万科战略采购标准化

1、万科集团战略采购标准化I 一、组织设计及职责划分由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。 万科将集 团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。 其中，只要是全 国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购 最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部 采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战 略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目

2、 当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了 70%80%战略采购任务，平均在 4050项左右。|二、战略采购核心流程1战略采购过程3个管控点万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生 命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调， 各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案,以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控：(1) 招标文件的评标原则需要在实施方

3、案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率 。(2) 招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其 中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做 好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会， 如果通不过将 直接影响采购小组的绩效。(3) 在评估阶段，对供应商评估的维度需要从公司最关注的方面入手，例如万科 很关注供方工作配合程度，所以基本评估维度都围绕这方面进行。通过加强过程 评估，从评估中找到供方需要改进的问题，督促供方改进，

4、以谋求共同发展。2.技术制定标准流程(1) 制定技术标准的目的：实现集团部品技术标准的统一，形成电子标准库，实 现资源共享；规范采购部品的技术要求，保证采购部品的质量；为采购招标提供 技术支持，提高采购招标工作效率；整合编制资源，提高标准编制效率。(2) 组织架构设计a. 在组织架构设计上，集团成立部品技术标准委员会，负责集团部品标准的规划， 审核，审批，颁布和推广，下设工作组：b. 各区域及单列公司(3+2 )分别成立部品技术标准编审工作小组，负责标准的 编制，审核及执行3供应商管理流程战略供应商是指已与采购方签订战略合作协议，并且合作在一定时间、一定范围 内具有排它性质的供应商。战略供应商

5、的选择应该非常慎重，既要考虑到开发商 的实力以及在行业中的领先地位，以及开发商需求与供应商产品和服务的匹配程 度，还要考虑到双方的企业文化是否适应，以及企业高层之间是否相互认同。与此同时，在选择供应商上，万科建立了供应商量化评估评级管理体系， 包括过 程评估、年度评估和后评估。每个季度，所有的项目部都会给合作伙伴进行评分， 合作结束以后会有一个结果来综合评定， 以促进合作伙伴的优胜劣汰，提升彼此 竞争力。三、招标过程中评标的方式和要点万科在前期明确采购产品及对潜在合约伙伴进行考察之后， 即可进入到实际的招 标执行阶段，而这其中的评标就作为对甄选优质供应商最重要的一环， 这方面万 科在也有自己一

6、套标准做法，而且颇具特色。总体分为“技术商务评标 - 价格 评标- 综合得分评标”三个阶段：(1) 技术与商务评标，分别对供方技术、服务方式等进行评分，最后再将两者汇总出平均分，但商务标不包含对供方报价的考虑因素，更多是从供方提供的服务以及合作模式进行打分，主要体现对供方在产品品质和服务两方面的评价。(2) 价格评标，主要将供方的报价单独进行评分，价格满意度得分按以下方法计算：价格指数最低的公司价格满意度得分=最高的技术及商务综合得分价格指数最高的公司价格满意度得分=最低的技术及商务综合得分其他价格满意度得分按以下公式计算（即等差数列的计算模式）：价格满意度得分=（最高价格满意度得分-最低价格

7、满意度得分）* （该公司技术 及商务综合得分-最低技术及商务综合得分）/ （最高技术及商务综合得分-最低 技术及商务综合得分）+最低价格满意度得分（3）综合指标（性价比），通过对前两者得分加权平均后，最后得到综合得分最高的供方，同时也就找到了“性价比”最高的供方。|四、合同执行阶段的供方评估管理万科十分看重供应商管理系统的建立对规范房企的采购行为， 形成内部公开、透 明的采购管理系统和建立良好的供应商合作伙伴关系非常重要。 为此，万科建立 了网上供方管理平台，并建立对供应商的奖励、惩罚和扶持政策。 另一方面，为 了促进供方不断改进、提升质量，万科建立了对供应商的后评估和积分制度，逐 步形成与供

8、应商的长期合作伙伴关系，实现互利和共赢。具体看来，通过对不同资质的供方设立不同的评估维度及指标，并细化成问题， 形成评估问卷下发。一线人员只需要填写问卷，由专人根据不同问题的权重进行 加权汇总，最终得到对该供方评估的综合得分。总体上看，万科的评估模式看似与其他企业没有太大区别， 但其透过数据发现问 题，通过数据分析督促供方改进问题、提升质量的办法很有借鉴意义。万科在评估结果的基础上，加入统计分析学的理念，从评估得分的“重要性”及“满意度”双维度进行分析（1）重要性得分：将问卷进行汇总归类，分析各单个问题对总体得分趋势的影响程度；（2）满意度得分：将问题进行汇总，对各单项问题的满意度进行一个优先

9、级排序；（3）策略矩阵：在对评估维度进行重要性和满意度双向评估作用下，得到万科对供方分析的策略矩阵，通过策略矩阵找出当前供方存在的亟待改进的问题；（4）行动指数：在通过策略矩阵分析出当前需要重点改进的问题后，再进一步通过行动指数计算出最关键的问题，实现优先解决。如下图所示：经过从组织管控、流程制度到配套支撑三个层级分析万科战略采购模型，可以看 出，万科的战略采购能够有效执行和落地，有三个方面值得房企借鉴和学习：明确的战略定位：万科每年都将战略采购纳入到企业经营层面上进行分析，从采购进行延伸，搭建自己强有力的供应链，并定位为万科的核心竞争力之一。高层参与，兼顾各方权益：采购执行前必须兼顾集团和区域各