 下属各单位的精益管理实施方案逐一评审并纳入考核，同时 督导所属企业主要领导亲历亲为、直接推动。二是发挥总部 部门

16、的推动作用。为各部门设置个性化精益改善任务和指 标，明确多部门协作事项的第一和第二责任主体，根据各部 门考核结果评出 ABC 并决定部门年终奖。三是完善机构， 建立组织保障。集团层面成立运营与绩效管理部，既负责牵 头推动精益管理，通过绩效考核督促激励，又负责集团重大 改善事项的实施推动。同时在全集团内推行物资集中采购和 资金集中管理。四是全员参与，培育精益管理文化。广泛开 展合理化建议活动，设立精益改善奖，让员工受益；锤炼员 工精益素养，建立研修中心，开展“对标践习”复制精益人 才；积极营造精益文化氛围。几年来全集团共建立精益管理 示范区611个，5S活动示范区1109个。中国盐业总公司结合公

17、司转型需要，明确定位，加快调 整，注重循序渐进。一是强强联合，推动转型。修订战略， 以“回归、转化、推出、创新”为方针，启动与台盐的战略 合作，贸易合作上委托台盐加工生产“宝岛海盐”产品，产 业合作上在台投建制盐和海水淡化厂，资本合作上推动公司 的科技创新项目在台融资；推动股份制和混合所有制改造， 联合行业六家企业成立中国盐业股份公司，在新业务领域搭 建平台引入台资，促进两岸产业融合。二是调整管理架构， 强化集团管控。明确总部与二级单位的职能界面，将总部部 门由 12 个调整为 10 个，新设企业管理部和运营管理部， 撤 销 4 个事业部；推动系统内部企业合并重组，分类规范下属 企业的董事会建

18、设；针对重审批、轻管理的现状加强在建项 目过程和运营管理；推动采购的集约化管理。三是推进运营 管理改善工作。加强全面预算管理，层层分解目标，细化对 标单元，将任务分解至基层并纳入岗位考核；以所属最大化 工企业为试点启动运营改善项目。中国航天科技集团公司长征机械厂通过树立制造典型 以点带面，结合产研特点推行三项改革创新。一是在新单元 引入先进制造模式。选择机械加工专业，成立精密加工中心 和活门中心两个新单位，以全数字加工的模式，高起点打造 数字化制造中心， 构建精细化、 流程化和可视化的现场管理， 使示范工时缩短 50% 。二是通过信息化再造科研生产流程。 成立信息化处，垂直管理信息化队伍，制定

19、信息化发展建设 纲领，搭建生产计划与物料管理系统、设计制造协同平台、 型号质量管理系统。 三是改革考核分配方式。 推进价值管理， 在车间层面推广全成本考核分配方式，从以工时为标准的分 配模式向以内模利润为导向的激励方式转变；在处室层面以 工资总额控制、战略目标和平衡计分卡的关键指标为基础， 开展差异化考核。 四是推动技术创新工程。 组建焊接、 铆接、 数字化装配、非金属成形的专业预研队伍；大力推动以搅拌 摩擦焊技术、增材制造技术为代表的“十大研发项目” ；成 立军民融合发展平台，鼓励新产品和新技术的研发。中核能源科技有限公司在学习考察后的两个月内即学 即用，务实推行管理举措。一是推行管控简洁化

20、。成立制度 管理中心，负责建立、修订和完善制度体系，对制度的执行 效果和有效性进行评价；将秘书部改为运营改善中心，负责 制度执行和经营改善督导； 新设工程综合管理部， 加强对 EPC 工程的协同性整体管控。二是借鉴永续经营的理念。对投资 方在价格谈判上注重合理； 帮助分包商改善管理、 提升能力， 赚取更多利润。三是在细节上加强成本管理。要求高管出行 乘坐经济舱；优化高温气冷堆的设备设计和建造方法。四是 注重培养员工品质。在学习考察后的一周内制定和推行新进 员工现场实习锻炼方案。五是通过信息化手段提高工作效 率。对公司管理层的工作处理时间进行统计和排位，实施公 示督促；正式上线运行任务跟踪系统。

21、三、启示及建议（一）借鉴共荣共存经营理念，打造受尊重的中石油 台塑对下游客户“共存共荣”的经营理念具有中国传统 的“中庸”智慧，充分体现了将中国的儒家文化与西方的管 理理论相结合。其在理念上追求利人利己、共存共荣，把上 游供应商和下游客户以及企业员工当作真正的合作伙伴，尊 重为先， 在追求企业合理利润的同时， 充分照顾伙伴的利益， 值得很好参考借鉴。集团公司提出建设忠诚、放心、受尊重 的中石油，与台塑的经营理念相契合，就是要寻求在努力提 升产品、服务的质量和品牌的同时，与合作伙伴坦诚相待， 互利共赢， 赢得客户的尊重， 藉此巩固和提升中国石油诚信、 稳健、负责任的大公司形象。（二）在管控优化上

22、注重集分有度，界面清晰 台塑简洁独特的组织结构和集分有度的管控模式，节约 了成本，提高了效率，同时使高层管理者更专注于战略性判 断，使各专业化子公司更灵活地开展业务经营，有效地实现 了在大政方针上的集权和具体经营上的分权。无论是经典的 法人治理模式，还是台塑的特色管控模式，企业的管控体制 和模式的衡量标准在于是否能够实现战略目标、组织结构和 管控体系等各功能体之间的协同匹配和高效低成本运行，生 搬硬套不可取，只有结合国情企情，才能发展出适合自身特 点的管控模式。结合中石油全面深化改革的实际，建议在管 控模式优化的初期有效开展简政放权，取消和下放相关审批 事项，调整审批权限，优化审批程序，下好先

23、手棋。同时加 大力度，推进共性业务在总部层面的集约化共享，通过对总 部部门做减法、对专业分公司和企事业单位做加法逐步厘清 管理界面，在循序渐进中做轻做精总部，做实做优专业分公 司，做强做专地区公司和专业公司。（三）在内部市场化进程中注重管放有度，区别对待 台塑的内部企业之间、事业部之间的物料互供按照市场 价格执行，生产经营按市场变化准确反应、快速应对，随时 调整并优化，这是市场环境中的企业必须具备的生存本领。无论是计划管控还是市场手段，都是为了使资源得到合理优 化配置，关键在于哪种方式的效率更高，以及市场交易的成 本和管控的费用哪个更低。因此，建议在中石油的内部市场 化进程中应牢牢树立整体效益最大化的目标，充分结合管控 和市场两种手段，在生产经营大的方面通过管控协调加强资 源优化配置。同时，通过市场化手段调节各板块及企业间的 利益关系。一方面，以管的思路强力构建板块之间的效益联 动机制，逐步熨平产销失衡矛盾，并且不断加强对内部市场 的监督、服务和仲裁。另一方面，以放的思路，完善以价格 为核心要素的内部